『How Google Works』は、史上最も成功したテクノロジー系スタートアップの1つであるグーグルから、ビジネスにおける知見を惜しみなく共有する一冊です。同社の元経営トップによって執筆された本書は、グーグルの成功への道のりを段階的に解説。あなたの会社でも応用できるロードマップを示します。
グーグルが実践する「イノベーション文化」を自社で育む秘訣
グーグルは世界で最も成功しているテクノロジー企業の1つであり、その急速な成長ぶりは特に注目に値します。1998年の創業以来、グーグルはインターネット検索の世界的リーダーへと瞬く間に成長し、その後もメール、モバイルテクノロジー、ソーシャルネットワーキングなど、他の主要テクノロジー分野へと事業を拡大してきました。
創業から15年以上が経った今も、グーグルはスタートアップ精神を失っていません。『How Google Works』は、創業者のラリー・ペイジとセルゲイ・ブリン、CEOのエリック・シュミット、プロダクト担当責任者のジョナサン・ローゼンバーグというグーグルのリーダーたちが、どのようにして優秀なエンジニアを惹きつけ、革新的な製品を次々と生み出す企業文化をつくり上げたのかを明らかにします。
本書では、グーグルが重視するスマート・クリエイティブ人材の採用に焦点を当てます。スマート・クリエイティブとは、技術的なノウハウと、好奇心旺盛で野心的な性格を兼ね備えた人材のこと。指示通りに動くとは限らない頑固なクリエイティブ人材のマネジメントは簡単ではありませんが、グーグルの成功が証明しているように、その成果は努力に見合うものです。
本書では、以下のようなことも明らかになります。
- 壁にメモを貼るだけで、厄介な技術的問題を解決する方法
- 1つの意思決定に最大6週間かかる理由と、それがなぜ良いことなのか
- 従業員に「遊びの時間」を与えることが、次のGmailを生み出すきっかけになる理由
卓越した人材が生み出す優れた製品こそ、ビジネス成功の鍵
ここ数十年で、テクノロジーの飛躍的な進歩は私たちの生活と世界を一変させました。今日では、膨大な情報をオンライン上に保存でき、ほぼあらゆるモバイル端末からインターネットに簡単に接続することができます。
ビジネス界では、こうしたイノベーションによって、あらゆる企業の関心が製品開発へと向かうようになりました。これには2つの理由があります。
第一に、インターネットによって消費者はより多くの情報と選択肢を手に入れ、より良い製品を求めるようになりました。たとえば、あるアプリが気に入らなければ、消費者は別のアプリをダウンロードすれば済むのです。
この新しい消費者市場では、顧客を獲得し維持するためには、可能な限り最高の製品を持つことが何よりも重要になります。
第二に、技術の進歩により、企業は製品を迅速かつ低コストで開発できるようになりました。たとえば、少人数のエンジニアチームでも、わずか数カ月で新製品を開発し、オンライン上で何百万人もの人々に無料で提供することができます。
こうした変化により、今や優れた製品は、派手なマーケティング戦略よりも強力な武器となります。そして、この重要な洞察こそ、グーグルが創業当初から持ち続けてきた指針なのです。
グーグルの創業者たちは、当初から最高の検索エンジンを開発することだけに集中し、それが成功すれば収益は後からついてくると確信していました（そして実際にそうなりました）。
グーグルの検索エンジンのアルゴリズムは、スマート・クリエイティブと呼ばれる優秀な人材だけが生み出せる、画期的な製品の一例です。
スマート・クリエイティブとは、従来型のビジネスセンスと技術的専門知識に、クリエイティブな感性を兼ね備えた人材です。競争心が強く、野心的で、好奇心旺盛。厄介な問題を解決するために徹夜をいとわず、自分の主張を通すためには上司の直接の指示さえも無視するような人たちです。
スマート・クリエイティブこそがグーグルの本質であり、実際、創業者のラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは、この種の人材の典型例と言えるでしょう。
彼らは採用において、単に最高のエンジニアを集め、素晴らしい製品を開発できるよう最大限の自由を与えるというアプローチを取ってきました。
スマート・クリエイティブの採用と確保を最優先事項に
これまで見てきたように、優れた製品を開発する鍵はスマート・クリエイティブにあります。では、あなたの会社は、この条件に合う人材をどのように惹きつければよいのでしょうか。
まず、採用を最優先事項の1つにしましょう。多くの組織では、新しい人材の採用は担当マネージャーに任されています。しかし、たった1人の意見は非常に主観的になりがちです。その代わりに、会社のさまざまな視点や役割（たとえば、エンジニア、営業担当者、マネージャーなど）を代表する採用委員会を設置することに注力しましょう。
