『予測可能な成功』（2010年刊）は、持続可能な成功に至るまでの道のりで組織が経験する、さまざまな発展段階を体系的に解説したガイドブックです。著者は各段階におけるヒントと戦略を提供し、予測可能な成功を達成し、それを毎年維持するために何が必要かを示します。
あなたへの価値：ビジネスサイクルにおける「最適点」に到達し、そこに留まる方法
『オズの魔法使い』のドロシーの有名な旅路と同様に、会社が成功へ至る道には危険が潜んでいます。多くの企業が偉大な成功を目指してスタートしますが、実際に達成できるのはごくわずかです。大半は、顧客不足、資金不足、あるいはマネジメント不足によって途中で力尽きてしまいます。これからご紹介する内容は、あなたのビジネスがこの危険な道を切り抜け、目標を計画すれば達成できると確信できる「予測可能な成功」のレベルに到達する方法を示します。
さらに、その状態を維持する方法についても解説します。望む場所にたどり着くのが難しいのと同じくらい、関連性と活力を保ち続けるのも難しいものです。もしあなたがその「最適点」に到達し、それを維持したいと願うなら、ぜひ読み進めてください。ここでは、以下のようなことを学べます。
- 「急流」と呼ばれる危険なビジネスの荒波をどう乗り越えるか
- ビジネスを成長させながら、従業員が革新を起こせる余地をどう残すか
- CEOのカレンダーが予定で埋まっていることが、なぜビジネスの弱さの兆候なのか
規模、年齢、財務状況に関わらず、どんな企業でも一貫して目標を達成できる
ビジネスは厳しいものです。多くの企業にとって、成功も失敗も単なる運任せになりがちです。どれほど優れたアイデアでも、実行段階でどうなるかは予測不可能です。この状況を変えたいと思いませんか？ 自分たちで設定した目標を一貫して達成できる、「予測可能な成功」を手に入れられたら素晴らしいと思いませんか？
それは不可能に思えるかもしれません。まるで何十年も続いているような老舗企業だけに許された特権のように感じるかもしれません。しかし、実際には、企業の年齢も規模も財務状況も、予測可能な成功を左右する決定的要因ではありません。リトル・アンド・カンパニーを考えてみましょう。このクレジットカード決済処理会社は、創業からわずか5年でInc.500のトップに躍り出ました。これは、創業120年のSCジョンソンと肩を並べる快挙です。財務状況もまた、予測可能な成功の決定打にはなりません。
マイクロソフトは数十億ドルもの準備金を持っているかもしれませんが、常に目標を達成できているわけではありません。一方、著者が関わったある自費運営の小さなグラフィックデザイン会社は、毎年の目標を外したことがありません。では、年齢や資金が予測可能な成功につながらないのなら、何が道を開くのでしょうか？ その答えは「マネジメント」です。強いビジョンと、定めた道への揺るぎないコミットメントを持つマネージャーが、企業を予測可能な成功へと導くのです。こうしたリーダーは、外部や内部で問題が生じても冷静さを保ち、問題を評価し、最適な対応を決定します。あなたに必要なマネジメントスタイルを表すのに、流水は格好のメタファーです。
流れる水に石が落ちても、水はその石の意図などまったく気にかけません。ただ淡々と、最小限の波紋でそれに応じます。石が下流に押し流されれば、水はすぐに穏やかで静かな状態に戻ります。以下では、企業がこの流水のごとき状態を体得し、予測可能な成功を達成する方法をご紹介しましょう。
「黎明期の苦闘」と「ファン」から始まる、予測可能な成功への3つの段階
どんな企業も、プロセスを経ずに最初から予測可能な成功を達成することはできません。そして各段階には困難がつきものですが、正しく対処すれば、企業は誰にも止められなくなるでしょう。まず、企業は「黎明期の苦闘」を経験します。この初期段階では、次の二つのシンプルな問題に取り組む必要があります。
- 自社の製品に十分な買い手がいるか？
- 請求書を支払うのに十分な手元資金があるか？
