『ジュガード・イノベーション』（2012年）は、今日のますます予測不可能なグローバル市場でイノベーションを推進したいと考えるビジネスリーダーに、待望の指針を与えてくれる一冊です。本書では、インド、中国、アフリカ各地のイノベーターたちに注目し、彼らの新鮮なボトムアップ・アプローチ、倹約の手法、柔軟なマネジメント戦略を通じて、ジュガードの原則への深い理解を読者にもたらします。
本書の要点：会社を真に競争力のあるものにするイノベーションの考え方を学ぶ
2011年に大手書店チェーンのボーダーズが破産申請を行ったとき、多くの人が「一体何がそこまで悪かったのか」と首をかしげた。かつて至る所に店舗を構えていた書店チェーンが、突然姿を消してしまったのだ。何がまずかったのだろうか？その答えはシンプルだ。変化する世界のニーズに適応できなかったのである。従来型の欧米式イノベーション手法は実績を上げてきたとはいえ、真に適応力のあるイノベーション・プロセスを構築するという点では、多くの欧米企業にはまだ長い道のりが残されている。
こうした戦略は、グローバルで急速に変化する市場において、成長と生き残りに欠かせない。では、どうすればよいのか？そこで登場するのがジュガード・イノベーションだ。ジュガードとは、「独創的で巧みな即興」を意味するヒンディー語である。本要約で示すように、ジュガード・イノベーターは適応力が非常に高く、少ない資源でより多くの成果を出し、ビジネスに根付いた固定観念や思い込みに挑むのが得意だ。本要約では、次の点について学んでいく。
- なぜ欧米式イノベーションが「拘束服」のように足かせになり得るのか
- なぜ欧米企業の多くのCEOがソーシャルメディアに脅威を感じるのか
- なぜ「周縁（マージン）」を決して忘れてはいけないのか
時代遅れの研究開発手法とトップダウン型アプローチが、多くの欧米企業のイノベーションを妨げている
20世紀に北米と欧州の経済が拡大するにつれ、欧米企業はますます制度化が進むようになった。専門の研究開発（R&D）部門と標準化された業務プロセスを備え、イノベーションを「管理」することに重きが置かれてきたのだ。こうした構造的アプローチは確かに成果を上げてきたが、持続可能性は高いとは言えない。制度化された手法は費用がかさみ、資源を消耗するだけでなく、柔軟性に欠け、エリート主義とさえ言えるほど閉鎖的だからだ。
ボーイングやゼネラル・エレクトリックなど、フォーチュン500に名を連ねる大企業で支配的な教義となっているのが「シックスシグマ」だ。統合的な管理手法の一式であるシックスシグマは、生産における欠陥を減らし、効率を高めることを目的として設計されている。シックスシグマは1986年にモトローラが先鞭をつけた手法で、製造ミスを抑える点では驚くべき効果を発揮し、製品の99.99966パーセントを無欠陥で製造できるようにする一方、変化や発展の余地はほとんど残さない。顧客層が多様化し、技術が急速に移り変わる時代において、これは大きな欠点だ。シックスシグマをはじめとする標準化されたアプローチは、企業内の進取の気性に富んだ従業員が打ち出す斬新な戦略をも抑圧してしまう。たとえその型破りな手法が、従来のアプローチにはできないやり方でビジネス上の問題を解決できるとしても。
現実には、多くの欧米企業は、将来の複雑な市場環境で生き残るどころか、イノベーションを起こすことすら十分にできない状態にある。資源の不足、多様性、過剰なまでの接続性、猛烈なスピードのグローバル化は、いずれも企業にかつてない課題を突きつけている。階層的なコミュニケーション、直線的な計画立案、閉鎖的なイノベーションへの姿勢を考えると、こうした企業はソーシャルメディア利用の拡大などの大きな潮流に適応するのに苦労するだろう。実際、著者らにある企業が明かしたところによると、フェイスブックは多くの若手社員にとってブレインストーミングの場となっているという。
ところが、その企業は、そうしたアイデアを社内のR&Dシステムにうまく取り込むことがどうしてもできなかったと認めている。多くの組織が、将来の課題を自社の構造にどう組み込めばよいか途方に暮れる中、解決策はある。それがジュガード・イノベーションだ。シンプルでありながら効果的である。続きを読み進めよう！
ジュガード思考は「制約」の中に機会を見出す
