『Teams That Work』（2020年）は、あらゆるチームを効果的にする7つの推進力のエッセンスを凝縮。最新の研究と実例が満載のこの実践ガイドは、共著者であるスコット・タネンバウムとエドゥアルド・サラスが、長年にわたってチームを成功へと導いてきた経験を余すところなくまとめた一冊です。
あなたにとってのメリットは？効果的なチームワークの基礎を学ぶ
「チームは素晴らしいか、そうでないかのどちらかだ」「機能するか、しないかだ」。こんな言葉を聞いたことがあるだろうか。あるいは、そんな当たり前の考えを信じるようになってしまったかもしれない。
こうしたチームワークにまつわる通念は、一見正しいように思えるからこそ信じてしまう。しかし、それは真実ではない。チームワークは、他のどんなスキルとも同じく、学ぶことができるものだ。誰だってチームプレーヤーになれる――ただ、その方法を学ぶ必要があるだけだ。凡庸なチームに甘んじるのはもう終わりにして、何が本当に効くのか科学に教えてもらおう。ここで紹介するのは、効果的なチームワークを生み出す7つの推進力だ。
これらは研究によって、パフォーマンスに直結すると証明されている要素である。7つの推進力を実践すれば、チームは単にうまく機能するようになるだけでなく、無敵と呼べるほどの力を発揮するだろう。この要約では、以下のようなことを学べる。
- 世界的に有名なレストランの厨房スタッフが、どのようにコミュニケーションを取っているか
- エベレストでの悲劇を招いたチームワークの課題とは何か
- 上級管理職の態度がなぜ大きな影響を及ぼすのか
時は1980年代、共著者のスコット・タネンバウムは大学の学内バスケットボールチームに参加していた。
チームワークは習得可能なスキルだが、能力不足を克服することはできない
3試合目を迎えたとき、彼はかなりの自信を持っていた。チームは最初の2試合に勝利しており、それ以上に重要なこととして、チームとしての連携がうまくいっていたのだ。しかし、3試合目の当日、彼は対戦相手のウォーミングアップを信じられない思いで見つめていた。相手チームの選手たちはダンクを決め、より高く跳び、シュートも格段にうまかったのだ。
スコットのチームで最も背の高い選手でさえ、助走をつけてもゴールのリムにやっと手が届く程度だった。言うまでもなく、その日彼らが勝つことはなかった。ここでの重要なポイント：チームワークは習得可能なスキルだが、能力不足を克服することはできない。 誰だって、大した才能もないのに勇気ある負け犬たちがチーム一丸となって思いがけない勝利を掴む物語は大好きだ。残念ながら、そうしたストーリーはほとんどがフィクションに過ぎない。スコットの学内チームには闘志は十二分にあったが、相手に勝つために必要なスキルが欠けていたのだ。
チームの効果性を高めようとどれほど努力しても、仕事を遂行するのに十分なスキルがなければ、チームは決して良いパフォーマンスを発揮できないということを認識しなければならない。もしチームに欠けている重要な領域があるのなら、誰かを新たに雇うか、トレーニングを受けさせる必要がある。どれほどチームワークを磨いても、そのギャップを埋めることはできないのだ。とはいえ、次のこともまた事実だ。一部のチームリーダーは才能に固執し、金で買える最高の技術エキスパートばかりを集めようとする。その結果、自分たちのチームパフォーマンスがせいぜい凡庸なままだと気づくこともある。なぜ、そんなことが起こるのか？
最高の人材で構成されたチームが、最高のチームになるはずではないのか？鍵となるのは、チームワークを他のあらゆるものと同様の「能力」として捉えることだ。チームプレーヤーであることは、単なる態度や性格特性ではない。それには特定の能力とスキルが必要であり、それらは技術的スキルと同じように、チームで学習することもできれば、直接採用することもできる。そして、こうした能力を発揮するチームは、より高い成果を上げるのだ。それでは、チームに関連する能力とは具体的に何だろうか？研究が重視するのは次の4つだ。すなわち、積極的な傾聴や効果的な質問といった優れたコミュニケーション、フィードバックを与え受け取ること、対立を乗り越えるスキル、そして共感や非言語的な合図を読み取る力といった対人スキルである。
チームメンバーに仕事をするための技術的知識は必要だが、チーム関連のスキルへの投資と採用を行うことで、そのパフォーマンスをさらに向上させることができるのだ。ロブ・ホールとスコット・フィッシャーは、かつて多くのチームを率いてエベレスト登頂に成功してきた。しかし、経験豊富な彼らであっても、1996年の遠征は悲劇的な結末を迎えた。