この期間、あなたの会社は非常に速く成長する可能性があります。売上は洪水のように押し寄せ、多額の収益をもたらします。この幸せな時期は「黎明期の苦闘」の困難の後に訪れるため、ついに成功したかのように思えるかもしれません。しかしその結果、良い流れを維持するためだけに浪費したくなる誘惑に駆られるかもしれません。それだけは絶対に避けてください！ 忘れないでください。最終的に予測可能な成功を達成するには、まだ第三段階を通過しなければならないのです。
さて、第二段階であなたは「ファン」を感じています。ビジネスは好調で、顧客もたくさんいます。素晴らしいですよね？ しかし、ここからが難しいところです。
第三段階「急流」では、製品への需要が供給を上回る
組織があまりにも急速に成長すると、意思決定と実行がより困難になります。この第三段階である「急流」では、ミスが非常に一般的になります。覚悟してください。これらの問題を解決しようとすることに、多くの時間とリソースを費やす必要があります。「急流」では、自社の製品やサービスに対する加速する需要に応えられなくなります。
そして、需要に追いつけなくなると、いい加減になったり（例えば、注文を取り違えたり）、顧客との約束をキャンセルせざるを得なくなったりします。いずれの場合も、不満を持つ顧客と否定的なレビューが生まれ、最終的に成長が鈍化します。しかし、必ずしもそうなるとは限りません。どの企業も、効果的なマネジメントによって「急流」から脱することができます。営業チームとオペレーションチームが緊密に連携できるようにすることです。営業チームが、オペレーション部門の対応能力を把握していれば、顧客の期待値をより適切に管理できます。著者はかつて、イアンという木工職人にアドバイスをしました。
最初のコンサルティング時、イアンは深い「急流」の中にいました。顧客からの注文の殺到が、彼の作品の品質を損なっていたのです。その結果、彼は顧客を失い、利益が減少していました。著者はイアンに、営業とオペレーションの連携を改善するために、コミュニケーションとフィードバックのシステムを微調整するように指示しました。そうしてイアンは「急流」段階を脱し、予測可能な成功を達成することができたのです。もちろん、予測可能な成功を長期的に維持するのは難しいことです。ですが、この後のパートで、それを実現する方法を正確に示します。
予測可能な成功の後に続く3つの段階は、ビジネスを急降下させうる
おめでとうございます、あなたは予測可能な成功を達成しました！ ほっと一息つける時でしょうか？ 残念ながら、まだ困難が待ち受けています。予測可能な成功に到達した直後に、「トレッドミル（無限走行）」に遭遇するかもしれません。
このフェーズは、企業が既存のシステムに過度に依存し、創造性を失ってしまうときに起こります。この時点で、多くの創業者は、自らの影響力が弱まり、エネルギーが低下していくのを感じ、会社を去りたくなります。まさにそれが、成功したPR会社の創業者であるデレクに起こったことです。彼の会社が「トレッドミル」段階に入ると、彼の仕事はますます官僚的になり、彼はもはや自分が始めた会社に共感できなくなりました。結果として、彼は過半数の株式を全国的な広告コングロマリットに売却し、新しいプロジェクトへと移っていきました。「トレッドミル」期の後、企業は「大いなる停滞」に陥る可能性があります。これは組織発展の最後から二番目の段階です。
これは、ビジネスがその使命を見失い、顧客から完全に自社内部へと焦点を移してしまうときに起こります。官僚主義者が多くはびこる組織は、特にこの「大いなる停滞」に陥りやすいです。著者は、1908年から続くチョコレート工場のオーナーに会った時、これを身をもって経験しました。経営陣は「これまでずっとそうしてきた」という伝統を守り、やり方に忠実であることに狭く集中し、革新と進歩を犠牲にしていたのです。それは、新興のライバルに後れを取る確実な方法です！ また、それは組織発展の最終段階である「終焉の淵へとつながる可能性があります。これは、まさに終わりを意味します。