これはまさにグーグルが採用を行っている方法です。委員会は、面接レポート、給与履歴、履歴書、推薦状などの客観的なデータや補足資料に基づいて候補者を審査します。
こうした補足書類はすべて貴重ですが、スマート・クリエイティブの採用には想像力も必要です。履歴書を見て、経験に基づいて候補者を評価しても、最も興味深く、聡明で、適応力のある人材は見つかりません。
標準的な面接の質問に加えて、候補者の興味や情熱について尋ねてみましょう。また、「大学の学費はどうやって払ったのか」といった不意を突くような質問で、候補者に挑戦してみるのも良いでしょう。
これにちなんで、グーグル元CEOのエリック・シュミットは、採用の決断を下す前に自分自身に1つの質問をします。「その候補者と空港で足止めされたら、面白い会話ができるだろうか？」
では、スマート・クリエイティブを採用した後、彼らを会社に留めておくにはどうすればよいのでしょうか。
スマート・クリエイティブは生まれつき落ち着きがなく野心的なため、この質問は重要です。いずれ彼らは会社を離れて、新しいことに挑戦したいと思うかもしれません。
それを早すぎる段階で防ぐには、従業員の知性に挑戦し、没頭させる方法を見つけましょう。そうすれば、刺激とモチベーションを感じ、離れたいという衝動が抑えられます。
たとえば、ある優秀なエンジニアがグーグルを辞めたいと言ったとき、シュミットは創業者たちとのトップ会議に彼を招待することで引き留めました。この会議に出席することでエンジニアはビジネスについて新しいことを学ぶことができ、結果的に彼はさらに2年間グーグルに留まることになりました。
優秀な人材を惹きつける、自由でクリエイティブな企業文化の構築
スマート・クリエイティブにとって、あなたの会社をより魅力的にするにはどうすればよいでしょうか。その答えは、会社の文化、つまり会社の基盤となる価値観にあります。
では、どんな文化がスマート・クリエイティブを惹きつけるのでしょうか。そうした人材は、クリエイティビティを後押しする環境で力を発揮します。クリエイティブな企業文化の3つの重要な要素は以下の通りです。
- 同僚同士の交流が容易であること。
- 従業員が自由に自分の意見を言えること。
- 従業員が主体的に意思決定できること。
3番目のポイントは非常に重要です。従業員が自ら意思決定できる自由を与える方法を見つけなければなりません。それができない場合は、少なくとも「ノー」と言うときに正当な理由があることを確認しましょう。
価値観を定義することも、魅力的な企業文化をつくる上で重要な要素です。たとえば2004年、グーグルの創業者たちは会社の指針をまとめた文書を作成しました。そこには「邪悪になるな」「世界をより良い場所にしよう」といったフレーズが含まれていました。
こうした取り組みは、優秀な人材を惹きつける環境づくりに役立ちますが、従業員を規律付けたりモチベーションを高めたりするわけではありません。また、普通の従業員をスマート・クリエイティブに変身させることもできません。
むしろ、高額な給与だけで惹きつけられる人材ではなく、特定の企業文化に惹かれる人材を惹きつける効果があります。報酬に関係なく懸命に働くモチベーションを持つ人材を見つけることは、間違いなく会社の成功につながるでしょう。
たとえば2002年、創業者のラリー・ペイジは、グーグルの検索ページに気に入らない広告が表示されているのを見つけました。彼はそのウェブページを印刷し、社員食堂の掲示板に「THESE ADS SUCK（この広告は最低だ）」というキャプションを付けて貼り出しました。
エンジニアのチームは金曜日にペイジのメモを見ました。そのチームは公式には広告を担当していませんでしたが、問題に触発され、週末の自由時間に取り組みました。翌月曜日までに、彼らは解決策を見つけ出していました。
グーグル自体がこのレベルの献身を引き出しているわけではありません。むしろ、会社の文化が、本質的にモチベーションが高く献身的な人材を惹きつけているのです。
予期せぬ課題に備えるには、変化の余地を残した戦略的基盤をつくる
多くのCEOは、自社には事業計画書が必要だと考えているかもしれませんが、それは間違いです。実際、従来型の計画書のほとんどは、必然的に失敗へとつながります。
なぜなら、典型的な計画書には変化の余地がないからです。しかし、ビジネスを運営するには、新たな課題が生じるたびに対応することが求められます。
たとえば、テクノロジー事業の長期戦略を立てたとしましょう。新しい技術や競合他社が出現し、迅速な対応が必要になったらどうしますか？固定された計画に固執していては、機敏に対応することはできません。
だからこそ、戦略の面では、静的な計画ではなく、戦略的基盤をつくることで、予期せぬ事態に備えることができるのです。