チームの協力は、そのチームに対して抱く信念と認識によって左右される
その朝、彼らが16人の顧客と共にベースキャンプを出発した時の計画では、山頂にどれほど近づいていようとも、午後2時には引き返すことになっていた。しかし、チームはスケジュールより遅れてしまった。
午後2時が来たとき、ホールは異例の判断を下し、前進を続けた。何人かのチームメンバーはベースキャンプへと引き返した。他の者たちは、深刻な懸念を抱きながらも、リーダーに従って山頂を目指した。そして、突然嵐が襲ったとき、登山者たちは酸素を使い果たし、方向感覚を失った。
5人の命が失われた。ここでの重要なポイント：チームの協力は、そのチームに対して抱く信念と認識によって左右される。 あの日の悲劇は、そうした信念の一つ、「心理的安全性」の重要性を証明している。遠征の早い段階で、ホールは「反対意見は一切許容しない」と強調していた。彼の言葉は絶対の掟だった。そのため、登山者たちの多くは、彼の続行決定に懸念を表明することをためらったのだ。
心理的安全性とは、意見の相違を唱えたり、ミスを認めたり、助けを求めたとしても、罰せられたり厳しく批判されたりはしないという感覚のことだ。そしてそれは、チームでの協力に必要不可欠な、ある種の個人的リスクを取るために欠かせないものである。だからこそ、研究では、心理的安全性が、病院の救急救命室からグーグルのオフィスに至るまで、さまざまな環境におけるチームパフォーマンスの最大の予測因子の1つであると判明しているのだ。さて、ここでチームメンバー間の協力を支える、他の二つの信念についても探ってみよう。一つ目は信頼だ。ビジネス・組織行動学の教授バート・デ・ヨングとその同僚は、何千もの研究をレビューし、互いに信頼し合うチームが一貫して高い成果を上げることを発見した。
生まれつき他人を信頼しやすい人もいるが、ある人物を信頼するかどうかの判断は、過去の経験よりも、現在その人がどう行動しているかの方が、より強く影響することが研究で示されている。つまり、信頼は勝ち取ることができるのだ。二つ目の信念は、専門家が「集団効力感」と呼ぶものだ。これは、チームメンバーが共有する、「自分たちなら特定の仕事をうまくやり遂げられる」という信念である。スタンフォード大学のアルバート・バンデューラは長年の研究を通じて、集団効力感を持つチームが、困難な課題を障害ではなく挑戦と捉え、苦しい時にさらに努力を注ぎ、失敗から立ち直る傾向があることを明らかにした。つまり、チームメンバーに高いパフォーマンスを発揮してほしいなら、彼らは信頼、効力感、心理的安全性といった中核的な信念を共有していなければならないのだ。
効果的なチームは、中核的なチームワーク行動を通じて連携する
近々ある結婚式のために、新しい服を一式揃える必要があると想像してみてほしい。あなたが大きなデパートで迷路のようなラックの中を物色していると、突然、一人の店員が現れて自己紹介をした。ケンドラという彼女は、あなたの好みを察したようで、あなたが店内を見ている間に、試着室に何着か服を置いておいてくれた。その後、別の店員ボーがあなたのところにやって来た。
彼によれば、ケンドラは別のお客様の対応で手が離せなくなったが、あなたが何をお探しかは伝えてくれたという。ボーは有望な品々を数点手に取り、そしてそれらがあなたに完璧にフィットしたのだ。あなたは感心する。このレベルの連携が、なぜこんなにも魔法のように感じられるのだろうか？多くのサービス現場では特に珍しいかもしれないが、それは魔法ではない。行動なのだ。これが重要なポイントだ：効果的なチームは、中核的なチームワーク行動を通じて連携する。
あなたとあなたのチームが今日から実践できる3つの行動を探ってみよう。ケンドラとボーが見せた最初の連携行動は、モニタリング、すなわち状況認識だった。アメリカ空軍の元チーフサイエンティストであるミカ・エンズリーは、状況認識のモデルを開発した。それは、変化やチームメイトの状況に注意を向け、その情報を意味のあるものとして解釈し、次に何が起こりそうかを予測するというものだ。ボーは明らかに、ケンドラがお客様に対応しているのを認識しており、彼女が手が離せなくなったことにも気づいていた。そして、新たな店員に一から対応してもらうのでは、顧客体験に悪影響が出るだろうと正しく予測したのだ。次にボーが行ったのは、介入することだった。
