『パワープレイ』（2021年）は、野心的すぎるスタートアップから世界の自動車業界で最も価値のある企業の一つへと成長したテスラの物語を描く。同社の急速な成長、運営面・財務面での苦闘、そして気性の激しいCEOイーロン・マスクのリーダーシップを追う。
この本から得られること：スタートアップ企業テスラが、いかにして世界の電気自動車への見方を変えたのかを知る。
2000年代初頭、電気自動車はまだ絶望的に未来的なものに思われていた。自動車業界の大手メーカーたちは、一世紀以上にわたり、ガソリンを大量に消費するスポーツカーの代替となる、商業的に成り立つ電気自動車を生み出せずにいた。それも、最大限の努力を払ったにもかかわらずである。
しかしシリコンバレーでは、少人数のエンジニアたちがその挑戦に立ち向かう準備をしていた。彼ら若きエンジニアと起業家たちは、「電気で走り、速く、魅力的で、コスト効率も良い車を作る」という唯一のビジョンを掲げてテスラモーターズを創業した。本要約では、彼らの一見理想主義的なスタートアップが、わずか15年で世界の自動車業界で最も価値のある企業へと成長した軌跡を辿る。
テスラモーターズは2003年、マーティン・エバーハードとマーク・ターペニングによって創業された。
本要約では、次のことを学ぶことができる。
- テスラがノートパソコン用バッテリーを採用した決断が、いかにして電気自動車のゲームを変えたのか
- テック系スタートアップが、フォード以外で唯一倒産を免れたアメリカの自動車会社になった経緯
- イーロン・マスクがいかにしてほぼ独力でテスラを財政破綻から救ったのか
2002年、地球温暖化がようやく一般の話題に上り始めた頃、シリコンバレーのエンジニア、マーティン・エバーハードはその問題に注目していた。スポーツカー愛好家である彼は、お気に入りの車が大量のガソリンを消費し、地球の気候変動に加担していることを認識していた。彼は、ポルシェ911のような愛されるモデルに匹敵するデザインと技術を備えた電気自動車を設計できないかと考えていた。
その夢を実現するため、彼はACプロパルジョンを設立し、tzero（ティーゼロ）と呼ばれる電気自動車の開発に着手。さらに、別のエンジニアであるマーク・ターペニングを開発に招き入れた。その直後の2004年、新進気鋭の投資家イーロン・マスクが登場する。ここでのポイント：テスラモーターズは2003年、マーティン・エバーハードとマーク・ターペニングによって創業された。マスクはインターネット系スタートアップ、PayPal（ペイパル）の若きミリオネア創業者であり、同社のCEOを追われたばかりだった。熱心な未来主義者でもある彼は、宇宙輸送会社SpaceX（スペースX）を創業したばかりで、太陽光発電会社SolarXの会長も務めていた。決定的だったのは、マスクがエバーハードとターペニングに必要なものを持っていたことだ。それは彼らと一致する大胆なビジョン——そして、それを支えるはるかに多くの資金である。
エバーハードとターペニングはマスクに「テスラモーターズ」という会社を売り込んだ。その内容はこうだ。テスラは2段変速機と洗練されたインテリアを備えた完全電気駆動のスポーツカーを製造する。つまり、世界最高のスポーツカーと競い合える電気自動車である。彼らはそれを「ロードスター」と名付けた。エバーハードとターペニングはまず約700万ドルを調達し、その資金でエンジニアを増員し、手作りの試作車の製作を進める計画だった。その後4年間で、量産に向けてさらに数百万ドルの投資を求める計画であり、その間に565台のロードスターを製造し、1台79,900ドルで販売するというものだった。
それによって十分な利益を得られるだけでなく、世界を変えることもできるはずだった。マスクはあまりに単純すぎる計算に懐疑的だったものの、ロードスターが何か大きなことの始まりになり得るという点には同意した。実際、彼はそれほど確信していたため、持てるすべてを賭けることを決意し、初期投資650万ドルのうち635万ドルを提供した。残りはエバーハードと他の小口投資家たちが出資した。
この出資と引き換えに、マスクは会長に就任した。エバーハードがCEO、ターペニングが社長となった。しかし結局、会社を前進させたのは主要出資者であるマスクだったのである。
テスラは資金難に悩まされたが、マスクは会社を破綻から遠ざけることに成功した。
電気自動車というアイデアは、自動車そのものと同じくらい古い。自動車メーカーは1800年代半ばからバッテリー駆動の車を作ろうと試みてきた。技術的には可能だったが、軽量で高速な電気自動車を長時間走らせ続けるのに十分なパワーを持つバッテリーの製造は、一貫して困難すぎることが判明していた。しかしテスラはロードスターによって、これまでどの企業も成し遂げられなかったことを達成したのである。
