『成果を上げる会議』（2021年）は、より効果的で効率的な会議を運営する技術をまとめた実践的ガイドです。会議やグループディスカッションの進行役を任されたリーダー向けに書かれており、意思決定や問題解決における協働的なアプローチを重視しています。
得られるもの：会議をもっと生産的にする方法を学ぶ
会議は、仕事における「誰が・何を・いつ・どのように」を明確にする重要な仕組みです。つまり、会議なしでやっていける企業や組織はほとんどありません。
とはいえ、非生産的な会議ほどイライラするものはありません。さらに困るのは、その会議が次の会議につながってしまうことです。会議はうまくいけばチームを機能させますが、最悪の場合は全員の時間を無駄にします。
残念なことに、会議の進行を任される人たちは、会議をうまく運営するためのトレーニングを受けていないことが少なくありません。ファシリテーションの専門家テレンス・メッツは、この見落としを正したいと考えています。
この要約では、実りが多く生産的で成果を生み、何よりその後の会議を減らす会議の運営方法を紹介します。
この要約で学べるのは、
- なぜ現代のリーダーは答えを示すのではなく問いを投げかけるのか
- パンクした車のタイヤ交換が問題解決について教えてくれること
- チームが問題をさまざまな視点から見るように促す方法
効果的なリーダーは独裁者ではなく指揮者である
今日の世界は、かつてよりはるかに相互接続が進み、分散しています。この変化は、リーダーシップや専門知識に対する考え方も変えました。
産業化以前、専門知識は限られた場所にありました。たとえば農民は、自分の土地という世界のごく一部について深く知っていました。リーダーは、そうしたパッチワークのような知識を集めて保存する、いわばスチュワードでした。その後、産業化とともに、リーダーはマネジャーになりました。世界を動かす複雑な技術プロセスに関する専門知識を持ち、他の人々に何をすべきか指示していたのです。
デジタル時代は違います。専門知識は広く分散し、簡単にアクセスできますが、ひとつの図書館や頭の中に蓄えることはできません。知識は「クラウド」にあるのです。
そのためリーダーの役割も変わりました。彼らはもはや人に命令するのが仕事ではなく、専門家たちが協力し合えるように支援することを仕事にしています。つまり、ファシリテーターです。
ここでの重要なポイントは、効果的なリーダーは独裁者ではなく指揮者である、ということです。
職場はこの25年で大きく変わりました。
20世紀後半、組織は硬直的な階層構造でした。頂点には独裁的な管理者がいて、その命令は部下から部下へと伝達されていきました。
しかし今は重点が変わり、自己管理型チームのほうが、上層部から出される細かい指示を実行する個人よりも多くの成果を上げることがわかっています。
もちろんリーダーシップは今も重要ですが、リーダーの役割も変わりました。
仕事のあらゆる面を細かく管理するのではなく、専門家の仕事を促進し、チームが組織目標に向けて自らの進路を描くのを助けることが期待されています。人が美容院に行くのと同じ理由で、リーダーは任せます。自分で髪を切ることもできますが、プロがハサミを握ったほうが仕上がりは良くなります。組織でも、リーダーが専門家、つまりチームに「カット」を任せたときに最高の結果が生まれます。
もちろん、美容院はほとんどの会社よりずっと単純な組織で、たいてい1人のスタイリストで間に合います。一方、組織は何十ものチームや部門、専門家を連携させなければなりません。
その連携が行われるのが会議です。話を新しいタイプのリーダーに戻しましょう。彼らはすべての答えを持っているわけではありませんが、問いを掌握しています。悪い会議は、どこにも行き着かない混沌とした無法地帯、つまり不協和音の混乱です。一方、良い会議は調和のとれた協奏曲のようなものです。それぞれの楽器が、明確な始まり・中間・終わりを持つ曲を奏で、リーダーは指揮者のように、この協働の営みを導きます。
それこそがファシリテーションの技術です。では、どうすればいいのか。その方法を見ていきましょう。
何を達成しようとしているのかを自問するチームは、より良い結果を出す
2人が同じ問題を抱えていると想像してください。2人とも新しい車が必要です。購入を評価する基準についても意見が一致していて、それは外観と効率性です。