これが2つ目の連携行動、「バックアップまたはサポートの提供」だ。ケンドラが手を離せなくなったとき、ボーが責任を逃れようとしなかったことは明白だ。しかし、バックアップサポートとは、単に誰かの代わりをするだけではない。助言を提供したり、タスクを手伝ったりすることも含まれる。3つ目の連携行動は「適応」であり、これは経験から学び、調整を行うことだ。
確かなことは言えないが、ボーはおそらく他の何かで手が離せなかったのだろう。しかし、彼はケンドラにサポートが必要だと気づいた時に、自らの行動を適応させたのだ。彼らは明らかに情報を素早く交換（デブリーフィング）しており、だからこそボーは、あなたのところに来る前に、あなたが何を探しているのかをすでに知っていたのである。効果的なチームは、モニタリング、サポート、適応といった連携行動が奨励され、学習できるものであることを知っており、そのことがパフォーマンスに表れるのだ。
コミュニケーションにおいては、量よりも質が重要である
ラスベガスのMGMグランド内にある「ラトリエ・ドゥ・ジョエル・ロブション」は、ミシュランの星を獲得した世界的に有名なレストランだ。もし幸運にも厨房の近くに座る機会があれば、ある奇妙なことに気づくだろう。とても静かなのだ。実際、厨房チームの間で交わされる会話は最小限だ。何かが話されるときも、通常は短く、目的が明確である。
あれほど繁盛する人気店の厨房からは想像もつかないものだ。しかし、まさにこれこそが、スタッフがいかにして効率的に運営し、品質を維持しているかの証なのだ。ここでの重要なポイント：コミュニケーションにおいては、量よりも質が重要である。 コミュニケーションは、ただ多ければ良いというものではない分野だ。質の高いコミュニケーションとは、適切な人々に対して、明確で、正確で、タイムリーな方法で、有益な情報を共有することに重点を置く。そうでなければ、それは単に冗長なだけだ。
そして、優れたコミュニケーションがチームパフォーマンスにとっていかに重要かを示す十分な証拠がある。分野によっては、文字通り生死に関わる問題かもしれない。例えば医療分野では、あるレビューによると、10年間に発生した重傷や死亡事故の3分の2以上が、コミュニケーション上の問題に起因していたことが明らかになった。これとは対照的に、2009年にハドソン川に緊急着水を余儀なくされたUSエアウェイズ1549便を覚えているだろうか。この時は、死者はゼロだった。なぜか？
確かに、その一因は機長のスキルにある。しかし、乗務員同士の申し分のないコミュニケーションもまた、その理由の一つだったのである。では、質の高いチームコミュニケーションとは、実践においてどのようなものだろうか？「クローズドループコミュニケーション」と呼ばれる、シンプルながらも強力なテクニックを考えてみよう。これは、情報が理解されたことを確実にするための方法で、3つのステップからなる。最初に情報を伝達する「コールアウト」、受け手が理解した内容を伝える「チェックバック」、そして伝達者がその理解内容を確認または修正する「クローズ」である。この戦略の鍵は、チームメンバーの立場、意見、または感情についてのあなたの理解を伝えることだ。
これは、信頼と共通理解を築き、会話を生産的に前進させるための強力な方法である。避けるべきコミュニケーションの障害もいくつかある。例えば、他の人がすでに知っているはずだ、あるいは知っておくべきはずだと思い込まないこと。また、誰もがアクセスできるべき情報を、特定の人が抱え込むことで評価されるような状況も避けるべきだ。次は、効果的なチームの関連する推進要因、「共有認知」について見ていこう。
共有認知は、日常的なパフォーマンスを支え、混乱時にチームが適応するのを助ける
あなたのチームが、あるプロジェクトを成し遂げるために何ヶ月も取り組んできたと想像してほしい。ついにその成果を発表する日が来たが、プレゼンテーションの途中で、クライアントが明らかに良い顔をしていない。不満は顔にはっきりと出ている。何か手を打つ必要があるが、あなたのチームはどうすべきか分かっているだろうか？
その場で軌道修正できるかどうかは、まさにチームメンバーの「共有認知」にかかっているかもしれない。あなたのチームの全員が、クライアントの表情に現れた問題に気づき、同じように解釈しているだろうか？全員が緊急時対応計画を知っているだろうか？今、誰が主導権を握るべきか明確だろうか？重要なポイントは？共有認知は、日常的なパフォーマンスを支え、混乱時にチームが適応するのを助ける。
