『マルチプライヤー』（2010年）は、どんなチームに加わってもそれを繁栄させる「マルチプライヤー（倍増させる人）」と呼ばれる優れたリーダーと、チームのエネルギーと意欲を吸い取ってしまう「ディミニッシャー（縮小させる人）」と呼ばれる悪いリーダーの違いを検証します。著者のリズ・ワイズマンは、さまざまなタイプのマルチプライヤーとディミニッシャーを見分ける方法を解説し、身につけるべきスキルと絶対に避けるべきスキルを比較します。
あなたの内なるスーパーボスを解き放つ方法を学ぶ
たいていの人は、悪い上司を見ればわかります。映画『モンスター上司』やテレビ番組「The Office」が人気なのもそのためでしょう。しかし意外なことに、本当に優れた上司と働いた経験がある人はほとんどいません。そこでリズ・ワイズマンは、あらゆるタイプの上司の行動を研究し、分類しました。
簡単に言うと、悪い上司は「ディミニッシャー」です。部下のエネルギーやモチベーション、そして良い仕事をするための特性を蝕んでしまいます。一方、良い上司は「マルチプライヤー」で、優秀な部下を単独のときよりも2倍、あるいは100倍も輝かせることができます。この要約では、マルチプライヤーが実践する効果的な習慣と原則をすべて紹介します。彼らのやり方に従えば、自分の職場をより生産的で健全な環境に変えることができるでしょう。さらに、次のようなこともわかります。
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リーダーには2つのタイプがある：チームの強みを縮小させる人と、倍増させる人
一般的に、上司には2種類います。自分の仕事が天職だと思わせてくれる人と、朝、職場に行くのが憂鬱になる人です。それぞれ「マルチプライヤー」と「ディミニッシャー」です。ディミニッシャーは、部下の知性とエネルギーを吸い取ってしまうマネージャーです。ディミニッシャーはたいてい優秀な人ですが、自分の知性にばかり気を取られ、チーム内に潜在する知性を活かすことにはあまり関心がありません。
実際、ディミニッシャーはアイデアを抑圧しがちで、その結果、部下は満たされない思いや劣等感を抱くことになります。例を見てみましょう。インテルで働いていたビクラムは、ディミニッシャーの上司に悩まされていました。その上司は知的で有能な科学者でしたが、会議の約3分の1を自分の計画の話に費やし、自分の考え以外のアイデアはすべて却下していました。やがてビクラムと同僚たちは、上司が自分たちに考えさせたくないのだという印象を持つようになりました。ディミニッシャーという名前は、こうした行動が部下の能力と生産性を縮小させてしまうことに由来します。
ディミニッシャーの下で働く従業員に、どれだけの努力をしているか尋ねると、たいてい20％から50％という数字が返ってきます。一方、マルチプライヤーは逆のことをします。チームの知性と成果を高めるのです。マルチプライヤーの典型的な例は、伝説のバスケットボール選手、アービン・“マジック”・ジョンソンです。マジックが若くして頭角を現していた頃、高校のコーチは、チームの他の選手が必ずマジックにパスを回し、彼が得点できるようにしていました。そのおかげでチームは確かに試合に勝ちましたが、試合が終わると、マジックはチームメイトの親たちの悲しそうな、あるいはがっかりした表情を目にしました。そこで彼は、自分のスキルを使ってチーム全員が輝き、ベストを尽くせるようにしようと決心したのです。
こうしてマジックはそのニックネームにふさわしい存在になりました。彼には、チームメイト一人ひとりのプレーを引き上げる驚くべき能力があったのです。ほとんどのリーダーは、極端なディミニッシャーでもマルチプライヤーでもなく、その中間に位置します。そこで次に、今日から取り入れられるマルチプライヤーの主な資質をいくつか見ていきましょう。
「才能の磁石」はチームをまとめ、才能を最大化するのが得意
20世紀初頭、英国の探検家アーネスト・シャクルトンは、画期的だが死の危険もある南極探検の準備を進めていました。彼には熟練した乗組員が必要でした。驚くべきことに、シャクルトンは採用広告でまったく手加減しませんでした。正直に、危険と死の可能性が高いと明記したのです。それでも、その広告には何百もの応募が殺到しました。