ここまでは同じ認識です。それなのに、2人はまったく違う車を買ってしまいます。1人は派手なガソリン車を選び、もう1人は見た目は劣るものの環境に優しいハイブリッド車を選びます。優先順位で合意したはずなのに、問題の解決策では意見が食い違ってしまいました。なぜでしょうか。
おそらく、車の目的についての考え方が違うのです。1人は見た目が良い車を求めていて、たとえば同僚に良い印象を与えたいのかもしれません。もう1人は、A地点からB地点へできるだけ効率的に移動することを重視しています。
会議での意見の食い違いも、多くの場合同じ根本原因に行き着きます。目的が共有されていないのです。
ここでの重要なポイントは、何を達成しようとしているのかを自問するチームは、より良い結果を出す、ということです。
会議は問題を解決する機会です。
しかし、問題解決のアプローチの多くは、その場にいる人たちが仕事の目的に合意していることを前提にしています。その場合、答えを出すべき問いは技術的なものになります。「私たちは何をするのか」という問いです。
しかし、正しい解決策を見つけるには、目的意識を共有していなければなりません。あなたは何を達成しようとしているのか。ファシリテーターは、チームが細部や意見の食い違いに迷い込む前に、この問いを投げかけます。
なぜこれがそれほど重要なのか、日常的な問題で見てみましょう。
お気に入りのシャツの襟がすり切れているとします。チクチクするし、見た目も恥ずかしいので、店に行き、ブランド・色・サイズ・価格について自分の好みを当てはめて新しいシャツを買います。
簡単ですよね？ 実はそうでもありません。自分のシャツを選ぶなら、その目的はすでにわかっているでしょう。でも、父親が「古いシャツの襟がすり切れて恥ずかしい」と言ったと想像してください。あなたは父親にどのブランドが好きか、半袖か長袖か、サイズや好みの色を聞き、その情報を持って店に向かいます。
買ってきた新品のMサイズ・半袖の白いシャツを渡すと、父親は感謝してくれますが、問題があります。このゴルフシャツは、親友の格式ある結婚式には着ていけません！ 何が間違っていたのでしょう。簡単です。目的を聞くのを忘れたのです。
シャツの買い替えは、簡単で比較的安価に済む解決策です。一方、同じ過ちを犯す大きな組織のチームは、膨大なリソースを無駄にする可能性があります。要するに、目的を考えることは大きな利益につながるのです。
問題解決は視点がすべて
人里離れた道でレンタカーを運転していると、突然タイヤがパンクします。トランクを確認するとスペアタイヤはあるのにジャッキがありません。電話を確認しても圏外です。
どうしますか？ それは問題をどう捉えるかによります。「ジャッキを探す」問題と見なせば、ガソリンスタンドを探して道を進むかもしれません。一方、「車軸にアクセスする」問題と見なせば、車を柔らかい地面に押し出し、パンクしたタイヤの周りに穴を掘るかもしれません。
つまり、問題をどう定義するかが、その解決方法を左右するのです。そして、より多くの角度から問題を見るほど、より多くの答えが見つかる可能性が高くなります。
ここでの重要なポイントは、問題解決は視点がすべて、ということです。
チームが問題をさまざまな視点から見るように促すには、どうすればいいのでしょうか。すぐに実践できる2つの方法を見ていきましょう。
1つ目のテクニックは問題のリフレーミングです。
たとえば、チームのミッションがエベレスト登頂だとします。プロジェクトの重要な部分は登山の記録を残すことで、そこから次の問いが生まれます。日誌をつけるのはグループか、それとも個人か。
これは問題をかなり狭く捉えた表現です。そこで、たとえば「登山の恒久的な記録をどうやって作れるか」と問いかけて、問題を広げてみてはどうでしょう。こうすると、日誌の是非から、記録を残すという実際の問題に焦点が移ります。ここからは、GoProカメラを使う、専門家に撮影を依頼するなど、他の解決策へもあと一歩です。
また、焦点を向け直す、つまり問題を逆さまにする方法もあります。「17,000フィート地点までどうやって物資を運ぶか」と問う代わりに、「17,000フィート地点でそれほど多くの物資を必要としないように、消費をどう減らすか」と問うのです。
