『イノベーションと企業家精神』（2006年）は、革新的である方法を示し、イノベーションのための顧客を生み出す戦略を明らかにします。起業家精神は誰でも学び実践できるものであり、起業家的スキルは新規事業だけでなく、既存の大企業でも活用できることを示しています。
何が得られるのか？起業家になる方法を学ぶ
一般に信じられているのとは異なり、「起業家タイプの性格」というものは存在しません。真実は、誰でも起業家になれるということです。必要なのは、適切な戦略をどう活用するかを知ること、そして成功する起業家になる鍵であるイノベーションを理解することです。これは何かを発明することを必ずしも意味しません——物事のやり方においても革新的であることができるのです。
この本では、次のことがわかります：
- 革新的な戦略をどこでどのように探すか
- IBMがライバルのアイデアから利益を得た方法
- ビジネス戦略が月へのロケット打ち上げに似ている理由
イノベーションを起こすには、イノベーションの源泉を探さなければならない
これらの源泉は内部的——ビジネス、市場、業界の内部で起こるもの——である場合もあれば、外部的——政治、学術、科学などの分野から来るもの——である場合もあります。まず内部的なイノベーションの源泉を見ていきましょう。最初の内部的源泉は予期せぬものです。これは、ニューヨーク最大のデパートであるメイシーズで、顧客がますます多くの家電製品を買い始めたときに起こりました。
メイシーズはこれを計画していたわけではなく、トレンドが自然に起こっただけでした。予期せぬことが起こったとき、賢い企業や起業家はそれを活用します。しかしメイシーズはそれほど巧みではありませんでした。この予期せぬ成功に直面したとき、彼らは家電製品の販売を抑えようとしたのです。それが普通ではなかったからです。その結果、彼らは市場シェアの多くを失いました。ブルーミングデールズなどの他のデパートも同じ現象を経験しました。
しかしメイシーズとは対照的に、彼らはそのトレンドを利用し、家電部門のマーケティングに資金を投じて、利益の増加につなげました。もう1つの内部的イノベーションの源泉は、業界や市場の変化や発展から生まれます。例えば、1960年代に自動車業界は、各国が地元企業によって率いられていた市場から、多国籍企業が支配する国際市場へと突然変化しました。ボルボのような企業はこの変化を利用し、積極的にグローバル展開しました。
その結果、ボルボはかろうじて損益分岐点に達する程度の小さなメーカーから、世界的な成功企業へと成長しました。一方、シトロエンのような他の企業は変化に適応せず、結果的に敗れ去りました。つまり、予期せぬものを活用し、変化する市場をどう活用するかを知るほど、より多くの利益を得られるのです。
プロセスの弱点や状況の誤診を特定できれば、イノベーションを起こせる
ここまで、2つの内部的イノベーションの源泉についてお話ししました。しかし、あと2つ——プロセス・ニーズと不調和——があります。これらをこのセクションで探っていきます。プロセス・ニーズは、プロセスの中の弱点を見つけることに焦点を当てます。弱点は起業家がイノベーションを起こす絶好の機会だからです。これを説明するために、眼科手術のプロセスを見てみましょう。
1950年代、最も一般的な眼科手術の1つは白内障の除去でした。そのプロセスはほぼ完璧でしたが、靭帯を切断しなければならないという問題のあるステップが1つありました。これにより出血が起こり、目を傷つけることがありました。製薬会社のセールスマンだったウィリアム・コナーはこの弱点を見抜き、解決策を見つけました。彼は靭帯を切らずに溶かす酵素の使い方と、その酵素を長期間保存する方法を発見したのです。コナーのイノベーションは白内障除去プロセスの標準的な段階となり、彼は会社を高値で売却することができました。
2つ目の内部的イノベーションの源泉は不調和、つまり状況の現実と人々の認識との間のギャップです。ギャップがあるところには、イノベーションの機会があります。例えば、1950年代以前、海運会社は港から港へより速く移動するために船を高速化しようとしました。しかし同時に、輸送コストは劇的に上昇しました。
問題は実は海運会社の誤診でした。重要なのは港間の速度ではなく、船が港で遊休状態で過ごす時間だったのです。つまり、企業が問題だと考えていたことと状況の現実との間に「不調和」があったのです。このギャップは、はるかに迅速に積み下ろしできるコンテナ船のイノベーションによって埋められました。その結果、輸送コストは60％も削減されました。
