Make Your Markには、ここ数年で最も成功した起業家・クリエイター21人の知恵とヒントが凝縮されています。アーティスト、コーダー、開発者、ライターたちが、それぞれの市場を席巻する原動力となった秘訣やアイデアを語ります。
本書の要点：成功したクリエイティブ・ビジネスの裏にあるコツと秘訣を知る
クリエイターにとって、これほど恵まれた時代はないように思えます。インターネットの爆発的普及により、自分のスキルや知識をビジネスチャンスに変える機会が生まれました。
とはいえ、そのチャンスがあっても、多くの人は情熱を収益性のある持続可能なビジネスへと変える方法を知りません。セス・ゴーディン、クリス・ギルボー、ウォーレン・バーガーといった著名人の考えに基づく本要約では、正しい意欲とスキルを持つ人なら誰でも優れた起業家になれることを示します。
この要約では、次のようなことを知ることができます。
- 仕事で書くすべてのメールをチーム全体が見られるようにすべき理由
- 理想のリーダーが「奉仕者」である理由
優れた成功企業はすべて、ニーズに応えることに焦点を当てた明確な目的から始まる
奇妙に思えるかもしれませんが、多くのスタートアップや起業家は「あなたのビジネスはなぜ存在するのか」という単純な問いに答えるのに苦労します。多くの人は製品の優れた機能を挙げたり、競合よりサービスが安いと話したりします。しかし、それらは問いへの答えになっていません。
何を提供しているか、競合にどれほど勝っているかは関係なく、この単純な問いに答えられなければ成功はありません。なぜなら、その答えこそがあなたの目的を描き出すからです。
成功するビジネスはすべて、核に「社会をより良くする」という目的を持ち、製品やサービスはその体現を目指しています。どれほど多くの機能があっても、誰かの問題を解決しなければ成功できません。
だからこそ、事業を始める前に目的を明確にする必要があります。自分の製品やサービスによって世界にどのような利益をもたらしたいのか、ということです。
たとえばナイキは、革新的な技術やスポーツスターとの関係、クールなイメージで有名です。しかし、その背後には「人々が運動能力を最大限に発揮できるよう助ける」という目的があります。
事業を成長させていく中では、自分の行動が常に目的と一致しているかを確認し続ける必要があります。そのための良い方法が、常に「なぜ？」と問うことです。
たとえば、製品やサービスに何かを追加したいときは「なぜこれが重要なのか」と自問しましょう。やかんに音声操作機能を加えたいのはなぜでしょうか。
「かっこいいから」「他にないから」といった答えは、目的に結びついていないため受け入れられません。一方、関節炎を持つ顧客がお茶を淹れたいという問題を解決しようとしているなら、その開発には明確な目的があり、進める理由があります。
柔軟性と成長を促すオペレーティング・システムを築く
目的はビジネスの成功に欠かせませんが、それだけでは不十分です。目的の達成に実際に近づくように事業を展開していく必要もあります。
その最善の方法が、柔軟なオペレーティング・システムを構築することです。実際、Facebook、Airbnb、Dropboxなど先見性のある多くの企業は、「レスポンシブ・オペレーティング・システム（OS）」を採用しています。
OSとは企業のDNA、つまり仕事を進める方法のことです。レスポンシブOSでは、柔軟性とリスク許容度が企業の行動様式に組み込まれています。
レスポンシブOSがあれば、企業はより容易にリスクを取り、そこから学ぶことができます。
従来型のOSでは、企業は成長するにつれてリスクを抑える行動様式を身につけます。つまり、革新よりも現状維持を望むのです。
レスポンシブOSの企業は逆のアプローチを取ります。常にリスクを取る機会を探し、その結果から学ぶことを戦略の中心に据えています。
たとえば、レスポンシブOSの企業は、成功するか不確かでも市場に有望な余地があれば新製品やサービスを投入します。成功すれば市場優位を得られ、失敗しても将来探求すべきでない領域を学べます。
イノベーションを追求するために、レスポンシブOSの企業は、変化の余地を残した、より無駄がなく反応の速い構造を活用します。