J.B.ストラウベルという人物の指揮のもと、テスラのエンジニアたちはリチウムイオン電池を使った完全電気駆動のスポーツカーを生み出した。それはノートパソコンに使われているのと同じ軽量バッテリーだった。この画期的な技術が、ロードスターを他のあらゆる電気自動車と一線を画すものにした。しかし試作車すら完成しないうちから、テスラはすでに大幅な予算超過に陥っていた。ここでのポイント：テスラは資金難に悩まされたが、マスクは会社を破綻から遠ざけることに成功した。
2006年、エバーハードとターペニングはロードスターの試作車を公開した。テスラが革新した洗練されたデザインと最先端のバッテリーを備えたこの車は、その種のものとして初めてだったが、生産は極度のサプライチェーン不足に苦しんだ。ロードスターの本格的な生産に入る前に、テスラがさらに資金を調達する必要があることは明らかだった。こうした問題にもかかわらず、マスクはすでに次の段階について語っていた。ロードスターが画期的であるとはいえ、まだ商業的に成り立つものではなかった。マスクは以前から大衆向けの電気自動車を発売したいと考えていたのである。そこで彼は、ロードスターの開発が続く中、テスラのエンジニアたちに「モデルS」として知られる高級セダンの別ラインの開発を進めさせた。
ロードスターの数分の一の価格に設定されたモデルSは、テスラにとって主流の自動車市場への初の進出となるはずだった。これらすべてに対応するため、会社は資金調達を続け、同じ速さで支出も続けた。テスラは2008年に初めて倒産の危機を回避し、その際マスクは個人ローンを組み、それを会社に注ぎ込んだ。実際、同社の財政的ハードルの克服は、ほぼ完全にマスクの個人投資と、他の投資家から数百万ドルを集めた大規模な資金調達活動のおかげだったのである。
マスクがエバーハードとターペニングのアイデアに、既存のtzero試作車に基づいて納得したのと同じように、ロードスターの試作車の存在が、マスクが他の投資家を説得して同社を支援させることを可能にした。一方、同社はモデルSのみに焦点を当てた新たな収益予測をもとに株式を公開した。マスクの資金調達戦略は功を奏し、2011年までに同社の総収益は約10億ドルにまで膨れ上がった。
マスクはテスラの資金をより多く調達するにつれて、会社への支配を強めていった。
2006年末、エバーハードは頭を抱えてオフィスに座っていた。彼はマスクからの電話を受けた。マスクは週末にロードスターの試作車をテストドライブした後、山ほどの不満と変更要求を持っていたのである。快適でない座席からドアの機械式ボタンの欠如まで、長い問題リストはどれも対応にさらに数百万ドルの費用がかかるものだった。これはテスラでますます見慣れた光景になっていくパターンだった。
マスクは自分のアイデアをすべて推し進めていた。彼がエバーハードのCEOとしての役割を引き継ぐまで、そう時間はかからなかった。ここでのポイント：マスクはテスラの資金をより多く調達するにつれて、会社への支配を強めていった。2007年までに、マスクは外部投資家から、エンジニアリング、デザイン、マーケティングに至るまで会社の細部すべてをマイクロマネジメントする存在になっていた。著者によれば、マスクはエバーハードをCEOの座から追い出すために、攻撃的な取締役会での駆け引きを用いたという。エバーハードは去り際に、名誉毀損や契約違反などを含む訴訟をマスクに起こした。
一方、マスクはテスラでの権力をさらに強化し続け、2008年までに自らCEOに就任した。彼の支配力が強まるにつれ、他の人々との軋轢も増えていった。モデルSの生産が始まる頃には、マスクのますます短気で頑固な性格は、テスラのオフィスから工場の現場に至るまで、特徴的なものとなっていた。彼は地位に関係なく、誤字のような単純なミスで人を解雇する傾向があった。著者は、マスクのリーダーシップのスタイルに嫌気が差して辞めた上級営業マネージャーと、マスクがつかみ合いの喧嘩をしたという逸話を紹介している。しかし、マスク自身がますます有名人になっていくにつれ、世間も彼の激しい怒りの発作を目撃することになったのである。