シャクルトンは有能なチームを編成するためのあらゆる選択肢を手に入れ、その結果、乗組員全員が生きて帰還することができました。シャクルトンは、マルチプライヤーの中でも「才能の磁石」と呼ばれるタイプの好例です。これは、次の4つの重要な習慣によって、傑出したチームをまとめ上げる能力を持つ人のことです。1つ目は、従来の境界や階層にとらわれず、あらゆる場所で才能を探すこと。スキルがあれば、その人は価値があります。2つ目は、個人が持つ本能的なスキルを見極めること。これは通常、その人がほとんど考えなくても自然にできることです。特別な条件や状況がなくても優れた成果を発揮できる可能性が高いでしょう。
著者は、自分がなぜいつも難しいチームミーティングの進行役を頼まれるのか不思議に思った後、自分の本能的なスキルを発見しました。彼女は、アイデアを説明し、物事を前進させるのが自然に得意で、それは他の多くの人が苦労するところだったのです。3つ目は、そのスキルを最適な場所で活かすことです。全員が同じ才能を持つチームを作ってはいけません。才能の磁石は、どの役割にどの才能が完璧に合うかを知っています。そして4つ目の習慣は、チームが最大限の効果を発揮するのに障害となるものを取り除くことです。
たとえば、誰かのエゴが他の人の最高の仕事の妨げになっている場合は、人員の入れ替えが必要かもしれません。どんなに才能のある人でも、手放す必要があります。すでにチームをお持ちですか？ それでも、次の3つのステップで才能の磁石になることができます。まず、チームメイトの具体的な賢さの形を見つけ、本人とチーム全体に伝えます。高校のラグビーコーチ、ラリー・ゲルウィックスは、ある選手が驚くほど速いことに気づき、そのことを本人とチームにしっかり伝えました。
ゲルウィックスの言葉を受ける前、その選手は自分はそこそこの選手だと思っていましたが、コーチに褒められてさらに自分を追い込むようになりました。次に、チームメイトの才能が輝くポジションにつけることです。足が速い人を、ゆっくりと几帳面な才能が求められるポジションに置いてはいけません。最後に、誰かが限界に達したら、そこに縛り付けてはいけません。今のポジションで天井に達したチームメイトがいたら、他の場所で成長を続けられるように送り出すのがあなたの務めです。
「暴君」は息の詰まる緊張を生み、「解放者」は強烈ながら刺激的な職場を作る
特殊なマルチプライヤーを見てきたので、次は特殊なディミニッシャーを見てみましょう。威張り散らして人のミスを指摘し、ピリピリした雰囲気を作りたがる上司の下で働いたことがあるなら、それは「暴君」です。有名な暴君の一人が、ハリウッドの有名な小道具マスター、ティモシー・ウィルソンです。ウィルソンはスタッフを容赦なく批判することで知られ、彼と働きたがる人はほとんどいません。
しかし、暴君の性格には裏返しの面があり、それが「解放者」です。ハリウッドにとどまって話をすれば、スティーブン・スピルバーグは解放者を代表する存在です。スピルバーグは、人々に最高の仕事をさせる能力があるとよく言われます。それは、彼がプレッシャーの高い雰囲気を作り出し、人々が素晴らしいものを作ろうと自ら進んで最高の仕事をしたくなるようにするからです。あなたも、次の3つの重要な習慣に従うことで解放者になり始めることができます。まず第一に、人に仕事をする余地を与えることです。
一歩下がってチームに仕事を任せ、常に自分の意見を差し挟むのはやめましょう。スピルバーグは、スタッフの仕事をすべて熟知しています。しかし、しつこく提案するかわりに、全員に必要なスペースを与え、彼らの専門知識を信頼します。第二に、失敗を恐れずに、常にチームのベストを要求することです。K・R・
シュリダーはブルーム・エナジーのCEOです。彼は常に実験を奨励しています。チームが可能な限り最高の仕事をする限り、悪い結果に対して罰することは決してありません。この健全な環境のおかげで、ブルーム・エナジーは複数の複雑な技術分野で革新を起こすことができました。ここから第三の習慣につながります。それは、チームが失敗から学ぶ限り、ミスを犯してもよいということを確実に理解させることです。マイクロソフトの教育部門の元ゼネラルマネージャー、ルッツ・ツィオブは、自分のミスを決して認めないことはありませんでした。