では、ジュガード・イノベーションとは何だろうか？この手法の核心にあるのは「気づき」、つまり制約を認識し、それを味方につけることだ。ジュガード・イノベーターは、自分が見たものを「障害」ではなく機会として捉え、素早く反応する。初期のジュガード・イノベーターの一人が、トゥルシー・タンティである。
繊維工場を設立した後、他の多くのインド人起業家と同様、彼は高価で不安定なエネルギー供給に悩まされていた。試行錯誤の末、タンティは信頼性が高く、持続可能で、かつ手頃な電源にたどり着いた。風力タービンだ。タービン設置の初期費用を回収した後、タンティは無料で事業を動かすことができるようになった。それだけでは終わらなかった。手頃な代替エネルギーから恩恵を受けられるのは自分の会社だけではない、とタンティは気づいた。持続可能な電源への需要は世界で高まっており、その需要に応えるべく彼が設立したのがスズロン・エナジーだ。1995年に設立されたスズロン・エナジーは、現在では世界第5位の風力エネルギー供給企業となっている。
同社は6大陸30カ国以上で事業を展開し、1万3000人の従業員を抱える。タンティのような積極的な問題解決姿勢は、新たな課題に直面する多くの欧米企業の参考になるはずだ。たとえば、フォーチュン500のCEOの多くは、ソーシャルメディア・ネットワークの爆発的な拡大とその潜在的影響力に脅威を感じていた。ソーシャルメディアは、噂を広め、ブランドを傷つけ、何年もかけて築いてきた評判をわずか数時間で台無しにし得る強力なツールだからだ。要するに、ソーシャルメディアは安定した評判への脅威と見なされていたのである。
ところが、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）は、ソーシャルメディアがもたらす機会に目を向けた。早くも2000年には、新たな顧客接点として新興のツールを積極的に取り入れた。費用と時間のかかるフォーカスグループで新製品をテストする従来のR&Dチームを使う代わりに、ソーシャルメディア・ツールを活用して数十もの新製品アイデアをオンラインで顧客とテストし始めたのだ。さらには、ソーシャルメディアを活用して、満足した顧客を口コミのマーケターに変えることまでした。
ジュガード・イノベーターは「既成概念の枠」の外で考えるだけでなく、まったく新しい枠を作り出す
すべての企業は、決して立ち止まらず、常に新しいことに挑戦する姿勢を学ぶべきだ。もちろん、言うは易く行うは難しである。多くの欧米企業の没落は、残念ながら柔軟性の欠如にある。彼らはリスクを極度に嫌う傾向があり、自社のビジネス慣行に安住してしまいがちだ。
企業は過去の成功や古い構造を「実績のある」モデルと見なし、そうすることで新しく革新的な解決策の可能性に自らを閉ざしてしまう。その一例がコダックだ。コダックは一部の競合他社よりも早くデジタル写真技術を開発していたにもかかわらず、デジタルカメラの新世界を、自社の収益性の高い主力事業であるフィルムへの脅威と捉えた。特にコダックはフィルム市場で圧倒的なシェアを誇っていたため、決断を躊躇した。結果として、デジタル写真分野で競合他社にやすやすと追い抜かれてしまった。マルコム・グラッドウェルが『天才！成功する人々の法則』で指摘しているように、発明とは本質的に無秩序なプロセスであり、ゲームを変えるようなイノベーションを推進する逸脱した行動やアイデアに満ちている。柔軟に行動するということは、業界に広く浸透した前提を疑い、即興で解決策を編み出しながら、多様性・変動性・予測不可能性という条件下を切り抜けていくことを意味する。
世界的に有名な糖尿病専門医であるV・モハン医師は、インドで最も辺鄙な村々にサービスを提供する移動遠隔医療クリニックを運営している。モハン医師と他の医師たちはチェンナイのオフィスからビデオモニターを使って患者を支援し、直接ケアは主に都市部の医師のネットワークが行う。彼らは遠隔医療技術を搭載したバンに乗って移動し、診断検査を可能にしている。モハン医師は、「患者が医師のもとへ行く」という常識に挑んだのだ。
診療所の代わりにバンを使い、ビデオ映像を通じて「遠隔通勤」することを考えたのである。費用対効果の高い通信機能でスタッフとつながるために、彼はインド宇宙研究機関と提携した。このジュガード・イノベーターは、見事に立場を逆転させ、医師を患者のもとへ届けることに成功したのだ。
ジュガード・イノベーターは主流市場だけに目を向けず、周縁（マージン）をも積極的に取り込む
