『エンロン―史上最強のエリートたち』（2003年）は、かつてウォール街で市場革新の申し子と称されたエネルギー企業エンロンが、いかにして劇的な転落を遂げたのかを描き出します。本書では、金融詐欺の手に汗握る実態を詳述しながら、エンロンの企業文化を築き上げ、破滅へと導いた人物像にも鋭く光を当てます。
この本で得られること：米国史上最大の企業破綻はなぜ起きたのか？
かつてエネルギー、商品、サービスで圧倒的な存在感を誇ったエンロン・コーポレーション。その名は今や、不正、腐敗、巨額の負債の代名詞となっている。急騰する利益の裏で米国史上最大の破綻劇へと転落したエンロンの物語は、現代で最もスキャンダラスなビジネスケースだろう。しかし、一介の優良企業がビジネス界の頂点に立ち、やがて経済的悲劇に崩れ落ちるまでには、いったい何があったのか？
本書では、エンロンの過去に分け入り、悪名高いスキャンダルの背後にいた人々の実像に迫り、欲と欺瞞がいかに劇的な破滅を招くのかを解き明かす。
さらに、以下のポイントが明らかになる：
- エゴの塊や裏切り者がなぜエンロンで歓迎されたのか
- 巧妙な金融スキームが既存の負債をいかにカモフラージュしたか
- 経営陣の非公開会議の舞台裏で何が起きていたのか
設立からわずか２年で破綻寸前──エンロンは数十年にわたる欺瞞の末に倒産した
歴史は繰り返すと言われるが、2001年にアメリカのエネルギー巨大企業エンロンが破産申請に追い込まれた時、まさにそれを痛感した者は多かった。巨額の負債と不正経理による崩壊は、創業当初に経験した苦境をそっくり再現するものだったのだ。
実際、設立からわずか2年後の1987年、エンロンはすでに借金まみれだった。
エンロンは1985年、パイプライン会社ヒューストン・ナチュラル・ガス（HNG）とインターノースの合併により誕生。野心的で知性的なケン・レイがCEOに就き、1986年にエンロンへと社名を変更した。
ところがケン・レイにとって不幸なことに、エンロンはあっという間に財政難に陥る。1986年初頭には初年度の損失が1400万ドルに達し、1987年1月には信用格付けがジャンク級に転落した。
何が起きたのか？
エンロンは不正な商慣行に手を染め、倒産寸前まで追い込まれていたのだ。特に問題だったのが「エンロン・オイル」という子会社である。エンロン・オイルは石油の生産や販売を手がけず、ひたすら石油の「価格」に投機していた。それだけでなく、トレーダーたちは利益を不正操作していた。
たとえば、架空の会社との取引を仕組み、ある契約で巨額の損失を出したことにし、別の契約で同じ額の利益を計上して相殺する。こうした架空の損失で、四半期ごとの利益を都合よく移動させていたのだ。
エンロンは、着実に増加する利益をウォール街に示そうと必死だった。株式市場はそうしたトレンドにすぐ報いるからだ。だが1987年、エンロンの石油投機はハイリスクな賭けが裏目に出て大損し、会社全体が破綻の危機に瀕した。
それでもケン・レイは動じなかった。彼はウォール街のアナリストに「今回の落ち込みはたまたまであり、二度と起こり得ない」と断言した。しかし今や我々が知る通り、こうした欺瞞と無責任さこそが、エンロンの企業文化の根幹をなしていたのだ。
「ビジョナリー」を迎え、エンロンは根本から変貌した
最初の危機をどうにか乗り切ったエンロンだったが、1988年末には再び窮地に立たされる。根本的な問題は、実質的な利益を生み出すビジネスモデルを持っていなかったこと。そこでエンロンは、解決策としてジェフリー・スキリングを迎え入れることにした。
かつてマッキンゼーのコンサルタントでハーバード・ビジネススクール出身のスキリングは、1990年にエンロンに入社し、新設子会社「エンロン・ファイナンス」のCEOに就任する。極めて頭脳明晰だったスキリングは、エンロンをひとまず“成功企業”へと変貌させる原動力となる。