起業家は業界、市場、企業の外側でもイノベーションを起こせる
イノベーションの機会のすべてが業界、市場、ビジネスの内部から来るわけではありません。社会、政治、学術分野など、外の世界から来るものもあります。これらは外部的イノベーションの源泉として知られています。見ていきましょう。
外部的イノベーションの源泉の1つは人口動態を理解することから生まれます。人口が変化すると、市場も変化するからです。人口動態の変化とは、規模や年齢など、人口の構成の変化を指します。これにより、異なる人々が異なる製品やサービスを求めるため、市場の需要が変化します。これらの変化を予見し、備えることができる人が最も成功する可能性が高いのです。例えば、第二次世界大戦後、出生率が急上昇し、アメリカで「ベビーブーム」が起こりました。靴小売業者のメルヴィルはこれを利用しました。
1960年代初頭、メルヴィルは、これらの「ブーマー」の多くが思春期に差し掛かろうとしていたちょうどその時期に、10代向けの靴と衣料品の市場をターゲットにし始めました。この戦略は大成功を収めました。もう1つの外部的イノベーションの源泉は知識ベースのイノベーションです。新しいアイデアや発明の開発を伴うこの源泉は、人々がイノベーションと聞いて想像するものです。しかし、知識を使って成功するイノベーションを生み出すには、通常、長いプロセスが必要で、さまざまな種類のノウハウが求められます。コンピューターを例に見てみましょう。
これは数学、電子工学、プログラミングにおける何世紀もの研究の成果でした。コンピューターの開発は、17世紀の二進法の発明から本格的に始まりました。19世紀初頭には、簡単な計算機を作るために使われるシステムが登場しました。そして1880年には、機械に命令をプログラムする方法が発明されました。しかし、最初のコンピューターが稼働したのは1946年になってからでした。もちろん、すべての発明に数世紀かかるわけではありませんが、知識ベースのイノベーションは非常に長いプロセスになり得ることがわかります。
起業家精神はスタートアップだけのものではない——大企業も革新的になれる
イノベーションは小規模で貪欲な起業家に限定された現象だと思われがちですが、それは真実ではありません。既存の企業も革新的になることができます。ただし、そのためには特定のステップを踏む必要があります。1つ目は、イノベーションが繁栄できる環境を作る標準化されたポリシーを持つことです。
適切なポリシーを得るために、企業は自問すべきです。「どうすればイノベーションを歓迎し、求める企業になれるのか？」この問いに答えるには、企業は必要に応じて時代遅れの慣行を放棄し、革新的な変化を探す準備ができるポリシーを採用する必要があります。すべての製品、サービス、テクノロジーには限られた寿命があることを認識することが重要です。つまり、代替品を見つける必要があるということです。最後に、企業はイノベーションが必要になる可能性が高い時期を計画し、それを活用する準備を整える必要があります。企業が取るべき2つ目のステップは、起業家精神に報いる組織構造を作ることです。新しい革新的プロジェクトは古いプロジェクトとは別に構成し、独自のスペースを与え、独自の上級管理職を責任者に置くべきです。
最後に、企業内には起業家的パフォーマンスを向上させるための評価システムがあるべきです。その努力の結果が期待に合っているかどうかを知ることが不可欠だからです。例えば、ある大手銀行は、新しいベンチャーから何を期待できるかを知ることができるフィードバックシステムを構築しました。このフィードバックを蓄積することで、新しいベンチャーがいつ結果を出し始めるべきかを推定できたのです。企業はすべての革新的な取り組みを見直すべきです。世界最大級の製薬会社の1つは、新薬開発を毎年見直し、続行すべきか中止すべきかをチェックしています。これらのステップに従うことで、企業も起業家的組織になることができます。
新しい事業が成功するには、進むべき方向を知る必要がある
すべての新しい事業には計画が必要です。具体的には、正しい方向に進み続けるために、今何をしているかを計画する必要があります。効果的なビジネスを構築するには、4つのステップを踏む必要があります。最初のステップは市場を見つけることに集中することです。
