本書のポイント：より優れたマネージャーになる
初めてマネージャーという役割に足を踏み入れることは、同じくらい刺激的であり、挑戦でもあります。良い知らせは、誰かがあなたを信頼してこの機会を与えてくれたということです。しかし現実には、ほとんどの新任マネージャーは最初の数ヶ月間、自分の能力を超えたプレッシャーを感じるものです。では、どうすれば最初から良いスタートを切れるのでしょうか？幸いなことに、Facebookのデザイン部門バイスプレジデントであるジュリー・ズオがその方法を教えてくれます。
自身の新任マネージャーとしての経験をもとに、ズオは最初の時期を正しく乗り切り、最も一般的なマネジメントの落とし穴を避ける方法を説明します。素晴らしい会議を開くこと、完璧な人材を採用すること、小規模チームから大規模チームへの移行まで、本書では日常的な意思決定を一つひとつ丁寧に解説し、一流のマネジメントとは何かを示します。
本書では、以下のことがわかります。
- マネージャーへの道筋が最初の90日間をどう左右するか
- マネージャーが消防士のように考えるべきではない理由
- 会議をどう組み立てるべきか
優れたマネージャーの仕事は「活動」ではなく「成果」に焦点を当てる
わずか25歳で、ジュリー・ズオはFacebookのデザインチームを率いるという人生最大の仕事を任されました。さらに驚くべきことに、これがズオにとって初めてのマネージャー職でした。いきなり難しい状況に放り込まれたズオは、すぐに自問しました。「マネージャーっていったい何をするの？」
マネージャーになったばかりの頃、ズオは自分の仕事はチームメンバーと会議を行い、彼らの仕事ぶりにフィードバックを与え、どの部下を昇進させ、誰を解雇するかを判断することだと考えていました。しかし彼女はすぐに、この考え方は目先の日常業務に焦点を当てるだけで、長期的な目標を見据えていない近視眼的なものだと気づきました。
数年の経験を積んだ後、ズオはより戦略的に考えるようになりました。彼女は、マネージャーの役割は実際にはより広い課題に焦点を当てることだと理解しました。具体的には、チームが効果的に協働できるようにすること、チームメンバーのキャリア目標の達成を支援すること、そして支障なく効率を向上させるプロセスを構築することなどです。
しかし現在では、約10年のマネジメント経験を経て、ズオは「マネージャーの仕事とは何か」という問いへの答えは、以前のリストよりもはるかに簡潔だと確信しています。マネージャーの仕事は、結局のところ、チームからより良い成果を引き出すことなのです。この目標に向かって努力するうちに、優れたマネージャーと凡庸なマネージャーの違いが見えてくるでしょう。
どうやって見分けるのか？多くの人は、マネージャーが優れているかどうかを判断する際、チェックリストを埋めるような姿勢を取ります。例えば、勤勉か、人に好かれるか、プレゼンテーションが上手いかなどを評価するのです。そして3つの項目すべてにチェックがつけば、その人は優れたマネージャーに違いないと思うでしょう。
それは間違いです。実際には、そのマネージャーが率いるチームの成果こそが、この問いへの唯一の答えです。言い換えれば、優れたマネージャーのチームは、一貫して良い結果を出すのです。ですから、自分のチームやビジネスが求めている成果は何かを自問してみてください。ズオのように、求めている成果が優れたデザインであるならば、優秀なマネージャーのチームは常に優れたデザインを提案してくる一方で、凡庸なマネージャーのチームは凡庸なデザインしか提案してこないことを覚えておきましょう。
優れたマネージャーとは、チームが素晴らしい結果を出せる人です。本当にそれだけのこと——チェックリストも長いリストも必要ありません。
マネージャーへの道筋はそれぞれに利点と落とし穴がある
著者はFacebookで新任マネージャーに会うと、仕事のどの側面が予想より簡単だったか、または難しかったかを尋ねます。彼女はその答えにパターンがあることに気づきました。そもそもどのようにしてマネージャーの役割に就いたかによって、新任マネージャーが最初の3ヶ月間に何を簡単と感じ、何を難しいと感じるかが決まるのです。マネージャーになる道筋はいくつかあり、それぞれの道筋には、初期の数ヶ月間における固有のチャンスと落とし穴があります。