たとえばTwitter上で、マスクはタイの浸水した洞窟から少年たちを救出するのを手伝ったダイバーに対し、マスクが救助活動のために送った潜水艇は役に立たなかったとその人物が言ったというだけで、小児性愛者だと非難した。また別の事件では、マスクがTwitter上でテスラを非公開化するつもりだと示唆したことで会社をほぼ壊滅させ、証券取引委員会（SEC）の調査が始まる事態となった。しかしこうした欠点にもかかわらず、マスクはテスラの最大のマーケターでもあった。彼は投資家たち、そして世界に対し、会社の未来についてより野心的なビジョンを売り込んだ。それは、当初彼に売り込まれたアイデアを超えるものだった。彼の戦略はこうだ。スタイリッシュで高速な電気自動車を作り、その話題性で利益を上げ、急成長する。
テスラは成長の過程で深刻な運営上の問題に直面し、顧客体験を軽視していた。
最も経験豊富な自動車メーカーにとっても、新しい工場の立ち上げは大きな挑戦である。しかし、組織としての経験があれば、世代を超えて教訓が受け継がれ、プロセスのプレイブックに組み込まれるため、そのプロセスははるかに容易になる。たとえばトヨタは、問題が解決されるまで生産ラインを止めることをあらゆる作業員に奨励するという、保守問題を解決するための長年の手法を確立していた。しかしマスクは、他の自動車メーカーから学ぶことに関心がなかった。
トヨタとは異なり、マスクは問題が解決されている間もテスラの組立ラインを動かし続けることを好んだ。これは工場の現場に混乱をもたらした。マスクのリーダーシップの下、誰もが時間との戦いを強いられた。ここでのポイント：テスラは成長の過程で深刻な運営上の問題に直面し、顧客体験を軽視していた。最初から、テスラの事業は幾度となく会社を崩壊の瀬戸際に追いやる問題に圧倒されていた。現金準備が枯渇するにつれ、製造の遅れは増大していった。
一方、マスクは2012年夏までにモデルSの顧客への出荷を開始すると公表していた。今や会社はその約束を守る方法を考えなければならなかった。使用されていなかった工場——皮肉にもトヨタから提供されたもの——での生産開始である。ほとんどの自動車メーカーとは異なり、テスラには通常のテスト手順を行う時間がほとんどなかった。たとえばドイツの自動車メーカーは通常、潜在的なエンジニアリングの問題を検出するために、2冬にわたって600万マイルの走行テストを行う。しかしテスラは時間に追われていたため、マスクはわずか6ヶ月で100万マイルのテストしか承認しなかった。しかもその期間は問題の検出だけでなく、修正にも使われることになっていた。テスト期間の短縮に加えて、マスクはテスト手順が生産スケジュールに影響を与えないよう要求した。会社はすでにすべての目標で遅れていたからである。
つまり、テスト中に発見された問題は、生産開始後に初めて判明することになったのである。これは直前の修正をカバーするためのさらなる費用を生んだ。さらに悪いことに、2015年、テスラは労働者100人あたり8.8件の負傷を記録した。これは業界平均の6.7件を大きく上回る数字である。これらすべての問題は、以前に販売された車が修理のために頻繁にリコールされる必要があることも意味していた。否定的なPRは、平均的な消費者から見て、テスラを買うことはギャンブルであることを示唆していた。それでもなお、多くの欠陥と消費者不満の報告にもかかわらず、モデルSはテスラにとって転機となることになる。
モデル3は、テスラにとって主流の自動車業界への初の本格的な進出を意味した。
自動車業界はスタートアップに非常に厳しいことで知られている。たとえば、今日アメリカで販売している自動車メーカーのうち、現在も生産を続けている最後の新規参入は、はるか昔の1925年に創業したクライスラーである。テスラのビジョンの核心には、このスタートアップが、世界で最も参入障壁の高い産業の一つで本当に成功できるのかという中心的な問いがあった。マスク自身も、毎年数千万台を販売する象徴的なグローバルブランドであるGM、フォード、トヨタ、BMWの仲間入りができるかどうかを疑問視していた。
しかし、テスラに不利な状況が重なっていたにもかかわらず、マスクはその探求に固執していた。ここでのポイント：モデル3は、テスラにとって主流の自動車業界への初の本格的な進出を意味した。生産上のすべての問題にもかかわらず、2013年の終わりには、テスラはアメリカで約23,000台のモデルSセダンを販売しようとしており、高級車メルセデス・ベンツSクラスをも上回る販売台数を達成していた。モデルSの外装と内装のデザインと造りは、市場で最高の車のいくつかと比較できるものだった。さらに、テスラのバッテリー航続距離はガソリン車のシボレー・ボルトとほぼ同等だった。モデルSは、カリフォルニアのエリートの主要な層になりつつあった、環境とスタイルを意識する特定のタイプの消費者にとってのラグジュアリーの意味を再定義していたのである。