原則として、創造的でない企業は、新しい革新的な競合他社が市場を破壊したときに、最終的には取り残されます。音楽業界がCDからMP3に移行したときに何が起こったかを考えてみてください。多くの大企業が、変化する消費者需要に適応できずに敗れ去りました。あなたのビジネスでそんなことが起こらないようにしてください！ なぜなら、終焉の音がひとたび鳴り響けば、瀬戸際から戻る道はなく、会社は畳まざるを得ないからです。
私たちは、予測可能な成功の前後に組織が直面する課題を見てきました。これからは、完璧なバランスを維持する方法を学びましょう。予測可能な成功への道のりの各段階には、それぞれ困難が伴うのです。
意思決定を簡素化し、従業員を集団的ビジョンで団結させて「急流」から「予測可能な成功」へ移行する
しかし、最も困難な移行は、あなたの会社が「急流」から「予測可能な成功」へと移るときに起こります。この時点で、組織の意思決定プロセスが過度に複雑で官僚的になるのを目の当たりにするかもしれません。マネジメントはこの衝動に逆らい、あらゆるレベルで会社の意思決定を簡素化する必要があります。例えば、新しいスタッフを雇う際、マネジメントは新しいチームメンバーと密接に働くことになる従業員に、その役割のパラメーターを定義し、採用プロセスを主導するように依頼すべきです。
つまり、新しいマーケティング責任者を探しているなら、マーケティング部門の人々に、そのポジションの人に何を必要とし、何を期待するかを説明してもらうのです。そうすれば、組織に適した人材を見つける可能性が高まります。さらに、あらゆるレベルの人々に意思決定をさせることで、プロセスを簡素化し、スピードアップできます。誰も、過重労働のマネージャーが決断を下すのを待ちたくはありません。もう一つの問題は、組織があまりにも急速に規模を拡大するときに起こります。「私たちは総合的品質を信じる」とか「お客様の求めるものは常にお客様が手に入れる」といった、実証済みの企業理念が、品質や顧客満足度を損なうほどに空虚なレトリックに感じられ始めるかもしれません。
その結果、さまざまな部門の従業員が、それぞれのニーズに合わせてビジョンを書き換えてしまいます。カスタマーサービス担当者は顧客をなだめたり、単に無視し始めたりするかもしれません。一方で、製造部門は製造速度を落とすことで問題を食い止めようとするかもしれません。これに対処するには、マネジメントが従業員と協力して、誰もが信じられる新しい会社文化を設計しなければなりません。重要なのは、従業員に力を与えるような「現実的な」ビジョンを打ち出すことです。そうすることで、全員の自己責任感が再調整され、社内の部門が足並みをそろえ、組織を予測可能な成功へと押し上げます。
予測可能な成功を達成した後は、効果的なシステムを導入し、リスクテイクを制度化する
学んだように、予測可能な成功を維持するのは難しいことです。幸いなことに、「トレッドミル」「大いなる停滞」「終焉の淵」を回避するために実行できる二つのステップがあります。第一のステップでは、二つのシステムを導入する必要があります。第一のシステムは、あなたの組織を極めて効率的な意思決定マシンへと変貌させます。
著者は、あるクライアントからこの教訓を学びました。そのクライアントは「データ、議論、決定、または延期」という非常に具体的なプロセスを導入していました。彼らは、関連情報の収集から始め、何をすべきかを必要なだけ公然と議論し、最後に決定を下すか、そのテーマをサブグループに委ねるかしていました。これは効率的で効果的なプロセスでした。第二のシステムは、従業員を中心に据えます。それは、あなたの会社が、マネジメント主導の戦略を押し付けるのではなく、スタッフのスキルと専門知識を活用する、会社と人々によって駆動されるビジョンに焦点を当てることを意味します。さて、ここからが予測可能な成功を維持するための第二のステップですが、これは難しいものです。