実際にはほとんどの起業家は、予想していた市場とはまったく異なる市場で成功することになります。ですので、新しいベンチャーはさまざまな市場に目を配ることが重要です。例えば、ある小さなインドの企業が、ヨーロッパで設計された小型エンジン付き自転車のライセンスを購入しました。彼らはそれがインドに理想的だと考えました。驚いたことに、誰もその自転車を欲しがりませんでしたが、エンジンは高い需要がありました。判明したところ、それは灌漑ポンプに完璧に適していたのです。この発見により、会社のオーナーは予期せぬ市場を活用し、そこから利益を得ることができました。新しいビジネスを構築する2つ目のステップは、適切な財務上の焦点を持つことです。
利益の最大化だけを目指すのではなく、企業が問題に直面した場合に備えて、投資、拡大、存続のための資金を確保することが重要です。良い指針の1つは、12か月先にどれだけの現金が、何のために必要なのかを明確に把握しておくことです。最後の2つのステップは、できるだけ早く最善の経営チームを構築すること、そして創業起業家の役割を決めることです。創業者は、ビジネスが1人でコントロールするには大きくなりすぎる前に、経営チームの構築を始めるべきです。
チームが整ったら、創業者は自分自身に、どうすれば会社に最も貢献できるかを問うべきです。具体的には「私の得意なことは何か？」「会社をさらに発展させるために私が最善を尽くせることは何か？」です。場合によっては、創業者が会社に価値を付加できなくなったら、会社を去る方が良い場合もあることを認識することが重要です。
市場に最初に参入することは大きな優位性をもたらす
起業家として市場に参入するとき、市場シェアを確保する方法を見つける必要があります。そのための最善のチャンスを得るには、起業家戦略を採用すべきです。そのような戦略の1つは「最も速く、最も多く」というものです。つまり、自分の分野で最初になり、その優位性を活用することを目指します。最初になるには、全力を尽くす必要があります。
自分の分野で最初の起業家になるチャンスは一度しかないので、そこに到達するために懸命に努力しなければなりません。例えば、1920年代、ホフマン・ラ・ロシュは競争の激しい市場で染料を製造する小さな化学会社でした。そして、新しい分野で賭けに出ました。その分野はビタミンで、新しく発見されたばかりでしたが、他のほとんど関心を集めていませんでした。特許を取得した後、ホフマン・ラ・ロシュは巨額の給与で発見者を雇い、ビタミンを製造・販売するために、多額の借入金を含む調達可能なすべての資金を投資しました。彼らの賭けは成功しました。
同社はビタミン市場に最初に参入し、60年後も世界のリーダーであり続けました。ただし、この戦略は非常にリスクが高いです。なぜなら、目標を外すとやり直しができないからです。さらに、最初になれなければ、支配的な市場ポジションを失います。トップの座を獲得するには、市場を徹底的に知り、狙っている機会が実現可能であることを確認する必要があります。
間違った選択をすれば、失敗します。これはロケットを月に向けて発射するのと似ています。発射前に計算と測定を正しく行う必要があります。照準がわずかでもずれていれば、月を完全に外してしまいます。
競合他社が見落としている市場のギャップを活用することで、大きな成功を収められる
次の起業家戦略は、ライバルが無視しているギャップを見つけることです。著者はこれを「相手がいないところを攻めろ」戦略と定義しています。これを行うには2つの方法があります。創造的模倣と起業家的柔道です。創造的模倣とは、起業家が既存のアイデアを模倣しながら、顧客にとってより魅力的な方法で適用することです。
例えば、1940年代にIBMは世界初のコンピューターを構築しました。しかし、その直後に彼らはその作業を放棄しました。なぜでしょうか？ライバルのコンピューターのバージョンが彼らの目に留まり、その可能性をすぐに認識したからです。そのライバルはENIACという会社で、IBMはENIACのコンピューターが給与計算などのビジネスタスクに完璧に適していると考えました。それはENIACが考えていなかったことでした。そこでIBMはENIACのコンピューターを模倣し、ビジネスにアピールする機能を追加して適応させることにしました。
その結果、IBMのバージョンは大成功を収め、標準的なコンピューターモデルになりました。もう1つの起業家戦略は起業家的柔道で、ライバルの弱点を突くことです。多くの既存企業の弱点の良い例は傲慢さです。企業は自分たちのやり方が最善だと考え、新しいアイデアを却下することがよくあります。幸いなことに、他の企業にとってこれは活用できるチャンスです。例えば、1970年代にトランジスタがアメリカの小さな企業によって発明されました。