まず、マネージャーへの道筋の一つに「見習い」ルートがあります。見習いルートは、上司のチームが大きくなり、その一部のマネジメントを頼まれるところから始まります。これが著者のマネージャーへの道でした。Facebookの若手デザイナーだった彼女は、上司の成長するデザインチームの一部を任されたのです。このルートの利点は、初期の数ヶ月間、自分の上司がそばにいてコーチングしてくれたり、質問に答えてくれたりするため、多くのガイダンスが得られることです。しかし、見習いマネージャーにとって、部下となる人たちと良好な関係を築くのは難しい場合があります。なぜなら、彼らはあなたを上司としてではなく、これまで同僚として見てきたからです。
次に、「開拓者」ルートです。開拓者はまったく新しいチームを立ち上げ、そのチームの成長のすべての側面に責任を持ちます。このルートの主な利点は、チームを引き継ぐのではなく、自分で構築できることです。つまり、誰と働きたいかを自分で選び、チームの力学を設計できるのです。一方で、開拓者マネージャーはあまりサポートを受けられない場合があります。なぜなら、あなた以上にチームを理解している人はいないからです。そのため、他の人があなたの固有の課題を手助けするのは難しくなります。
最後に、「新ボス」ルートがあります。このシナリオでは、別のチームや別の組織から、既存のワークグループを管理するために迎え入れられます。新ボスの利点の一つは、最初の数ヶ月間は通常、周りが大目に見てくれることです。なぜなら、あなたが新人であることを理解しており、すべてがどのように機能しているかを学んでいる間は、失敗が許されるからです。さらに、この期間を利用して、じっくりと学ぶことが重要です。新ボスの落とし穴の一つは、新しいポジションの微妙なニュアンスを十分に理解しないまま、急いで物事を変えようとすることです。
マネージャーへの道筋と、その固有の課題と利点を理解することで、最初から良いスタートを切ることができるでしょう。
優れたマネージャーは、自分の視点を超えた、行動に特化したフィードバックを与える
ズオは今でも、自分が受けた最悪のフィードバックを覚えています。Facebook向けのデザインの一つを批評された際、元同僚に「これ、わざとこんなにひどいの？」と言われたのです。この例は極端ですが、実際のところ、私たちの多くは他人にフィードバックをする際、適切なトーンを取るのに苦労しています。相手の感情を傷つけることを心配してすべての批判を控えてしまうか、あるいは上の例のように、十分な配慮ができないかのどちらかです。
それでも、チームメンバーに効果的で洞察力のあるフィードバックを提供することは、マネージャーの仕事の不可欠な要素です。では、こうした重要でありながら難しい会話を上手に行うにはどうすればよいのでしょうか？
重要なのは、特定のタスクに特化したフィードバックを提供することです。理想的には、誰かが完了したばかりのタスクについて行うのがよいでしょう。例えば、チームメンバーがプレゼンテーションを終えたばかりなら、その後に時間を取って、何がうまくいったと思うか、次回どう改善できるかを伝えましょう。このような行動に特化したフィードバックは、最もシンプルです。なぜなら、それはその人が誰であるかではなく、何をしたかに焦点を当てているからです。
このタイプのフィードバックを最も効果的にするには、タスクが記憶に新しいうちに、できるだけ早く伝えることが重要です。例えば、タスクが完了したその日のうちにメールでフィードバックを送ることもできます。タスクが特に重要でない限り、この書面フィードバックは対面での会話と同じくらい効果的です。最後に、行動に特化したフィードバックを定期的な習慣にすることで、チームメンバーはタスクを行うたびに小さなコーチングセッションを受けることができます。
優れたフィードバックを与えるもう一つの方法は、多様な視点を取り入れることです。これは360度フィードバックセッションを実施することで実現できます。このタイプのフィードバックは、多くの異なる人々の意見を考慮に入れます。例えば、チームメンバーがプレゼンテーションを終えたばかりなら、そのパフォーマンスについて自分の考えだけを送るのではなく、他の人たちの意見も共有するとよいでしょう。このタイプのフィードバックは、チームメンバーのパフォーマンスについて、バランスの取れた客観的な見方を提供するため、価値があります。
良い会議には明確な目的と明確な成果がある