欧米人は、社会的に周縁化された層向けの製品やサービスを、利益の見込める事業ではなく、社会貢献と見なしがちだ。しかし実際には、周縁化された層はそれ自体がビジネスチャンスになり得るのだ。残念ながら、深く根付いた欧米式ビジネスモデルは、周縁部にいる人々にサービスを提供するのに中途半端にしか適応できない。これは、四半期業績に固執する欧米企業の短期的な視点の結果でもある。そうした企業は、周縁市場をターゲットにしたビジネスモデルを設計するために必要な時間と資源を投資しようとはしない傾向があるのだ。
彼らは、そうした投資のリターンは何年も実現しないだろうと感じている。しかし、周縁化されたターゲット層に注目することは、倫理的観点からもビジネス的観点からも理にかなっている。未整備のインフラ、機能しない政府、加速する人口増加により、アフリカ、インド、ラテンアメリカ全域で何百万人もの人々が、医療・教育・エネルギーといった基本的サービスへのアクセスを妨げられている。しかし同時に、そのように広範な不足が存在するということは、排除された何百万人もの市民が、そのまま何百万人もの潜在的顧客であることを意味している。ラナ・カプール博士はこれに気づき、2004年に多国籍企業を辞めて、幅広い消費者層の金融ニーズに応えるインクルーシブな銀行を立ち上げた。
彼の原動力となったのは、当時銀行を利用できなかった6億人のインド人に銀行はサービスを提供すべきだという信念だった。こうして彼はYES BANKを設立した。周縁化されたグループをビジネスモデルに組み込むことで、カプールはコミュニティに貢献しつつ、経済的利益も上げることができた。YES BANKは貸出コストを2パーセント上回る利益を上げているが、ほとんどの銀行の利益は1〜1.5パーセント程度だ。現在、YES BANKはインド第5位の民間銀行である。
ジュガードの手法は、既存の欧米式プラクティスを補完すべきものである
ジュガード・イノベーターは即座に柔軟に考え、常に新しいことに挑戦し、現状に挑む力に長けていることを見てきた。しかし、ジュガード・イノベーターであることは、必ずしも欧米式イノベーションのシステム全体を破壊することを意味しない。むしろバランスの問題なのだ。ジュガード・イノベーションは、急速な変化に直面する複雑な環境下で、従来のイノベーション・モデルに統合されたときに最も効果を発揮する。
したがって、企業はジュガード・イノベーションをいつ活用すべきかを見極めなければならない。ジュガードが最も効果を発揮するのは、製品ライフサイクルが短く、人口動態パターンが変化し、競争や政府規制が予測不可能な、非常に変動の激しい環境だ。絶えず変化するペースの速い業界は、柔軟な思考と機敏さを必要とし、そこでこそジュガードは力を発揮する。ジュガードの手法は、資源が不足している業界や、発展の初期段階にあるセクターでも優れた成果を上げる。こうした状況では、市場メカニズムと業界標準を確立していく必要がある。このような文脈は、イノベーターに「ごくわずかなものから最大限を引き出し、多くの障害のただ中で機会を探す」チャンスを与えてくれるのだ。
では、自社でジュガードの手法をどう始めればよいのだろうか？リーダーとして、どのジュガード原則が自社に最も当てはまるかを見極め、優先順位をつける必要がある。たとえば、高級品を販売するプレミアム小売業者にとって、逆境に機会を見出す「より少ないものでより多くを達成する」原則や「周縁を取り込む」原則は、あまり関連性が高いとは思えないかもしれない。一方で、「シンプルに保つ」ことは、高級顧客向けのサービス体験を合理化する上で極めて重要になり得る。また、P&Gやワールプールのような消費財サプライヤーは、購買力が低下している顧客向けに新しい倹約型製品を生み出すことで、「より少ないものでより多くを達成する」ことを選ぶかもしれない。
まとめ
本書の要点：ジュガード思考を支えるのは、柔軟性、逆境に機会を見出すこと、そして周縁化された消費者層を積極的に取り込むことである。これらの原則を従来の欧米式手法と組み合わせると、企業は新たな機敏性、機知、回復力を発見し、絶えず変化する市場で競争力を維持できるようになる。さらに読みたい方へ：クレイトン・M・クリステンセン著『イノベーションのジレンマ』。『イノベーションのジレンマ』は、優れた経営と確立された体制を持つ多くの企業が、破壊的技術とそれが生み出す新興市場に直面したとき、なぜ悲惨なほどに失敗するのかを解説している。
歴史的事例を通じて、クリステンセンは、まさにこうした「優れた」経営企業こそが大企業をそれほど脆弱にしている理由を説明している。