まずスキリングは、エンロンを自ら「ガス銀行」と呼ぶ仕組みに転換した。ガス生産者がエンロンに販売契約を結び、エンロンがそのガスを顧客と契約する。エンロンの利益は、生産者への支払額と顧客への販売額の差額である。だがスキリングは、この契約自体を取引するという別の儲け道も見抜いていた。
スキリングの基本構想の第二段階は、エンロンに「時価会計」の採用を納得させることだった。
通常の会計では、契約から実際に入金されるたびに収益や利益を計上する。一方、時価会計は、契約を結んだその日に、契約全体の推定総価値を即座に計上してしまう。つまり、将来得られるはずの利益をすべて先取りすることで、企業は急成長しているように「見える」のだ。これがウォール街の投機家を喜ばせ、株価を押し上げる。
最後にスキリングは、熟練のマネジメントや現場経験より、純粋な頭脳を最重視する企業風土を作り上げた。彼は「スパイク（突出した能力）のある奴」を好んで雇うと言っていた。ひとつの際立った才能さえあれば、欠点には目をつぶって採用するというわけだ。
その結果、エンロンはエゴマニア、社会的に不適合な者、裏切り者で溢れかえった。だがスキリングにとっては、彼らが巧妙に自分の望みを叶えさえすれば、それでよかったのだ。
しかし、優秀な人材だけで成功の波に乗り続けることは可能なのか？ エンロンの場合、答えはノーだった。
レベッカ・マークはエンロンの顔であり、有害なディール文化の生みの親だった
エンロンを改革したのはジェフ・スキリングだが、1990年代半ばまで社外の人間で彼の名を知る者はほとんどいなかった。世間に向けたエンロンの顔は、男性優位の業界で異彩を放つ女性スター、レベッカ・マークだった。
1990年代まで、欧米企業の多くは発展途上国を見向きもしなかった。膨大な人口とそれに見合うエネルギー需要があるにもかかわらずだ。レベッカ・マークは「エンロン・ディベロップメント」という子会社のトップとして、できるだけ多くの途上国とエネルギー契約を結び、エンロンの旗を世界中に掲げることを任務としていた。
彼女は世界を飛び回り、90年代半ばにはエンロン・ディベロップメントは一見大成功を収め、マークにその功績が認められた。美貌と眩しい笑顔を武器にしていた面もあるが、マーク最大の特徴は底抜けの楽観主義だった。すべてはうまくいくと固く信じていたのだ。
しかし、その笑顔と請け合いの裏で、マークは徐々にエンロン・ディベロップメントのディール文化を毒していく。部下たちは、とにかく契約を多く取ることこそが任務だと思い込まされた。これはエンロンの欠陥だらけの報酬体系に起因している。
たとえば、開発担当者はプロジェクトごとにボーナスが支払われた。つまり、契約が成立した時点で報酬が支払われる──パイプラインが一本も敷かれず、基礎すら注がれていないうちに、だ。そのため、契約を結んだ後まで責任を持って実行するインセンティブはまったくなく、いったん動き出したプロジェクトの面倒を見る者もエンロンにはいなかった。
かくして、マークは「悪いことなど起こらない」と信じながらも、日々あちこちで惨事が起こっていた。たとえば1995年、エンロンはドミニカ共和国の発電所に9500万ドルを投資した。ところが同国政府は、その発電所で作られた電力の代金を支払わなかったのだ。その結果、2000年半ばまでに巨額の投資が生み出した収益は、わずか350万ドルに過ぎなかった。
スキリングが社長に就くと、トレーディングが中核事業となり、リスクと欺瞞の文化がもたらされた