実際、彼は自分のミスからどのように学んだかを積極的に示し、他の人にもリスクを取り挑戦するよう促しました。同様に、フィードバックも奨励しました。たとえば、ある従業員がツィオブをわきに呼んで、特定の会議で彼が高圧的だと伝えたとき、彼はフィードバックに感謝し、自分の態度を改善するためにその従業員に追加の質問をしました。ですから、内なる解放者を受け入れるには、意見を控えめにしてスペースを与えましょう。意見を言うときは、命令ではなく「提案」として受け取られるようにし、自分のミスは常に認めるようにしてください。
「挑戦者」は命令せずにチームを新たな限界へと押し上げる
マット・マコーリーは大学で棒高跳びの練習をするとき、常に世界記録の高さに設定したバーを近くに置き、自分の目標がどこにあるかを意識していました。マコーリーは、子供服小売店ジンボリーのCEOになったときも同じようなアプローチをとりました。常に高みを目指すことで、わずか4年間で会社の株価を0.69ドルから3.21ドルへと5倍にすることに貢献しました。
マット・マコーリーのリーダーシップアプローチは「挑戦者」のそれであり、これには独自の3つの習慣があります。第一に、誰かにどこへ行けとか、何をしろとか指示するのは避けることです。その代わりに、人々が自分のアイデアを育める特定の方向性を示します。アイリーン・フィッシャーは、ユタ大学のベニオン・コミュニティ活動センターのディレクターです。彼女はどこに支援が必要かを説明するのではなく、人々を貧しい地域に連れて行き、実際に状況を見せました。そうすることで、彼らは自分たちで解決策を考え出すことができました。
第二に、チームが課題を明確にするのを助けることです。命令する代わりに、挑戦者は質問を投げかけ、適切な目標を設定できるように課題を提示します。マット・マコーリーはジンボリーで素晴らしい4年間の成長を始めるにあたり、まず会社の株価を1株1ドルにするという夢の目標を掲げました。それからチームに向き直り、この目標達成のために各自が何ができるかを尋ねました。最後の、そして最も重要な習慣は、目標達成の可能性を信じる気持ちを鼓舞することです。たとえターゲットが不可能に思えても、挑戦者はそれが手の届く範囲にあり、正しい方向に進んでいることを示すことで、実現可能に思わせることができるのです。
マコーリーが1株1ドルという非現実的な目標を掲げたとき、まさにこれを行いました。彼の「できる」という姿勢が、各自の目標を達成可能に思わせる熱意を全員に与えたのです。『タイム』誌によると、ジョージ・W・
「議論の作り手」は開かれた包括的な意思決定の場を設ける
ブッシュ大統領は「瞬時の決断」による大統領職を率いました。彼は調査を参照したり選択肢を検討したりせず、まばたきする間に即断を下す傾向がありました。これは、もう一つのタイプのディミニッシャーである「意思決定者」の典型的な行動です。意思決定者は分析的に問題を解決しません。
その代わり、一見ランダムに問題を持ち出し、自分の決定をチームに押し付け、他の意見を無視します。このコインの裏側にあるのが、はるかに優れたマネージャーである「議論の作り手」です。このモデルを体現しているのが、オランダの警察署長アーヤン・メンゲリンクです。数々の失敗した施策を生んだ従来のトップダウンの階層組織にうんざりしていたメンゲリンクは、議論の作り手としての3つの重要な実践に従って警察組織を再編成しました。最初の実践は、議論すべき問題を慎重に準備し、スタッフに明確に提示できるようにすることです。2つ目は、幅広い意見や見解を引き出す、魅力的で徹底した議論を活性化することです。
メンゲリンクは、組織内のあらゆる部署や階層から警察官を議論に参加させることでこれを実現しました。それには、警察官、秘書、弁護士、署長が含まれていました。また、賛成意見も反対意見も歓迎することを明確にしました。3つ目の実践は、最終的に強力な決定が下されるようにすることです。議論や討論の詳細が記録された後、リーダーシップが、あるいは委任を通じて、結果が全員に明確になるような形で決定を下す必要があります。そうすることで、そのプロセスがどのように明確な結論に至ったかがすぐにわかります。