現代の職場では、会議の評判は下がっています。毎週のチーム会議は、退屈で官僚的で時間の無駄だと揶揄されることもしばしばです。マネージャーとして、著者は悲惨な集まりを数多く見てきました。各参加者が順番に些細な問題について愚痴をこぼす一方で、他の同僚は静かに別の仕事を進めたり、ただぼんやりと宙を見つめたりするような会議です。では、どうすれば会議を無意味ではなく生産的なものにできるでしょうか？
著者は初めてマネージャーになったとき、良い会議の鍵は明確な目的を持つことだと考えていました。この考えのもと、彼女はチームメンバーが各プロジェクトでどれだけ進んでいるかを話し合う週次チーム会議を開いていました。しかし、この明確な目的があっても、チームは会議を曖昧で無駄だと感じていました。実際、誰かが「進捗はメールで共有すれば十分ではないか」と指摘したため、彼女は会議をすべて中止しました。
この失敗の後、彼女は会議にアジェンダがあるだけでは十分ではないと気づきました。さらに、会議の成功した成果が何かを明確にイメージしておく必要があります。例えば、会議の成功した成果とは、チームが決定を下すことかもしれません。
もしそうなら、会議には特定の要素が含まれている必要があります。まず当然のこととして、決定が含まれなければなりませんが、その決定に直接影響を受けるすべての人を会議に含める必要もあります。会議中は、関連情報を含むすべての考えられる選択肢を客観的に提示しなければなりません。さらに、チームが持つ提案があれば、それを明確に述べる必要があります。最後に、会議では異なる意見に平等な時間を割り当て、全員が自分の声が聞かれていると感じられるようにする必要があります。マネージャーは、まだ発言していない参加者にグループへの意見を求めることでこれを支援できます。こうすることで、どんなに意見が分かれていても、すべての見解が尊重されることが明確になります。
あるいは、会議の意図した成果が何かを決定することではなく、単に情報を共有することかもしれません。このシナリオでは、会議は別のことを達成する必要があります。例えば、成功した情報共有会議は、参加者の注意を引きつけ、それを維持する必要があります。これは、良いペース配分、交流の促進、さらにはストーリーテリングを通じて情報を提示することによって達成できます。
1年計画を立てて、より賢い採用判断をする
マネージャーにとって、チームに適切な人材を採用することは最も重要な責務の一つです。実際、Facebookでの10年以上のキャリアの中で、著者は数千人の同僚の採用判断に関わってきました。マネージャーとして、どうすればチームに適切な人材を採用できるでしょうか？
まず、採用に関しては、自分が何を求めているのかを明確にすることが大切です。マネージャーは採用を消防士のように捉えてしまいがちです。問題、つまり埋めるべきギャップを見つけると、できるだけ早く解決しようとするのです。
マネージャーが単に空席を埋めることだけに集中しすぎると、通常は候補者に求めるスキル、資質、経験について立ち止まって考えることをしません。これは、チームに間違った人材を採用することにつながりかねません。幸いなことに、前もって計画を立てることで、消防士のように考えるのをやめ、マネージャーとして行動できるようになります。著者は毎年の初めに、チームの今後12ヶ月の目標を計画します。このプロセスの一環として、チームのスキル、経験、強みにおけるギャップをすべて分析します。そして、これらのギャップに応じて、採用が必要な空席のリストを作成するのです。
同様に、いくつかの基本的な質問に答えることで、自分に合った採用計画を作成できます。
まず、チームの優先事項、予想される離職率、来年の予算を確認しましょう。この情報に基づいて、現実的に何人採用できるかを決めます。次に、各新人にどの程度の経験が必要かを自問します。それから、チームにもっと必要な強みやスキルは何かを考えましょう。例えば、創造性、オペレーションのノウハウ、特定分野の専門知識などです。また、チームがすでに豊富に持っている強みも考慮すべきです。これらの分野は、新しく採用する人が弱くても問題ない領域です。最後に、どのような性格、過去の経験、特性がチームの多様性を強化するかを自問しましょう。
よく考えられた1年計画を持つことで、候補者の適性を評価するための有益な枠組みが得られます。また、単に次に利用可能な人に仕事を与えてしまうことを防ぐこともできます。