1996年、エンロンはジェフ・スキリングを新社長兼COOに任命する。最高幹部に上り詰めたスキリングは、たちまちエンロンを自らのイメージに合わせて作り変えていった。トレーディングが会社の中心に据えられ、パイプラインや天然ガス生産といった旧来の事業は軽視されるようになる。
エンロンはすでに天然ガス業界で最大手の地位を築いていたが、スキリングはさらに先を目指した。もっと多くの取引を、それもガスだけにとどまらず電力セクターにまで拡大しようとしたのだ。まだエンロンは電力業界では完全にアウトサイダーだったにもかかわらず。
会社を塗り替える中で、スキリングは収益性のある事業であっても、古い事業を切り捨てる機会を逃さなかった。その結果、90年代末までにエンロンは根本的な変容を遂げる。すなわち、トレーディングとディールこそが中核事業となったのだ。
だが、スキリングの変革は別の結果ももたらした。最も大きなものは、リスクを取ることと財務上の欺瞞が事実上不可避な場所となったことだ。なぜか。スキリングがエンロンの年間利益目標を生み出す方法がまったく馬鹿げていたからだ──彼は、ウォール街が望む数字を単に捏造して設定していたのである。
問題は、トレーディングとディールを基盤とする企業では、収益が安定的に伸び続けることなどありえない点だ。トレーディングデスクは、一瞬で何百万ドルも儲けることもあれば失うこともある。
その結果、エンロンが仲介する取引はますます大きなリスクを伴うようになり、社内のリスク評価・管理部門（RAC）は、取引が商業的な支持さえ得ていれば黙認した。同時に、RACの存在自体が「エンロンは競合他社より慎重に大きなリスクを扱える会社」というイメージを演出する役割を果たしていた。
投資家に約束した利益目標に到達するため、エンロンはいくつもの小細工を弄した。将来の収益を過大に計上し、実際に生じていた損失の計上を先延ばしにしていたのだ。
アンドリュー・ファストウは負債を隠す金融スキームを創り出し、自らも巨万の富を得た
エンロンの事業の性格を変えたのがスキリングなら、財務を根本から変えたのはアンドリュー・ファストウである。
すべての始まりは、1990年からエンロンの財務部門にいたファストウが、1998年にCFO（最高財務責任者）に昇格したことだった。彼とそのチームは、エンロンの実際のビジネスと、スキリングやレイが世間に見せたかった絵姿とのギャップを埋めるべく、財務の巧妙な操作に着手した。
どうやってか？負債を隠蔽する金融スキームを駆使したのだ。
一例が「ホワイトウィング」である。1997年に設立されたこのエンロンの子会社は、業績の悪い資産を購入し、売却するために作られた。たとえば、エンロンが800万ドルを投じて発電所を建設し、それが1000万ドルの価値になると見込めば、帳簿上200万ドルの利益を計上する。
ところが実際の発電所の市場価値が700万ドルに過ぎず、期待外れに終わった場合、エンロンは本来、計上した200万ドルの利益を消し、100万ドルの損失に置き換えなければならない。しかしエンロンは、そんなことはせず、ホワイトウィングにその発電所を丸ごと1000万ドルで売却する。ホワイトウィングはそれを700万ドルで転売し、差額の300万ドルはエンロン株で補填される。
エンロンが発行した300万ドル相当の株式は帳簿上、損失として表示されないため、事実上100万ドルの損失を200万ドルの利益に偽装したことになる。
だがファストウは、会社に金を作ってやるだけでは飽き足らず、自分自身にもたっぷり報いる手口を知っていた。たとえば1999年、彼はLJMというファンドを立ち上げた。その名は妻のリー（Lea）、息子のジェフリー（Jeffrey）とマシュー（Matthew）の頭文字に由来する。ホワイトウィングと似て、LJMはエンロンの不良資産に投資し、それらをバランスシートから切り離すことを可能にした。