メンゲリンクの再編が成功したのは、これらすべてのステップが踏まれ、結果として組織全体が自分たちの意見が十分に反映されたと感じたからです。彼らはプロセスに利害関係と信念を持ち、結果を理解しました。ですから、議論の作り手の役割を担うには、包括的な議論を設定する必要があります。著者の経験によると、良い議論を導くための主なテクニックは3つあります。リーダーは質問だけをして決して答えを与えないこと、すべての答えは証拠によって裏付けられなければならないこと、そして参加者全員が答えを提供することです。これらのテクニックを適用すれば、素晴らしい議論を設定するための確実なプロセスが手に入ります。
ディミニッシャーは細かく管理し、「投資家」はオーナーシップとリソースで力を与える
スポーツチームのコーチがサイドラインから必死に叫んでいるのはよく見かけますが、コーチが実際にボールを取って手本を示すのは決して見かけません。多くのマネージャーやコーチがディミニッシャーである理由は、チームがリーダーシップに完全に依存するまで細かく管理してしまうからです。これは、マーカス・ドランの高校ラグビーチームで起こったことです。ドランはチームのあらゆる行動をあまりにも支配していたため、いざフィールドで試合となると、選手たちは彼なしでは考えられず、すべての試合に負けてしまいました。
より良い方法は、次の3つの重要な実践に従って「投資家」になることです。まず、チームメンバーが持つオーナーシップの範囲を明確に定義します。チームの全員が、自分が何を担当し、何に責任を負っているかを正確に知っているようにしてください。従業員にオーナーシップの感覚を与えることで、やがて個人的な投資の気持ちから生まれるやる気が湧いてくるのを目の当たりにするでしょう。チームに決定権の51％を与え、最終的なコントロールを持たせるようなものだと考えてください。次に、責任を持つ人々が成功するために必要なリソースを確実に与えることです。目標達成のためにサポートチームが必要なら、必ずそれを手配します。
何かを学ぶ必要があるなら、ただやり方を教えるのではなく、知るべきことを理解できるように手助けします。必要なら支援しますが、そうでなければ自分で学ばせます。3つ目は、これらの人々に説明責任を確実に負わせることです。誰かに責任を与えたなら、結果はその人次第だとわからせてください。また、会議で誰かが情報を提示しているときに修正が必要になった場合、それを機会に会議を乗っ取ってはいけません。調整のためにペンを取ったとしても、すぐにペンを返すようにしてください。
これらの実践が実際に機能するところを見るために、成功した高校ラグビーコーチ、ラリー・ゲルウィックスの例をもう一度見てみましょう。ゲルウィックスのチームは選手権に向かっていましたが、はるかに高いフィットネスレベルが必要でした。そこで彼は、チームのフィットネス向上の責任をチームキャプテンに委譲し、彼らと明確な計画を立てました。キャプテンたちがこの責任を引き受けることに同意した後、ゲルウィックスは期待される結果と、数週間後にその結果をチェックすることを確認しました。キャプテンたちがさまざまなフィットネス法の詳細情報を求めてきたとき、ゲルウィックスは彼らが必要なものを確実に手に入れました。そして結果的に、チームは全米選手権で優勝し、無敗のシーズンを締めくくりました。
善意の上司でもうっかり縮小させてしまうことがある、だからこそ自覚が鍵
うっかりディミニッシャーになってしまったサリーの教訓的な話を見てみましょう。サリーは経験豊富な学校長で、データ駆動型のリーダーシップをとっていました。同僚のマーカスとともに、サリーは学校が「ブルーリボン」のステータスを達成するのを支援する任務を負っていました。マーカスはその役割に比較的新しかったため、サリーは絶え間ない指示とフィードバックを提供することで彼を導こうと熱心でした。しかし当然ながら、マーカスはやがてサリーにやめるように言わなければなりませんでした。彼女の息が詰まるような「支援」が、マーカスの進歩を妨げていたのです。