従来型の企業は成長に伴って大量の資産やリソースを抱え込み、動きが鈍く変化に抵抗するようになりがちです。
一方、レスポンシブOSの企業は、可能な限り身軽でいることに注力します。これにより、実験や変更を行う高い柔軟性が得られます。
多くのレスポンシブ企業は、会議やプロジェクトに「2枚のピザ・ルール」を取り入れています。2枚のピザで十分に賄える規模のチームだけを認め、迅速な意思決定ができる小ささを保つのです。
成功は、ユーザーを喜ばせる一つの製品を設計し、シンプルさで注目を集めることから始まる
創造的天才や起業家精神と聞くと、数多くの斬新なイノベーションを生み出せる多作な発明家を思い浮かべがちです。しかし、ビジネスの成功に必要なのは、良いアイデアや製品の数ではありません。本当に必要なのはたった一つです。
実際、あまりに多くのものを同時に開発しようとすると、中途半端なプロジェクト、つまり「あと少しの製品」ばかりが残ってしまいます。
そうではなく、人々に愛されるたった一つの優れたアイデアを生み出し、それを可能な限り発展させることに力を注ぎましょう。
これは、成功したメンズ衣料ブランド「Bonobos」が取った手法そのものです。彼らの物語は、共同創業者の一人が、店で売られているどんなパンツも多くの男性にはしっくりこないと気づいたことから始まりました。
そこで彼らは、自分たちが好きなフィット感を持つ一種類のパンツをさまざまな色で作り、オンラインで販売し始めました。このアイデアは大成功を収め、6か月で年換算売上100万ドル、さらに6か月後には200万ドルに跳ね上がりました。彼らが他の商品への展開を考えたのは、この初期の成功の後でした。
しかし、優れた製品、たとえ最高の製品を作るだけでは十分ではありません。人々に注目してもらう必要があります。
一つの方法は、本の表紙が読む気を起こさせるように、製品を何らかの形で際立たせることです。また、製品を使いやすく、すぐに理解できるようにすることも有効です。
起業家スコット・ベルスキーによれば、見込み客の注意を引いてから購入意欲をかき立てるまでに与えられた時間は15秒未満です。だからこそ、発見から購入までのプロセスを可能な限り速く、シンプルで無駄なくすることがあなたの仕事です。
優れた製品は最初からあるものではなく、実験・失敗・フィードバックを通じて育てるもの
店で製品を見たとき、それがどう生まれたと思いますか？ 完成した形で、研究開発部門の誰かに天才的ひらめきとして降りてきたのでしょうか？
おそらく違います。実際、すべての優れた製品は、女神のささやきではなく、微調整と開発の積み重ねから生まれます。
あなたの初期製品も、ほぼ常に完璧には程遠いでしょう。幸い、実験と失敗のプロセスを通じて改善する機会はいくらでもあります。
実際、最初の製品やアイデアがどれほど不完全でも、それを作って試し、途中で問題を解決するチャンスはあります。
Google Glassの生みの親の一人、セバスチャン・スランによれば、製品開発は誰も登ったことのない山を登るようなものです。地図を研究して慎重にルートを描くことはできますが、あなたがやろうとしていることを成功させた人がいない以上、地図はおそらく役に立ちません。
むしろ唯一の方法は、実際に試すことです。道を見つけ、その適性を試し、通れるかどうかを確かめます。通れなければ戻って別の道を試し、通れれば目標に近づきます。
しかし、これらの実験を一人で行う必要はありません。実際、顧客が助けになってくれます。
開発の初期段階で顧客に製品を使ってもらえば、何が機能し、何が機能しないか、代わりに何ができるかについて正確な情報が得られます。
たとえば、成形可能な接着剤「Sugru」の発明者ジェーン・ニ・ドゥルカオンティー（Jane Ní Dhulchaointigh）は、初期製品をユーザーに試してもらいました。すると、ユーザーはその質感に混乱し、粘土のように使ってしまうことが分かりました。顧客に正しく使ってもらうには明確な説明書を提供する必要があると気づいたのです。
顧客を個人として扱い、秘密を共有することで支持者の軍団を築く