2つ目のテクニックは1つ目より文字どおりで、問題解決に関わる人々の視点から問題を見るというものです。たとえば、IT部門の社員が頻繁に燃え尽きてしまう原因を知りたいなら、その部門の管理職と技術者の両方に話を聞くべきです。前者は食生活の改善や早寝を重視し、後者は人間工学に基づいた家具や追加のリソースを重視するかもしれません。最善の解決策は、両方の視点を組み合わせたものになるでしょう。
現実的な期待を設定し、公平な立場を保つことで会議は軌道に乗る
これまで見てきたように、問題解決とはさまざまな見方を考慮することです。問題を複数の視点から見ると、有益な答えが見つかりやすくなります。
会議が効果的でありうるのはそのためです。世界の見え方が異なる人々を同じ部屋に集めるからです。ただし、参加者が衝突することもあります。なかなか同じ認識に立てないのです。
そこでファシリテーターの出番です。会議での役割は、実際の違いを取り繕って偽りの調和を作ることではありません。意見の食い違いは、結局のところ生産的になりえます。ただし、審判にはなれます。
ここでの重要なポイントは、現実的な期待を設定し、公平な立場を保つことで会議は軌道に乗る、ということです。
審判としての仕事は、参加者に自分の見方を裏付ける証拠を示すよう求めることです。それが最終的に、問題解決プロセスを軌道に乗せます。鍵となるのは中立性です。
アメリカの心理学者トーマス・ゴードンの先駆的研究を見てみましょう。彼の研究によると、人を黙らせる最も簡単な方法は、その人のアイデアを判断することです。詳しく見ていきましょう。
アイデアが「ダメだ」と言うと、相手は心を閉ざし、会議の残り時間は上の空になります。アイデアを手放しで褒めるのも助けになりません。なぜなら、それも相手を黙らせるからです。自分の価値をすでに証明したと感じれば、「勝者」として家に帰ることができます。つまり、会議の残りに貢献する動機がなくなってしまうのです。
さらに悪いことに、否定的な判断も肯定的な判断も、グループの他のメンバーを疎外します。あるアイデアを却下したり、別のアイデアを応援したりすると、提案者のさらなる貢献を妨げるだけでなく、そのアイデアを支持する人たちへの暗黙の判断にもなります。これでさらに多くの参加者を失ってしまいます。つまり、判断的なファシリテーションは対立のもとなのです。
では、どうすればいいのでしょうか。まず一歩引いてください。解決策を判断するのはあなたではありません。チームが合意に達しなければならないのです。参加者に自分のアイデアを裏付ける証拠を出し、考え方を説明するよう促せば、チームが合意に近づく手助けになります。そうすれば話が前に進み、会話はより中立的な土俵に移ります。
また、合意とは全員が解決策を大好きになることではない、と明確にすることで、無駄な言い争いの多くを未然に防げます。それはクリアするのが不可能なほど高いハードルなので、より現実的な基準を設定しましょう。チームの目標は、全員の「お気に入り」のアイデアではなくても、各メンバーが受け入れられる合意に達することです。
注意散漫な参加者や沈黙した参加者は、非生産的な会議を生む
全員が同じ認識を持てば、会議は生産性が上がるだけでなく、言い争いもずっと減るでしょう。しかし、どうすればそれができるのでしょうか。ここでグラウンドルールについて話しましょう。
グラウンドルールは、グループの行動規範を示します。全員に平等に適用されるため偏りがなく、礼儀と集中力を育む助けになります。さらに、問題を迅速かつ効率的に解決しやすくしてくれます。
では、会議を構成するためにどのようなルールを使うべきでしょうか。見ていきましょう。
ここでの重要なポイントは、注意散漫な参加者や沈黙した参加者は、非生産的な会議を生む、ということです。
最初のグラウンドルールは最もシンプルです。それは、チームメンバー全員が「今、ここ」にいなければならないというものです。
これは、全員が心身ともにその場にいるべきだという意味です。つまり、参加者は互いに対して、時間を守り、会議室に入ったら互いに注意を向ける義務があるのです。
このルールの詳細はチームと話し合うのが良いですが、始めるためのアイデアをいくつか紹介します。まず、電子的な注意散漫を排除すること。たとえば、他の人が話している間はノートパソコンを閉じておく、携帯電話はマナーモードにする、といったことを取り決めると良いでしょう。電話に出なければならない場合は、会話が他の人の邪魔にならないよう廊下などへ移動するよう促しましょう。