それでは、共有認知とは具体的に何だろうか？それは、共有された目的、何が重要かについての共通の優先順位、そして各人の役割や知識に対する共通理解などを含む。また、予期せぬ事態が発生した場合の共通の緊急時対応計画や、状況を判断し結論を導く際の類似した読み取り方も含まれる。先ほどの不満げなクライアントの例に戻ると、チームの成功は、その瞬間に適応し、方向転換する能力にかかっている。そして、プレゼンテーションの途中でチームが集まって再編成することはできないため、メンバー間の共通理解を頼りにしなければならないのだ。この能力は、どこからともなく湧いてくるものではない。
共有認知は、チームが実際の混乱に対処するはるか以前から、意図的に、そして時間をかけて構築されるものだ。緊急時に船を放棄するクルーズ船の状況を考えてみよう。乗組員はこの瞬間のために訓練を積んでいる。シミュレーションを完了し、乗組員には明確な役割と、乗客に何を話すか、どのような順序でタスクを実行するかについての共通の指示が与えられている。しかし、共有認知は、日常的な、ルーティン業務において、チームのパフォーマンスをどのように向上させるのだろうか？研究によると、共有された目的と優先順位を持つチームメンバーは、通常、自分のタスクにより一層努力し、求められた以上のことを進んで行う傾向があることが分かっている。
そして、役割とタスクについて全員が共通理解を持っていれば、より効果的なモニタリングと連携につながる。これは、以前触れたチームパフォーマンスの推進要因の一つだ。チームの認知を構築する方法はいくつかある。例えば、明確な方向性を設定し、それを伝えることだ。また、様々な不測の事態に備えて準備し訓練すること、そしてチームとして定期的なアップデートや振り返り（デブリーフ）を習慣的に行うことである。
間違った条件の下では、最高のチームでさえ苦戦する
ここで少し、デパートの販売チーム、ケンドラとボーに戻ろう。数ブロック前に出てきた二人を覚えているだろうか？彼らは、ボーがケンドラの代わりに介入した際、見事な連携を見せた。今度は別のシナリオを想像してみてほしい。
今回は、あなたが商品を返品しに来たとしよう。ところが、あなたがバッグを手にカウンターに近づくと、以前は親切だったボーが、鳴ってもいない電話を取り上げてしまう。彼は通話しているふりをし、ケンドラに渋々返品処理をさせるのだ。作り話のように聞こえるかもしれないが、実はこれは共著者たちが、ある大手小売業者から販売チームの協業改善を依頼された際に、まさに目撃した光景そのものだった。返品処理は顧客を逃がし、歩合獲得の機会を失うことを意味していた。従業員には、チームとして働くインセンティブが全くなかったのだ。
ここでの重要なポイント：間違った条件の下では、最高のチームでさえ苦戦する。 チームは真空の中で働いているのではない。条件とは、実際にはチームが活動する文脈や環境のことだ。そして、これまでに探求してきた他のすべての推進要因と同様に、それはチームのパフォーマンスに影響を与える。研究によると、チームは条件が良好な場合に、より多くの学習行動を示し、より創造性と革新性を発揮する。従業員は、自分の職場環境が協力的だと認識すると、仕事上の要件を超えて行動する傾向があるのだ。
しかし、条件が不利になると、最高のチームでさえも失敗しうる。まず、あなたのチームの足を引っ張っているかもしれない組織的な条件から見ていこう。組織は、自らが奨励する行動や態度を結果として得るというのは真実だ。だから、採用や業績評価のような方針や慣行がチームワークを重視していなければ、従業員もまたチームワークを重視しなくなる。これは、例えばコミュニケーションや心理的安全性の確保を通じた、上級管理職の影響力についても同じことが言える。先ほどの大手小売業者の話に戻ると、彼らは人事慣行を変え、各販売員が販売実績に加えて、返品処理や同僚の手助けといった項目でも評価されるようにした。
上級管理職はこの変更を支持し、以前の利己的なシステムで成功していたベテラン従業員に対しては、断固とした態度で臨んだのだ。たとえあなたが組織全体の方針に対してほとんど制御権を持っていなくても、チーム固有の条件にも目を光らせる必要がある。まず第一に、メンバーが仕事を完了するための適切なリソースを持っていなければ、どんなチームも成功することはできない。それには時間も含まれる。
連携やコミュニケーションといったチームワークのタスクは、個人のタスクよりも完了するのに時間がかかることが多い。我々が見てきたように、こうしたチームワーク行動は魔法のように育つものではない。それらが発展するための時間と、適切な条件が与えられなければならないのだ。