著者の調査では、サリーのようなうっかりディミニッシャーが数多く見つかりました。彼らはさまざまな形で現れ、多くの場合、善意から生まれています。別のパターンは「楽観主義者」で、著者のリズ・ワイズマン自身もこのタイプに陥ることがあります。同僚との重要な研究プロジェクト中、ワイズマンは「そんなに難しくないはずだよ」と繰り返し言っていました。この言葉でワイズマンはプレッシャーを和らげ、自信をつけさせようとしていただけでした。しかし、同僚はついに、この絶え間ない楽観主義がプロジェクトの本当の難しさを実際には損なっていると彼女に伝えました。
つまり、彼女の研究パートナーが本当に必要としていたのは、ワイズマンがそれが実際にはかなり難しいと認める言葉だったのです！ このように、うっかりディミニッシャーの役割に陥るのはいとも簡単なことです。これを避ける最善の方法の一つは、信頼できる相手から定期的にフィードバックを求めることです。ワイズマンがアブダビでワークショップを教えていたとき、参加者に隣の人と向き合い、自分がどのようにうっかり他人を縮小させているかもしれないかを一つ共有するよう求めました。この演習は大成功し、参加者は自発的に、最も密接に働く人々とフィードバックグループを作りました。彼らは、優れたリーダーシップには、自分が率いる人々からどう見られているかの自覚が必要だと理解したのです。
ディミニッシャーの上司に対処するための防御的な実践法がある
上司が自分の方法を変え、ベストを尽くそうとするさまざまな方法を見てきましたが、今度は働く人の視点から見てみましょう。上司がディミニッシャーで、自分の能力を十分に活かせず、過剰に批判されていると感じたら、どうすべきでしょうか？ 著者によると、最も一般的な5つの戦略は、対決、回避、退職、息をひそめる、無視です。しかし、これらは同時に、最も効果的でない5つの戦略でもあります！ では、正しい行動とは何でしょうか？
まずは防御的な実践法を学ぶことから始めましょう。性急な判断や軽率な決断をする代わりに、冷静になって問題が何かを突き止め、対立を和らげるような提案をする方法を考えてみてください。アップルのある幹部は、スティーブ・ジョブズに批判されたときのことを思い出します。反論して口論を始めるのではなく、彼女は冷静になって頭を冷やしました。それによってジョブズも自分の姿勢を和らげることができました。その後、彼女は両方のアイデアを組み合わせた新しい解決策を持って彼に近づき、二人ともそれに満足しました。もし細かく管理されることが問題なら、常に監督されなくても仕事ができる能力があることを、友好的な方法で上司に思い出させる方法を探してください。
著者の同僚の一人は、「チョークチェーンを緩めてほしい」と冗談を言うことで、この状況を和らげていました。これによってメッセージは明確になり、誰の権威も損なわれませんでした。別の方法は、自分自身がマルチプライヤーとなり、重要な実践法を上司に使うことです。例えば、上司のスキルを自分の利益に活用できます。アップルの別の幹部は、開発中にスティーブ・ジョブズが過剰にコントロールするのを防ぐため、重要な局面で彼の洞察を求めました。これによって彼の洞察力を活かしつつ、彼が口出しする必要性を感じさせないようにしたのです。
同様に、厄介な上司を締め出すのではなく、むしろ積極的に招き入れることで安堵を得られることもあります。上司があなたの能力に確信が持てないとき、口を挟んでくることがあります。その疑念を取り除く一つの方法は、あなたの才能を直接見るよう招くことです。あるマネージャーは、重要な会議にいつも干渉してくる上級上司がいたため、その上司を会議に招待し、自分が主導権を握る前に口火を切ってもらいました。これは見事に功を奏し、会議の後、上司は彼女の仕事に対して新たな熱意を持つようになりました。
自分自身と職場をマルチプライヤーに変える手軽な実践法