科学的な研究も、このルールの重要性を裏付けています。「マルチタスク」は神話にすぎない、つまり1つのことをうまくやるのではなく、2つ以上のことを下手にやることを意味すると、多くの研究が示しています。ある研究論文は、注意が散漫になり複数のタスクを飛び回っていると、IQがチンパンジーを下回る可能性すら示唆しています。
時間を守ることが問題なら、1時間の会議ではなく50分の会議を予定してみてください。毎時5分に始めて55分に終えるようにすれば、次の会議への移動時間を十分に確保できます。
2つ目のグラウンドルールは、沈黙は合意を意味するというものです。ファシリテーターとして、あなたはチームの認識をそろえようとしています。それは、意見の相違も含めて全員が自分の見解を口にして初めて可能になります。つまり、このルールは、参加者が関連する情報を同僚と共有する義務を負う文化を育てるためのものです。それを怠った場合、チームが合意したことについて不平を言う権利を放棄したことになります。
創造的なアプローチは問題解決を速める
ここまで、会議をより生産的にするためのいくつかのアプローチを紹介しました。しかし、どんなに良い会議でも、長すぎれば時間の無駄に感じられます。どこかの時点で、人は作業を始める必要があります。
それでは、問題解決プロセスを合理化し、何をすべきかについてチームができるだけ効率的に合意に達するにはどうすればいいのでしょうか。
最後に、まさにそれを行うツール、心理学者エドワード・デボノの思考帽子を見て、まとめとしましょう。このメンタルモデルは、参加者が自分の現在の思考を認識するための視覚的な手がかりを与え、集中力を高め、チームメイトがどの角度から問題に取り組んでいるかを素早く認識するのに役立ちます。時間を節約し、成果を生み出すのです。
ここでの重要なポイントは、創造的なアプローチは問題解決を速める、ということです。
エドワード・デボノのモデルは、創造的思考を異なる「スタイル」に分け、それぞれを特定の色の帽子に対応させています。
チームがこれらすべてのレンズを通して問題を見ると、問題を360度見渡せる、と彼は主張します。問題をより多く見るほど、解決策を素早く見つけられる可能性が高くなります。
では、それぞれの帽子を見ていきましょう。まずは白い帽子で、客観性を表します。チームメンバーがこの帽子を「かぶる」とき、その目的は厳密に事実について話し合うことです。彼らやチームは何を知っているのか。何が欠けていて、その欠けた情報をどうやって得るのか。
一方、赤い帽子をかぶることは、参加者が自分の意見を共有する機会です。ここでの考え方は、感情や直感にも役割はあるものの、事実収集などと混ざらず、問題解決の特定の段階に限定すべきだということです。
次に黄色い帽子は、かぶる人に肯定的な面だけに集中するよう求めます。チームがすでに達成したことを確認する機会と考えてください。一方、黒い帽子は、かぶる人に否定的になるよう促します。彼らの仕事は、提示されたすべてのアイデアの欠点を見つけることです。これは、問題やバグを早い段階で、つまり費用がかさむ前に発見する優れた方法です。
最後に青い帽子です。青は構造を表し、この帽子をかぶる人は、会話を続け、時間の制約を参加者に伝え、会議の終わりに次に何をすべきかを明確にする役割を担います。通常はファシリテーターがこの帽子をかぶりますが、他の人が順番にかぶることもできます。
もちろん、誰もが常に同じ帽子をかぶり続けるべきではありません。前に見たように、視点が多ければ多いほど、見つかる解決策も多くなります。各チームメンバーやグループに帽子を割り当て、交代するよう促してみてください。このツールをこれまで見てきた他のテクニックと組み合わせれば、組織の会議がどれほど効率的になるかに驚くでしょう。
まとめ
この要約の重要なポイントは次のとおりです。
今日の組織は、昔の企業のようなトップダウンの階層組織ではなく、協働的でチーム主導型です。つまり、リーダーは新しい役割を担わなければなりません。他の専門家の仕事を促進する役割です。どうやって？ それは、会議でチームメンバーの認識をそろえることにかかっています。まず、基本的な行動規範となるグラウンドルールを設定し、チームの仕事の目的に合意することから始まります。問題解決に創造的なアプローチを加えれば、会議はこれまで以上に生産的になるでしょう。