リーダーシップとは、チームが成功するために必要な推進要因が整っていることを確実にすることだ
そしてついに、私たちは効果的なチームワークの最後の推進要因、リーダーシップにたどり着いた。ここで焦点となっているのは「リーダー」個人ではないことに注意してほしい。そして、それには十分な理由がある。チームメンバーは誰でも、時にリーダーシップの機能を担うことができるのだ。ここでは、チームリーダーシップの7つの必須機能について探っていく。
それぞれの機能は、これまでに取り上げてきた推進要因の一つを際立たせる役割を果たす。ここでの重要なポイント：リーダーシップとは、チームが成功するために必要な推進要因が整っていることを確実にすることだ。 リーダーシップの第一の機能は、「学習と適応を促進すること」だ。最高のチームが最初からそうであることは稀だ。彼らは、常に自分たちの能力を向上させることで、時間をかけてより良くなっていく。スコットはバスケットボールのチームメイトの身長を伸ばすことはできなかったかもしれないが、あと数年一緒に過ごし、トレーニングを積んでいれば、大きく前進したことだろう。
二つ目は、「心理的安全性を育むこと」だ。あの運命の日、エベレストの登山者たちには、リーダーの命令に逆らうための心理的安全性がなかった。チームの協力は、罰せられずに正直に発言しても安全だと感じられるといった信念や認識によって左右される。三つ目は、「チームメイトの説明責任を果たさせること」だ。もし二人の販売員、ボーとケンドラのどちらかが、必要なタスクを怠っていたら、どうやって適切に連携できるだろうか？モニタリングやサポートといった連携行動は、チームメンバーが自分の責任を果たすことに依存しているのだ。
四つ目は、「チームの感情と態度をマネジメントすること」だ。「ラトリエ・ドゥ・ジョエル・ロブション」の厨房スタッフのように、質の高いコミュニケーションを実践しよう。チームメイトの感情をあなたがどう解釈しているかを相手に伝えることは、素晴らしい第一歩となる。対立は、管理されれば生産的になりうる。しかし、対立を回避することは、長期的に見てチームを傷つけるだけだ。五つ目は？「明確さと方向性の一致を確実にすること」だ。
チームは、役割や緊急時対応計画などについて全員が共有認知を持っている時、より良いパフォーマンスを発揮する。例えば、クライアントへのプレゼンが突然おかしくなったときに、チームが適応できるように、その共有認知を整えているのは誰だろうか？六つ目のリーダーシップ機能は、「障害を取り除き、サポートを得ること」だ。チームが仕事をするための適切な条件を確保しよう。チームワークを改善したかった大手小売業者は、販売スタッフが返品処理を避けるために電話に出たふりをするのをやめさせるため、インセンティブと方針を導入する必要があった。最後に、七つ目は、「参加とエンパワーメントを促すこと」だ。
チームの成功に当事者意識を持って取り組んでいるのは誰だろうか？これらすべてのリーダーシップ機能が示すように、全員が、チームの推進要因を機能させるために自分が果たすべき役割があると認識すべきなのだ。そのようにチームをエンパワーすれば、チームは無敵となるだろう。
最後のまとめ
この要約の核心：チームワークは、他のどんなスキルとも同じく、学習できるスキルである。チームは、効果的なチームワークの7つの推進要因――能力、協力的な信念、連携行動、質の高いコミュニケーション、共有認知、組織的・チーム固有の条件、そしてリーダーシップ――を確実に実践することで、パフォーマンスを向上させることができる。だからもう、チームワークにまつわる神話や、怪しげなリーダーシップ専門家のアドバイスは脇に置き、今日からは科学にあなたのチームのパフォーマンスを導かせよう。実践的なアドバイス：チームでの振り返り（デブリーフ）を実施しよう。
振り返りを行うチームは、行わないチームに比べて平均20%もパフォーマンスが高い。チームでの振り返りは、何がうまくいっているのか、次回に向けて何を改善すべきかを内省する機会だ。これは、ここまで探ってきたチームの効果性を高める推進要因のいくつかに、簡単に取り組むための方法である。プロジェクトの最後だけでなく、そのサイクル全体を通じて定期的に振り返りを実施し、そのための時間を必ず確保しよう。もしあなたがリーダーなら、チームメンバーに最初に話をさせ、あなた自身が次回に改善することを一つ共有することで、良きチームワークの模範を示そう。