しかし、エンロンのCFOでありながらLJMのトップであることは、明白な利益相反だった。実質的に自分自身と交渉できる立場だからだ。帰結として、ファストウは二重の立場を利用し、ひっそりと数千万ドルもの私腹を肥やした。
スキリングは電力とブロードバンドにエンロンの未来を賭けたが、いずれも失敗に終わった
エンロンはいつまでも不正経理に頼り続けるわけにはいかなかった。こうした会計操作は、スキリングが「実質的な」利益を生む次の策を打ち出すまでの、見せかけの救命具に過ぎなかったのである。
スキリングの第一のアイデアは電力事業への参入だった。主な理由は、1990年代半ばの時点では、家庭向け電力小売が州政府によって規制されており、エンロンは市場がいつか自由化されると見込んでいたからだ。そうなれば、全国の企業や家庭に電力を直接販売できる絶好のポジションを築ける。
ただ、ひとつ問題があった。既存の地域電力会社が規制緩和を阻止しようと猛烈に反発し、実際に規制を緩和した州はごく一部にとどまったのだ。エンロンが直接顧客に電力を販売できたカリフォルニア州でも、新規顧客獲得に2000万ドル以上の広告費を投じたにもかかわらず、消費者は値引きの魅力以上に、長年使ってきた信頼できる電力会社からの乗り換えに二の足を踏んだ。
加えて、エンロンは本来、電力事業に適した企業ではなかった。たとえば、顧客を引きつけようと「効率の大幅改善」を約束したものの、それを実現する方法はまるでわかっていなかったのである。
スキリングの第一の計画は失敗に終わった。では第二の策は？残念ながらそれもまた、とてつもない大失敗だった。
スキリングはブロードバンドこそがエンロンの次なる大黒柱になると説いた。天然ガスと同じように、帯域幅の容量を取引してはいけない理由はない、というわけだ。1999年、エンロンはリアルタイムで帯域幅を提供できるサービスが間もなく実現すると約束し、そのために高度なブロードバンドネットワークシステムを構築すると発表した。
当時、エンロンは自社のシステムを「回線はつながり、テスト済みで、すぐに使える」と喧伝していた。しかし実態は、商用レベルでの稼働にはほど遠く、約束された技術の多くは実験室から出ることさえなかった。エンロンにリアルタイムの帯域幅提供はついにできず、永遠に不可能だったのだ。
アナリストたちはエンロンを絶賛した──負債隠しに気づいていたとしても
ここまでエンロンの実態を知ると、エジソン電力協会のトーマス・クーン会長が「エンロンの経営陣は天才少年、決して間違いを犯さない黄金の若者たちのオーラをまとっていた」と語ったのが信じがたく思えるかもしれない。事実、スキリングとレイは、マイクロソフトのビル・ゲイツやアップルのスティーブ・ジョブズと同列に語られていた。
アナリストたちはエンロンの業績を盲目的に信じ続けた。一例が2000年1月の年次アナリスト会議で、スキリングら経営陣が各事業部門の業績をレビューする恒例行事である。
この会議のハイライトは？
経営陣はエンロンの新ブロードバンド戦略をお披露目し、「世界最大のプレミアム・ブロードバンド提供会社になる」と自信満々に宣言した。スキリングに至っては、この新規事業の価値が290億ドルに達すると予測してみせたほどだ。
当然、会場は熱狂に包まれた。約200人のアナリストが慌ただしくトレーディングデスクに電話し、エンロン株への投資を指示。その結果、たった1日で同社の株価は26％も急騰した。実に、集まったアナリストの誰一人として踏み込んだ質問をしようとはしなかったのだ。会場はエンロンへの絶対的な賛美一色だった。
もっとも、アナリストたちが何も知らなかったかと言えば、そうではない。エンロンの輝かしい外見の裏に何が潜んでいるか、正確に把握していた人間は驚くほど多かった。