企業がオンラインで声明やオファーを発表するとき、それが拡散して大きな注目を集めることを「願う」ことがよくあります。
しかし、最も成功している企業は、願うのではなく期待して行います。たとえば、起業家で作家のクリス・ギルボーは、自身の「Clean Water for Ethiopia」キャンペーンへの寄付を求める短いブログ記事を投稿しただけで、1日で2万2000ドルを集めました。しかも「拡散」なしでです。なぜでしょうか？
ギルボーには支援者・応援団として行動するファンの軍団がいました。では、自分のビジネスでこのような支持者を築くにはどうすればよいのでしょうか？
ギルボーによれば、フォロワーを得る一つの方法は、彼らが欲しがるものを与えることです。それは本当に何でもかまいません。たとえばTEDは、本来有料のコンテンツを無料で公開しています。TEDのイベントには有料で参加できますが、プレゼンテーションはその後すぐにオンラインで誰でも視聴できるようになります。
また、有料サービスを顧客に無料で提供することもできます。たとえば、パメラ・シムは通常コーチングセッションを有料で提供していますが、ファン向けに毎月無料の「Ask Pam Anything」セッションも開催しています。
まだ支持者がいないなら、どんな軍団も最初は小さいことを忘れてはいけません。最初のユーザーを募るには、期待以上のことをする必要があります。
一般的なビジネス慣行では、すべてをスケーラブルにすべきとされますが、それに反するとしても、最初の顧客に期待以上のことをすることで、熱狂的なファンを多数生み出せます。
たとえばAirbnbは創業当初、家を他人に開放してくれる人を見つけるのに苦労しました。サービスへの関心を集めることができなかったのです。
そこで創業者たちは最初のユーザーを惹きつけるために特別な努力をしました。交流会を開き、最初の顧客の家に泊まり、意見や不安にじっくり耳を傾けたのです。この特別な努力が、現在まで成長し続けるコミュニティの立ち上げにつながりました。
ブランドや企業について語ってもらうには、企業のストーリーを人々の生活の一部にする
登山用品ブランド「パタゴニア」のコートを持っている知り合いはいますか？ そのコートで実際に登山をしたことはあるでしょうか。おそらくないはずです。本来の目的で製品を使う人がこんなに少ないのに、なぜこのブランドはこれほど人気なのでしょうか？ 答えは、彼らが語るストーリーにあります。
実際、最も成功しているブランドは、社会の考え方や信念に共鳴する自分たちのストーリーを語ります。
パタゴニアが語るストーリーは多くの人が共感できるものです。熱心な環境保護活動家として、利益の一部を慈善団体に寄付し、リサイクル素材を使った製品ラインをいち早く作った企業の一つです。これは、より良い人間になりたい、より良い世界を作りたいという私たちの思いに響きます。
そしてもちろん、パタゴニアは自らを「アクティビティ」の企業として位置づけることで、健康的で好奇心旺盛で冒険的でありたいという欲求にも訴えかけています。
パタゴニアのメッセージ全体を見ると、私たち自身の願望や信念に合致する良いストーリーが見えてきます。共感できる独自のストーリーを作ることで、どんな企業もより多くの忠実なフォロワーを惹きつけられます。
ただし、ストーリーで良いイメージを作ることはできても、現代のメディアの不安定さによって、そのイメージをコントロールすることは無意味です。影響を与えようとすることしかできません。
どれほどイメージを注意深く作り上げても、Twitterで拡散されたたった一度の悪い顧客体験で台無しになることがあります。あなたにできるのは、可能な限り最高のサービスを提供することで状況に影響を与えることだけです。たとえば、顧客対応スタッフを丁寧に教育する、顧客に小さな特典を提供する、送料と梱包を無料にする、などです。
そうすれば、ビジネスを続ける中で避けられない怒りのレビューによる損害を和らげることができます。
効果的で効率的なチームを率いる鍵は、完全な透明性を促進すること
仕事用アカウントから送信するすべてのメールが、自動的にチーム全員に送信されると想像してください。こんなプライバシーの侵害が、効果的な仕事につながるはずがない。そうですよね？