ビル・キャンベルはソフトウェアメーカー、インテュイットのCEOでしたが、彼にはディミニッシャーとしてもマルチプライヤーとしてもリーダーシップの経験があります。キャンベルは、チームから一歩下がって干渉をやめるよう何度も言われたことがあり、また、ばかげた質問に怒鳴ったこともあります。しかし、キャンベルはこれらの失敗から学び、その後は取締役を務め、他の将来有望なマルチプライヤーを育成するまでになりました。キャンベルの話からの教訓は、誰でもリーダーとしての役割をリセットできるということです。必要なのは、その必要性を認識することと、変わる意志だけです。
この要約で紹介したディミニッシャーの特徴のいずれかが、あなた自身の習慣や上司の習慣に似ていると感じたなら、すでに行動を起こす必要性を感じているはずです。あなた自身にディミニッシャーの傾向がある場合、最初のステップは変わる必要があると「気づく」こと、第二のステップはその変化をやり遂げる「決意」を持つことです。幸いなことに、マルチプライヤーになるための近道となる実践法があります。第一に、マルチプライヤーはすべてにおいて完璧ではないことを理解することです。したがって、最大化できる一つのスキルと、中和できる一つの弱点に集中するほうが良いでしょう。これを達成できれば、マルチプライヤーの傾向を示す道を歩み始めています。たとえば、すでにスタッフをハードワークに駆り立てるのが得意なので、挑戦者に傾いているが、部下にスペースを与える点では少し暴君的だとしましょう。
このシナリオでは、野心的な目標を設定することで挑戦者としての強みを最大化し、チームにもっと呼吸の余地を与えることで暴君的な傾向を最小化できます。このたった二つの動きで、あなたは掛け算の達人になれるでしょう！ もう一つの近道の実践法は、自分の思い込みに挑戦することです。自分のビジネス上の思い込みを、マルチプライヤーの主要な実践法と照らし合わせると、すぐに自分の弱点を見つけ、態度を変え、縮小行動を止めることができます。たとえば、上位のチームメンバー数人だけに相談すべきだと考えているなら、議論の作り手の原則がそうではないことを示唆していると認識すべきです。あるいは、プレッシャーが大きいほど良い仕事をすると思うなら、それは解放者の実践法に反していることに気づくでしょう。
同僚に自分の長所と短所、そしてどう改善できるかを尋ねることで、素早くフィードバックを得ることもできます。最後に、自分自身だけで終わらせず、マルチプライヤーの文化を築きましょう。この内容と考え方を従業員や同僚と共有することで、これらの原則が組織に浸透するのを助けてください。すぐに、マルチプライヤーの実践法があなたの職場環境の日常の一部となります。これによって、役職に関係なく、誰もが自分だけの才能を解き放つことができるでしょう。
最終的な要約
この要約の中心的なメッセージ：周囲の人々の才能とやる気を倍増させることは、誰にとっても良いことです。働く人を充実させ、リソースを節約します。結局のところ、既存のリソースを掛け算するほうが、新しいリソースを足し算するよりも常に優れているのです。才能の磁石、解放者、挑戦者、議論の作り手、投資家の実践法を取り入れ、うっかり縮小させてしまうことを抑えれば、あなたはより良いリーダーになり、他の人々が潜在能力を最大限に発揮するのを助けることができます。 実践的なアドバイス：実験をしてみましょう。
自分がうっかり誰かを縮小させているかもしれない領域を特定できたら、マルチプライヤーの実践法の一つを適用してそれを打ち消しましょう。たとえば、自分が少し暴君的で議論を支配しがちだと気づいたら、会議中に自分に限られた数のチップを渡すゲームを試してみてください。各チップはあなたができる一回の発言を表します。本当に必要なときだけ使うようにしましょう。
さらに読みたい方へ：『Radical Candor（ラディカル・キャンダー） 実直な助言』キム・スコット著 『Radical Candor』（2017年）は、チームリーダーやマネージャーが従業員と最高の関係を築くために使える貴重なツールを提供します。素晴らしいアイデアが生まれ、個人が潜在能力を最大限に発揮できる職場環境を作る洞察に満ちたマネジメント手法が見つかります。自分を疑うのはやめて、従業員が誇りを持ってついていきたくなるような、すご腕の上司になりましょう。