ここで区別すべきは、計画とは事業運営のための段階的なガイドであるのに対し、基盤とは指針となる原則の概要であるということです。
たとえば、ジョナサン・ローゼンバーグが2002年にグーグルの戦略的基盤を書いたとき、当初はレバレッジ、流通、マーケティング手法などを概説した、MBA式の典型的な事業計画書を書くつもりでした。
しかし、彼は最終的にもっと広範なものを書きました。それが実際に従業員の指針となるものだと気づいたからです。
彼の基盤には、成功のための3つのポイントがありました。
- すべての新製品は、優れた技術的洞察に基づくべきである。つまり、デザインやテクノロジーのコンセプトを新しい方法で応用し、製品のコストを下げるか、機能性を高めること。
- グローバル規模での急速な成長を生み出すことに集中する。競合他社は小さな優位性にはすぐに追いつくため、規模と成長を生み出す最善の方法はプラットフォーム、つまり人々を結びつけることで新しい市場を創造する製品とサービスの組み合わせを開発することである。
- 可能な限りオープンであること。できるときは、情報を世界と共有する。
この基盤を確立したことで、グーグルのスマート・クリエイティブたちは、予期せぬ問題に対する革新的な解決策を生み出すために、自身の特別なスキルと才能を応用できるようになりました。
スマート・クリエイティブを率いるなら、あなたの仕事は「決定」ではなく「議論」を促進すること
従来型の企業では、意思決定は階層的に行われる傾向があります。上級管理職が重要な決定を下し、他の全員は同意してうなずくだけです。
しかし、スマート・クリエイティブで構成された会社をマネジメントできる幸運に恵まれたなら、状況は異なります。意思決定のプロセスが決定そのものと同じくらい重要になるのです。なぜなら、従業員がその決定を支持しなければ、単純に従わないからです。
たとえば、創業者のセルゲイ・ブリンがある問題についてエンジニアと意見が対立したことがありました。ブリンは部下に自分の決定に従うよう強制する代わりに、妥協案を提案しました。チームの半分はブリンに従い、残りの半分はエンジニアに従うというものです。
しかし、それでもエンジニアは納得せず、結局、チーム全体がエンジニアの解決策に従うことになりました。ブリンの案ではありませんでした。
このプロセスが効果的なのは、全員が関与し、従業員が最終決定を支持することを保証するからです。
このような意思決定を自社で育みたいなら、あらゆる意見や立場が検討・議論される仕組みをつくりましょう。マネージャーとしてのあなたの仕事は、決定ではなく議論を促進することです。
あるとき、エリック・シュミット、ラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリンの3人全員が新製品の機能について意見が対立しました。結局、創業者の誰の意見も通りませんでしたが、選択肢を話し合うことで、さらに優れた別の解決策を思いついたのです。
このように、良い決定には合意形成が必要です。しかしもちろん、全員が異なる選択肢について議論すれば、正しい決定に到達するまでに永遠に時間がかかってしまうこともあります。
それでも、タイミングは重要です。重要な決定は時間をかけて議論することができますし、そうすべきですが、会社にとって役に立たなくなるほど遅くならないよう、期限を設けることが依然として重要です。
たとえば、グーグルが2002年にAOLとの取引を検討していたとき、シュミットはこの決定の重要性を認識し、6週間にわたって毎日会議を開くよう指示しました。
これにより、チームはさまざまな選択肢を十分に話し合い、検討する時間を確保しつつ、適切な時間枠内で決定が下されることを確実にしました。
スマート・クリエイティブは、オープンで協力的な職場環境で力を発揮する
情報は貴重な通貨です。だからこそ、多くのマネージャーが、自分が知っていることを共有することにスクルージのようなケチな姿勢を保っているのかもしれません。しかし、スマート・クリエイティブを監督する人にとって、それは選択肢になりません。
クリエイティブ人材をマネジメントするときは、よりクリエイティブで協力的な職場環境を育むために、情報に対してオープンなアプローチが必要です。
グーグルでは、四半期ごとの会社レポートは取締役会に提示されるだけでなく、全従業員にも提供され、誰でも確認することができます。
さらに、Momaと呼ばれる社内イントラネットには、開発中のあらゆる製品に関する情報が保存されています。また、各従業員の個別目標や週次のステータスレポートもここに保管されています。
これにより、全員が他の人の業務を把握でき、異なる部署間であっても、従業員同士のコラボレーションや知識共有がはるかに容易になります。