いいえ、違います。実際、ソーシャルメディア管理サービス「Buffer」はまさにそれを行っており、忠誠心の高いチームと目覚ましい成功を手にしています。
つまり、メールをチーム全体に公開することは、同社の「完全な透明性」ポリシーの一面にすぎません。指標から意思決定プロセスまで、会社が行うすべてのことが誰の目にも完全に公開されています。
これがうまく機能するのは、透明性がチーム内の信頼を高めるからです。
実際、共通の目標に向かってチームが楽しく協力できるかどうかは、チームの他の全員を信頼できるかどうかにかかっています。この信頼は、人々が正直であり、誰もが公平に扱われるという認識から生まれます。
たとえば、ランチ中に新しい同僚の給料が自分より高いと知ったら、たいていは騙された気分になり、低く評価されていると感じるでしょう。この情報がオープンに共有されていなければ、私たちは情報が意図的に隠されていたと感じてしまいます。一方、情報が自由に入手できるなら、他人のキャリア上の成果などに個人的な脅威を感じる可能性は低くなります。
さらに、オープンであることはイノベーションに不可欠です。私たちは皆、従業員に革新と実験を受け入れてほしいと願っています。そのためには、アイデアにアクセスさせ、彼らがそれをいじり回せるようにする必要があります。
製品や事業戦略などが秘密にされていれば、チームメンバーがそれを試して発展させる機会は得られません。
イノベーションの推進に加えて、製品やプロセス開発の透明性はフィードバックも促します。従業員がすべてを見る機会があれば、正直な意見を伝えてくれ、アイデアの方向性や実現可能性について貴重な洞察を得られます。
優秀な人材にリーダーになってもらいたいなら、その役割を前向きに捉える必要がある
クリエイターにリーダー職に就きたいか尋ねると、ほとんどの人がこう言うでしょう。「まさか！ 人に指図するためにクリエイティブな仕事を諦めるなんてありえない。私には向いていない」と。
この気持ちはよくあるものですが、それは主にリーダーシップの実際の役割について根本的な誤解があるからです。
実際には、優れたマネジメントとは人に指図することではなく、人に奉仕することです。
マネジメントの目標は、自分の望むことをやらせることではなく、彼らが素晴らしいことを成し遂げるのを助けることです。
たとえば、市場を一変させる画期的な新型掃除機の開発をチームが任されているとしましょう。チームには、クリエイティブなデザイナーから優秀な製造担当者、説得力のあるマーケターまで、多彩な人材がいます。リーダーとしてのあなたの仕事は、こうした多様な才能を一つの共通目標の達成に向けてまとめることです。
言い換えれば、彼らが潜在能力を発揮できるよう助けるのが仕事です。
しかし、単にチームに尽くしたいと願うだけでは十分ではありません。それを実現する力は、効果的なコミュニケーション能力にかかっています。
現代の職場は柔軟で、人々は複数のチームやプロジェクトを横断して働きます。そのため、マネージャーが全員を同じ目標に向かわせ続けるのは難しくなっています。
マネージャーとして、物事を軌道に乗せ続けるコミュニケーションを維持する方法が必要です。
週次のミーティングに加えて、全員が何をしているかを公開記録として残すこともできます。一つの方法は、全社的なグループフォーラムを設け、各自が取り組んでいることを書き込めるようにすることです。
もう一つの方法は、何度も一貫して繰り返し伝えることです。1日に10回同じことを言う必要があっても、メッセージがチーム全員に確実に伝わります。
これらのヒントを実践すれば、従業員が潜在能力を発揮できるようになり、ビジネスを前進させられます。
まとめ
この本の中心的なメッセージ：
現代社会では、クリエイターが自分のスキルと情熱を成功するビジネスに変えることを阻むものは何もありません。目的・製品・顧客・リーダーシップという4つの重要な原則に集中する限り、アイデアをビジネスチャンスへと変えられます。
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