こうしてテスラは新たな市場セグメントを切り開いていた。マスクのビジョンが現実のものとなるにつれ、ウォール街の幹部たちは、シリコンバレーと競争するために従来の自動車メーカーは努力を強化しなければならなくなるだろうと考えるようになった。ほどなくして、すべての主要自動車会社が電気自動車への移行に数十億ドルを費やしているように見えた。モデルSの成功が自動車業界に衝撃を与えたとはいえ、それだけではマスクの長期的なビジョンを実現するには十分ではなかった。彼はまだ、会社をスケールアップさせ、テック系スタートアップとして始まったものを本物の自動車会社に変えたいと考えていた。モデルSの後、テスラはその後数年間、モデル3の発売に注力することになる。
モデルSと同様に、モデル3は本物のゲームチェンジャーとなるはずだった。35,000ドルという大幅に低い開始価格で、完全電気自動車を一般に提供するものである。モデルSと同様に、モデル3の製造には長く続く「生産地獄」が伴った。タイムラインの目標に追いつくために、組立ラインの大部分はテスラのカリフォルニア工場の駐車場に建てられた仮設テントの中で建設された。しかし、このモデルの導入は、同社がさらに数十億ドルの資金を調達するのにも役立った。世界の他の地域が金融危機から回復する中、マスクは他のアメリカの自動車メーカーが歴史を通じて苦しんできた事態、すなわち倒産を回避していたのである。
時価総額7000億ドル超——テスラは現在、世界で最も価値のある自動車メーカーである。
2019年1月の寒い日、イーロン・マスクは上海市郊外の更地に、上海市長の応勇と並んで立ち、写真のために微笑んでいた。その場は、テスラ初の米国外での自動車製造の試みを祝うテープカットの式典だった。二人は、カリフォルニアの組立ラインテントから6000マイル離れた、同社の常設工場の前でポーズをとった。笑顔の二人の写真は、すぐに世界中のニュース画面に映し出された。
ここでのポイントは？時価総額7000億ドル超——テスラは現在、世界で最も価値のある自動車メーカーである。テスラはもはや2013年当時のブランドではなかった。当時、モデルSは新しい技術を使うスタートアップの自動車メーカーに懐疑的な買い手に対し、難しい販売を意味していた。今や同社はモデル3を路上に送り出しており、それはもはや理想主義的なシリコンバレーの夢想家たちが売り込む、野心的すぎる幻想ではなかった。しかしモデル3を市場で真に成り立たせるためには、テスラはまだ生産を拡大し、コストを下げる必要があった。これを達成するためには、テスラには多額の資金が必要だった。そして中国がそれを提供する用意があったのである。
中国は電気自動車市場の活性化を熱望しており、ライバルを刺激するためにテスラを招致することを決めた。テスラは国家と関係のある中国の銀行から12億6000万ドルの融資を受け、中国の資金で工場を建設する機会を得た。テスラはアメリカで構築した組立ラインの再現を意図していた。同社のほとんどの事業と同様に、国際展開のプロセスは少し混乱を伴った。しかし2019年秋までには、テスラの全体的な成長計画が機能していることが明らかになった。さらに重要なことに、同社はマスクがその1月に約束したことを実現していた。テスラは実際に中国でモデル3の生産を開始する準備ができていたのである。
それは信じがたい偉業だった。しかし、マーティン・エバーハードとマーク・ターペニングがマスクに最初のテスラの売り込みを行って以来のすべての歩みが、信じがたいものだったのである。中国での発売のほんの10年ちょっと前、マスクはテスラを失いかけており、それでもロードスターとモデルSのビジョンに個人の財産を賭けていた。成功を重ねるごとに、彼は会社をさらに前進させる自信を得ていった。モデル3が本物の消費者向け自動車となった今、マスクはさらにリスクの高い領域、自動運転車へと会社の注意を向ける準備ができていたのである。
一方、株価が上昇を続ける中、彼はついに会社の成功を祝うことができた。2020年夏までに、テスラは書類上、世界で最も価値のある自動車メーカーとなり、時価総額7000億ドルで、トヨタとフォルクスワーゲンの合計を上回る価値を持つようになった。本要約での重要なメッセージはこれだ：テスラが2000年代初頭に創業されたとき、同社は電気自動車の新たな夜明けをもたらしたのである。
最終要約
テスラは主に投資家であり起業家でもあるイーロン・マスクによって資金提供され、彼はその後同社の支配権を握り、テスラの大胆なビジョンを実現しようと努める中で、15年にわたる財政難と運営上の混乱を乗り越えて同社を導いた。2020年までに、彼はテスラを世界で最も価値のある自動車会社へと成長させることに成功したのである。