しかし、オープンさは組織レベルで培うべきポジティブな特性であるだけでなく、従業員自身にもオープンであることを奨励することが重要です。あらゆる議論が歓迎されることを明確にしましょう。
ほとんどの企業は厳格な階層構造になりがちですが、スマート・クリエイティブは自由に意見を言える機会があるときに最も力を発揮します。
グーグルの創業者たちは、毎週の全社ミーティングを開催することで、この傾向を育んでいます。ミーティングの前に、全従業員がオンラインのデータベースに質問を投稿することができます。創業者たちはすべての質問に必ず答え、従業員は個々の質問に投票して優先順位を付けることもできます。
そして、こうしたオープンさを推進する方針の結果、グーグルのチームメンバーは今では同僚と自ら会話を始めることに抵抗を感じていません。たとえば、ある従業員は自分自身に関する「取扱説明書」を作成し、自分と最も効果的に働くためのアドバイスをまとめました。
別の従業員は「オフィスアワー」を設け、質問したい人が誰でも来られる時間をつくっています。
イノベーションは人為的に強制できないが、それを促す環境はつくれる
そもそも、なぜスマート・クリエイティブを採用したのでしょうか。もちろん、イノベーションのためです。しかし、人にイノベーティブであれと強制することはできるのでしょうか。
実際、多くの企業が「チーフ・イノベーション・オフィサー」を任命するなど、人為的にイノベーションを強制しようとします。しかし、これが効果的なことはほとんどありません。
実際、グーグルの従業員の1人は、以前Yahooで「イノベーション責任者」を務めていました。彼の仕事は、エンジニア向けのプレゼンテーションを企画して、社内のイノベーションを刺激することでした。
もちろん、それは絶望的な仕事でした。その重役の12歳の娘でさえ、エンジニアの貴重な時間をイノベーションの講義で無駄にすること自体、あまりイノベーティブではないと指摘したほどです。そこで、その社員はYahooを去り、代わりにグーグルに就職しました。
しかし、イノベーションを強制する方法がないなら、どうすれば革新的で驚くような製品を生み出す会社になれるのでしょうか。従業員をよりイノベーティブにすることはできませんが、イノベーションを刺激する環境をつくるためのシンプルなヒントに従うことはできます。
第一に、従業員に挑戦を促す高い目標を設定しましょう。経験則として、最初に設定したすべての目標を「10倍」にしてみてください。たとえば、クォーツ時計は最も正確な機械式時計よりも10倍精密でありながら、価格は10分の1です。
イノベーションを促すもう1つの方法は、リスクと失敗に対してオープンになることです。たとえばグーグルでは、会社予算の70％をコアプロジェクトに、20％を新規事業に、最後の10％を新しい実験に充てています。これにより、リスクが高そうに見えるプロジェクトにも資金が提供され、イノベーションが前進し続けます。
そして最後に、本当にイノベーティブな会社にしたいなら、スマート・クリエイティブに、あなたが採用した目的である「スマートでクリエイティブであること」を実行させましょう。
だからこそ、グーグルは全エンジニアに、勤務時間の20％を好きなことに使うことを許可しています。実際、同社の最も成功した製品の1つであるGmailは、従業員の20％タイムから生まれたのです。
最後に
本書の核心となるメッセージ：
グーグルのようなイノベーション文化を自社で育てるには、「スマート・クリエイティブ」、つまり独自の才能とモチベーションを持つ人材の採用と確保を優先しましょう。ある程度の権限を手放したり、リーダーシップスタイルを調整したりする必要があるかもしれませんが、その結果は努力に見合う価値があります。
実践的なアドバイス：
採用委員会で候補者を評価しましょう。
新しいポジションの採用を行う際は、全社のあらゆる部門から代表者を招きましょう。採用委員会を設置して各候補者を評価・議論することで、誰を採用しても自然に会社全体の支持を得られるようになります。
また、意思決定者には想像力を使って、候補者がスマートで、好奇心旺盛で、クリエイティブかどうかを評価してもらいましょう。面接担当者が各候補者に、興味や情熱について予想外の質問をいくつかすることも重要です。
さらに読みたい方へ：『What Would Google Do?』 ジェフ・ジャービス著
インターネットの時代が到来しましたが、それがビジネス環境をどれほど根本的に変えたか、そして成功するために何をすべきかを理解している企業はごくわずかです。最も明白な例外は？グーグルです。『What Would Google Do?』は、グーグルやアマゾンのような他のウェブ2.0企業の成功を支える戦略的選択が何であるかを説明しようと試みる一冊です。