たとえば、アナリストの多くは、計上されている利益が実際のキャッシュフローをはるかに上回っていることを知っていた。JPモルガンのアナリスト、カイル・ルーデンは1999年半ば、「ENE（エンロンの株価銘柄）はキャッシュのストーリーではない……契約の構築、ひいては収益の計上においてエンロンには大きな裁量の余地がある」とレポートに記している。
さらにアナリストたちは、エンロンに巨額の簿外負債があることも承知していた。それでも、その事実をレポートで指摘することはほんのたまにしかなかった。
2000年、エンロンの財務状態への懸念が浮上し、不可解な動きが疑念を煽った
2000年12月13日、スキリングはエンロンの頂点に立っていた。CEOの座をケン・レイから引き継ぐことが発表されたばかりだった。その昇進を祝して『ビジネスウィーク』誌は敬意を込めたカバーストーリーを掲載し、彼を全米で2番目に優れたCEO──マイクロソフトのスティーブ・バルマーに次ぐ──と称えた。まだCEO就任から3カ月も経っていないにもかかわらず、である。
しかし、スキリングへの称賛の裏で、エンロンの成功に懐疑の目が向けられ始めていた。2000年9月20日、ジョナサン・ウェイルは『テキサス・ジャーナル』（『ウォール・ストリート・ジャーナル』の地域版）に、エネルギー企業の時価会計への依存に焦点を当てた記事を寄稿した。エンロンが現金が実際に入る前に利益を計上する決定的な手段である。
この記事を読んだ有力ヘッジファンドマネジャーのジム・チャノスは調査を開始。エンロンが着実に増収を報告しているにもかかわらず、ビジネスそのものはほとんど収益を上げていないように見えることを突き止めた。彼は懐疑的な見方を『フォーチュン』誌に持ち込み、2001年3月には「エンロンは過大評価されていないか？」という見出しの記事が掲載された。
記事はエンロンのキャッシュフロー不足と負債の増大を指摘し、投資業界で高まりつつある疑念を明るみに出した。
その疑念をさらに増幅させたのが、スキリングの突然のCEO辞任だった。
2001年8月14日、エンロンはスキリングの退任とケン・レイのCEO復帰を発表。スキリングが投資家に語った言葉は「開示すべきことは何もない。会社は極めて健全だ……すべて個人的な決断だ」というものだった。
だが、その動きはどう見ても不自然だった。これほど野心的なCEOが、就任わずか6カ月で、あっさり辞めるだろうか？スキリングの電撃辞任が、エンロンの潜在的問題への新たな憶測を招くのは不可避だった。
エンロンは膨大な負債の重みでついに崩れ、破産申請に追い込まれた
スキリング辞任の翌日、エンロンの古参である中堅社員のシェロン・ワトキンスは、匿名の手紙をケン・レイに送った。「私たちが会計スキャンダルの波の中で自壊するのではないかと、信じがたいほど不安です」
それにもかかわらず、レイは動揺を見せず、あるエンロン幹部の言によれば「ケンは、エンロンの正しい部分が間違った部分を修復できないはずがないと思っていた」という。しかし、レイが何と言おうと、巨大な負債と急落する株価がエンロンを資金繰りの危機へと突き落とそうとしていた。
現金調達のためにエンロンが結んでいたいくつかの取引には、株価と信用格付けが一定ラインを割った場合、数十億ドルの負債を即時返済する条項が盛り込まれていた。マスコミがエンロンのずさんな財務体質を暴くにつれ、株価はすでにその許容ラインを下回り、信用格付けもジャンク級すれすれのところまで落ちていた。
一例を挙げれば、エンロンの株価は2000年8月のピーク時1株90ドルから、2001年10月には20ドルを下回るまでに暴落していた。
経営陣は急いで20～30億ドルをかき集める必要に迫られた。さもなければ、恐慌に陥った債権者らが会社を閉鎖してしまう。だがそれすらも不可能だった。銀行はすでにエンロンへの融資枠が完全に枯渇していることを明確にしていたからだ。