成長するチームを率いるには、間接的なマネジメントへの移行が必要
ジュリー・ズオが初めてマネージャーになったとき、彼女のチームは数人のデザイナーで構成されており、新しいメンバーが入るたびに大きな喜びでした。それから10年後、チームの規模は4倍になりました。重要なことに、チームの成長はズオ自身のマネージャーとしての成長にもつながりました。小規模なチームを率いることと大規模なチームを率いることは大きく異なるのです。
例えば、ほんの数人を管理している場合、仕事上の関係はより個人的なものになるでしょう。そのような小規模なチームでは、各人の仕事の詳細を把握し、一人ひとりが何を大切にしているか、強みがどこにあるか、さらには余暇に何をするのが好きかまで理解することができます。
しかし、チームが30人にまで膨らむと、直接管理することはできなくなります。結局のところ、毎週1人30分の1on1ミーティングを行ったら、週の半分近くを会議に費やすことになるのです！必然的に、チームが一定の規模を超えて成長したら、部下として別のマネージャーを雇い、それらの1on1ミーティングを任せる必要があります。言い換えれば、チームの大半を間接的に管理することになります。
しかし、間接的なマネジメントには独自の課題があります。全体のマネージャーとして、チームの仕事には依然として責任を持ちますが、日々の意思決定の多くからは距離を置くことになります。このコントロールの喪失は最初は不安に感じるかもしれません。問題に深く入り込むことと、一歩下がって中間管理職に任せることの間のバランスを見つけるには時間がかかっても心配いりません。
大規模チームのマネジメントにおけるもう一つの問題は、チームメンバーがあなたの前で違った振る舞いをするようになるかもしれないということです。
例えば、チームが大きくなるにつれて、著者は間接的に管理している人々が、自分の意見に異議を唱えたり、何かに不満があるときに伝えたりすることをためらうようになっていることに気づきました。直属の部下の一人になぜそうなるのか尋ねたところ、彼女の上司としての立場が威圧的に感じられるのだと説明されました。したがって、大規模チームのマネージャーは、どんなに友好的であっても、権限のある立場と、間接的に管理する部下との距離が相まって、チームから近寄りがたい存在と見なされる可能性があることを覚えておく必要があります。これに対処するために、マネージャーは自分と異なる意見を歓迎することを強調し、異論を表明する人を評価するようにすべきです。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
初めてのマネージャーポジションには、マネージャーへの道筋に応じてチャンスと落とし穴があります。チームミーティング、採用判断、そしてチームそのものから優れた成果を出すことに集中することで、成功を収めることができます。
実践的なアドバイス：
説明責任が結果を生む。
アプリを使いやすくするための新しいアイデアを出すようにチームの4人に頼んだとします。ベストなアイデアを進めるように伝えたのに、月末になっても何の決定もなされていない。これは、全体の意思決定者を指名していなかったからかもしれません。グループにタスクを委任する場合は、誰が何に対して説明責任を負い、誰が意思決定の責任者なのかを明確に定義しておく必要があります。そうしなければ、チームは誰のアイデアが最も優れているかを議論し、互いを説得しようとするのに時間を費やしすぎてしまいます。シンプルに言えば、物事を成し遂げたいなら、グループではなく一人に権限を委ねることです。
次に読むべき本：グレッチェン・ルービン著『The Four Tendencies』
ジュリー・ズオのチームマネジメントに関する考え方を楽しめたなら、『The Four Tendencies』で、典型的なチームを構成する性格のタイプを詳しく見てみてはいかがでしょうか。『The Making of a Manager』と同様に、著者のグレッチェン・ルービンはストーリーとわかりやすい例を用いて、周りの人々とどう働き、どう暮らしていくかを理解する手助けをしてくれます。
日常の状況や期待に人々がどう反応するかを決定づける4つの性格タイプを明らかにし、ルービンのアドバイスはあなた自身の傾向と周りの人々の傾向を理解するのに役立ちます。