あなたはリスクテイクと革新を制度化しなければなりません。マネジメントは、リスクを「制度化」することがミスや誤用につながるのを恐れることがよくあります。しかし、リスクテイクはどんなビジネスにとっても不可欠です。それが学習と革新の唯一の方法だからです。ですから、マネージャーはそれを支援する方法を見つけなければなりません。しかし、ここが難しい理由です。会社をより柔軟にするために、ある程度のリスクテイクを許容できる必要がありますが、同時に、特にそれが全体的な使命やビジョンと合致しない場合には、不必要なリスクから組織を守る必要もあるのです。鍵となるのは、リスクテイクを中核事業に限定することです。
本筋とは関係のない製品やサービスに「無謀な賭け」をしてはいけません。また、決して非倫理的な活動に関与してはいけません。予測可能な成功のフレームワークと、これら二つの追加ステップに従うことで、あなたの組織は長期的にポジティブな成果を上げるための態勢を整えるでしょう。
衰退を避け、予測可能な成功を維持するには、システムに柔軟性を持たせ、優れた人事を優先する
もしあなたが予測可能な成功を達成したものの、後退しているかもしれないと感じるなら、軌道に戻るためにできることがいくつかあります。最も重要なのは、導入したシステムを効果的に「使って」いるかどうかを確認することです。システムに「使われて」いないかどうかです。結局のところ、完璧に整理されたカレンダーが有能なCEOを作るわけではありません。この先5週間、1分の空き時間もないCEOには、革新を起こしたり、夢を見たり、創造したりする時間がありません。
著者なら、このCEOに、システムから脱却し、定期的な「オフィスアワー」を設け、従業員が気軽に立ち寄って即興の議論ができるようにするようアドバイスするでしょう。それは創造性を高め、マネジメントと従業員の間に有益なフィードバックループを生み出すでしょう。採用と研修を優先することも、予測可能な成功を維持し、「トレッドミル」や衰退への滑り込みを避けるためのもう一つの方法です。「何を」よりも「なぜ」を強調することで新入社員のモチベーションを高め、正しいマインドセットの育成を支援します。対話を開始し、会社のプロセスを説明しましょう。そうすることで、従業員はシステムの背後にある理由を理解し、改善する方法を見つける可能性があります。
また、革新と創造性を奨励することによって成功に焦点を当てるべきです。もし従業員がシステムに従わなかったとしても、その決定がうまくいったのであれば、それにこだわるべきではありません。だからこそ、あなたの評価システムは量的なものより質的なものにすべきです。数値スコアではなく、パフォーマンスを向上させるための実行可能なステップを従業員に与えてください。自分を、試合後のチームを指導するコーチだと考えてみてください。効果的で正しいプレーのビデオを見せればチームのモチベーションは上がりますが、失敗したプレーを10本も見せればチームを落胆させるだけです。総じて、これらのステップすべてに従うことで、あなたの組織は「トレッドミル」と衰退の両方を回避し、予測可能な成功を維持することができるのです。
最後のまとめ
この本の核心的なメッセージ：あらゆる組織は、規模、年齢、財務状況に関わらず、一貫してその目標を達成することができます。それは運の問題ではなく、段階的なプロセスを注意深く踏むことの問題なのです。 さらに読みたい方へ：『Scaling Up』（ヴァーン・ハーニッシュ著） あなたはアイデアを思いつき、事業計画を練り、資金を調達し、新規事業を立ち上げ、成功を収めました。しかし、今度は成長する必要があります。
『Scaling Up』（2014年刊）は、まさにそれを行うための最も有用なツールを明らかにします。チェックリスト、レバー、優先順位という「スケーリング・アップ」システムを活用し、正しい戦略的・財務的決定を通じて事業が拡大する中で、強固な企業文化を確立しましょう。