倒産を避ける唯一の望みは、エンロンがずっと軽蔑してきた同じヒューストンのエネルギー業者「ダイナジー」との合併だった。当初、ウォール街のトレーダーたちはこの合併話を良いアイデアだと思っていたが、すぐに考えを変えた。ダイナジーの経営陣も同様だった。結局、エンロンとの合併の先に何が待ち受けているのか、本当に分かっていたのだろうか？
要するに、合併交渉は失敗し、代替策を失ったエンロンは2001年12月2日、米国史上最大の破産案件を申請するに至った。
ケン・レイ、ジェフリー・スキリング、アンドリュー・ファストウら幹部は詐欺で有罪判決を受け、収監された
エンロン崩壊後、取締役会を含む関係者全員がいかなる責任も否定した。しかし2003年までには、その茶番は崩れ始める。米司法省の検察官が長大な起訴リストを発行し始めたのだ。最終的に33人が起訴され、うち25人が元エンロン幹部だった。
頂点にいたレイ、スキリング、ファストウ、マークに何が起きたのかは以下の通りだ：
2004年、ファストウはすべての罪状を認めた。6年間の服役の後、2011年に釈放され、彼は「エンロンの株主を犠牲にして自分や他者を利するスキームに関与した」と認めた。後にさらに「私とエンロンの上級経営陣は、エンロンの公表財務結果を不正に操作した。その目的は、エンロンの真の財務状態について投資家や他者を欺き、エンロンの株価を人為的につり上げ、信用格付けを不正に維持することにあった」と付け加えている。
ケン・レイは1日たりとも刑務所で過ごさずに世を去った。彼は共謀、誤解を招く発言、詐欺など10件で起訴され、すべてについて無罪を主張したが全件で有罪評決を受けた。しかし2006年7月5日、量刑が決まる前にコロラド州アスペン郊外で妻とともにいる際に倒れ、心臓発作で死亡した。
ジェフリー・スキリングは2004年に共謀、詐欺、インサイダー取引など35件で起訴され、19件で有罪となった。「会社が最高の状態以外の状態にあるとはまったく知らなかった」と主張し続けたにもかかわらず、2006年に懲役24年超と4500万ドルの罰金を言い渡された。
では、レベッカ・マークは？
彼女はスキャンダルが公になる前の2000年8月にエンロンを去っていた。エンロン株をピーク時に売却し、実に8250万ドルを手にしていた。マークが犯罪で起訴されることは一度もなかった。
本書の要点
本書の核心：
エネルギー大手エンロンは、会計詐欺の道具箱や有害なディール文化を含む不正なビジネス慣行を用いて、株価を人為的につり上げた。その欺瞞の戦術は破綻を不可避にし、米国史上最大の破産と一連の起訴で幕を閉じた。
実行に移せるアドバイス：
株価を執着の対象にしないこと。
エンロンの株価は、ジェフ・スキリングの頭を離れなかった。ウォール街での同社の評価は彼の通知表のようなものであり、オフィスを離れても日に何度も電話をかけて株価の動きをチェックしていた。自社の財務健全性に目を配るのは重要だが、スキリングの執着は犯罪衝動に火をつける火花となり、やがてエンロンを窮地に追い込んだ。株は早く上がるほど、その直後に急落する可能性が高いという真理を胸に刻んでおくべきである。
だから、株価の上昇だけに固執するのではなく、時間はかかっても持続可能な事業の成長にこそエネルギーを注ごう。
さらに読みたい方へ：天才たちの誤算 ─ LTCM 伝説的ヘッジファンドの栄光と破綻（ロジャー・ローウェンスタイン著）
『天才たちの誤算』（2001年）は、世界最大級の投資ファンドであったロングターム・キャピタル・マネジメントの栄枯盛衰を追う。投資の本質や、リスク評価に用いるモデルの脆さについて、耳の痛い真実を明らかにする一冊だ。