アメリカの大手企業は、それが自分たちの1つによって発明されたものではないため、十分に重要ではないと考えて拒否しました。しかし、当時ほとんど知られていなかった1つの企業がトランジスタの可能性を認識しました。その企業はソニーで、より大きなライバルたちの傲慢さを利用して、トランジスタを25,000ドルで購入しました。ソニーはそれを使って世界初のポータブルトランジスタラジオを設計し、数年以内にアメリカの市場を獲得しました。
起業家は市場でニッチなポジションを見つけることで成功できる
多くの場合、起業家は特定の分野に特化することで成功できます。著者はこの戦略を生態学的ニッチと定義しており、それらを発見する方法はいくつかあります。1つ目はトールゲート戦略です。これは、別の製品やサービスの重要な側面である製品やサービスを通じて市場支配を得るものです。この完璧な例は、ウィリアム・コナーズが開発した酵素で、白内障除去の重要な段階となりました。
この戦略の利点は、競合他社がそれを打ち負かそうとする価値がないため、あなたの製品がリーダーであり続けることです。コナーズの場合、外科医は酵素なしでは白内障除去プロセスを完了できません。しかし、そのコストは手術全体のコストと比較して無視できるほど小さいため、より安い製品への高い需要はありません。酵素の市場も比較的小さいため、より安いバージョンはあまり利益を生みません。したがって、コナーズの会社は非常に強固な立場にあります。ただし、この戦略の危険性に注意することが重要です。それは他の製品に依存しているからです。
例えば、誰かが眼科手術に取って代わる薬を発見した場合、コナーズのビジネスは倒産するでしょう。もう1つの戦略は、専門スキルと専門市場のニッチです。この2つは非常によく似ています。他の人が持っていない知識を築き上げることを含みます。それは何かを行うスキルであれ、市場に関する独自の知識であれです。
例えば、自動車産業の初期には、製造会社は機械の専門家でしたが、各車に必要な電子機器についてはほとんど知りませんでした。そのため、それらの不足しているスキルを持っていた多くの電子機器企業がこれから利益を得ました。ただし、専門スキルが最終的に普遍的なものになり、ニッチを失うリスクがあることを心に留めておいてください。
起業家は既存製品の需要を増やすことで成功できる
この最後の戦略では、イノベーションは製品やサービスではなく、戦略そのものです。確立された製品を取り上げ、それに対する新しい顧客需要を生み出すことに焦点を当てています。これを行う2つの方法を見ていきましょう。イノベーションを起こす1つの方法は顧客ユーティリティの創造です。これは、確立された製品を取り上げ、顧客のニーズをさらに満たすように改善することです。
この戦略では、製品自体を変えるのではなく、顧客が望むものに近づける方法を見つけます。例えば、「良質な陶器」のセットは、多くのアメリカの花嫁が特別な日に望むものでした。しかし、フルセットはプレゼントとしては高すぎ、ゲストはどのピースを買えばいいかわからなかったため、個々のピースを買うのが難しかったのです。そこでレノックス陶器会社がアイデアを思いつきました。彼らはブライダルレジストリーシステムを応用したのです。花嫁は事前に会社のラインナップから希望する柄を指定し、ゲストはそれらのピースから何を買うかを選ぶことができました。レノックス陶器会社は製品を変えずに顧客需要を満たす方法を巧みに見つけたのです。
古い製品に新しいものをもたらすもう1つの方法は、価格戦略です。この戦略は、製品のコストではなく、人々が支払ってもよいと思う金額に焦点を当てることを確実にします。例えば、ジレットの安全カミソリが発売されたとき、それは床屋に行くよりも高価でした。ジレットは、人々が髭剃りよりも高いカミソリを買いたがらないことに気づき、カミソリを赤字で販売することにしました。しかし、ジレットのカミソリはジレットの替刃しか使えないようにすることで——替刃は利益を出して販売されました——お金を取り戻したのです。長期的には、ジレットは価格戦略から利益を得ました。
最終的なまとめ
この本の重要なメッセージ：成功する起業家になるために目を光らせなければならないイノベーションの源泉があります。これらの源泉を特定する能力は、競合他社を追い抜く完璧な機会を提供してくれます。最も重要なことは、成功する起業家になるには、製品志向ではなく顧客志向でなければならないということです。これは、市場を特定し、製品やサービスがその需要に合致するようにすることを意味します。
