『パーパス』（2006年）は、21世紀の強力なリーダーシップにとっていかに価値観が重要かを明らかにします。本書では、倫理的基盤から現代で最も影響力のあるリーダーたちによる実践まで、あなたとあなたのビジネスを成長させる4つの「目的」の形を解説します。
この本から得られるもの：哲学の教えがビジネスの成長と成功にどう役立つか
ビジネスは多くの人から誤解されています。多くの人は、企業やそのリーダーたちを「お金に執着し、利益の追求以外には何の関心もない」と見なしています。従業員であれ顧客であれ環境であれ、邪魔になるものは容赦なく押しのけると。
しかし、それは必ずしも真実ではありません。この要約が示すように、単に金儲けだけが目的のビジネスが頂点に到達することはできません。成功への唯一の道は、成功への意志と推進力を与えてくれる一連の価値観、すなわち「目的」を持つことなのです。
これらの価値観の多くは、何世紀にもわたる哲学的な議論と伝統から生まれています。ニーチェやアリストテレスの著作を読み漁る手間を省くために、この要約では最も主要な「目的」の形と、ウォルマートからIBMに至るまで、企業がそれをどう活用して成功してきたかを紹介します。
この要約でわかること：
- ウォーレン・バフェットがお金のためだけに投資していない理由
- ヘンリー・フォードが独裁者のように振る舞って成功した理由
- 優れたリーダーたちの多くが「他者の幸福」を主目的とする理由
仕事と人生を導く一連の道徳的指針を培うことで、企業の長期的な成功が確実になる
ビジネスで成功する人とそうでない人の違いは何でしょう？ もちろん、経済的な才能やカリスマ性も大いに関係しますが、それだけではありません。企業の目的——それを導く一連の道徳的指針——こそが、持続的な成功の鍵なのです。
目的は、日常の意思決定から、より大きな賭けに出る場面まで、私たちが判断を下す際に頼りにする道徳的な背骨です。目的があれば、正しく価値のある選択と、簡単だが技術的に正しいだけの選択を見分けることができます。
具体的に考えてみましょう。顧客に奉仕したいですか、それとも利益を最大化したいですか？ これはウォルマート創業者のサム・ウォルトンが迷うことなく答えられた問いです。
利他心と思いやりに突き動かされ、ウォルトンは顧客への奉仕に全力を尽くしました。彼の目的意識は会社全体に響き渡りました。上級管理職から店舗スタッフまで、ウォルマートの全員が顧客サービスを最優先事項としてきました。これがウォルマートに競合他社にはない強みをもたらし、何度も他社を凌駕する結果につながったのです。
現実には、目的がなければ、目先のことしか考えない意思決定しかできません。戦略だけでは不十分なのです。エンロン社の例を見てみましょう。その破綻はアメリカ史上最大級の企業倒産でした。
彼らには戦略はありましたが、目的が欠けていました。彼らが関心を持っていたのは金を儲けることだけで、そのためには何でもする覚悟でした。これが危険な戦略や損失隠しを含む稚拙な意思決定につながりました。当然のことながら、エンロンの行動は最終的に自らの首を締める結果となりました。目的なき戦略がいかに危険かを物語る証左です。
発見に突き動かされるリーダーは、自らの行動に責任を持ち、問い続けることをやめない
目的が何か、なぜそれが重要なのかはおわかりいただけたでしょう。では、どうすれば目的を獲得できるのでしょうか？ 目的には4つの形があり、それぞれが古代ギリシャから現代に至るまで、さまざまな哲学者の研究を通じて発展してきた倫理的伝統に由来しています。まずは発見の目的から始めましょう。
この目的は、デンマークの哲学者セーレン・キルケゴールと実存主義者たちの仕事、そして選択の倫理に関する彼らの力強い議論に結びついています。キルケゴールは、規則や慣習の陰に隠れて、物事がうまくいかないときにそれを非難するだけでは不十分だと主張します。むしろ、個人は自らが下す選択に対して責任を負うのです。
キルケゴールは、この原理を示すために聖書のイサクの犠牲の物語を用います。ご存知の通り、アブラハムは天使の声に促されて息子イサクを犠牲にしようとします。アブラハムは「神がそうしろと言った」と主張しますが、究極的にはアブラハム自身の選択であり、責任を負えるのは彼だけなのです。
同じように、私たちの行動に責任を負えるのは私たち自身だけです。ではこの考えは新たな発見とどう関係するのでしょうか？ フランスの実存主義者ジャン＝ポール・サルトルはこの考えを発展させ、私たちが自らの行動に責任を持つ以上、常に物事を疑問視し、自分にとって何が最善かを決定すべきだと提案します。
発見の目的を導き手とすることで、私たちは常に問いかけ、新しいものを創造し、自分に開かれた最善の決断を探求する準備ができているべきなのです。
これはまさに、IBMのトム・ワトソンを「我々の現在の構想を超えたもの」の探求へと駆り立てた態度です。ワトソンの発見への目的は、実存主義者が説くとおりに、彼と同僚たちが状況をさまざまな角度から考察するように導きました。
「THINK」はIBMのスローガンとなり、慣習や伝統を捨て去り、顧客の問題を解決する新しい方法を見つけることの重要性をさらに強調しました。IBMは新卒の大学生を主に採用することまで選び、現状が常に挑戦されることを確実にしたのです。
卓越性を導き手とし、最高の仕事をするための美徳を育む
新しい革新的なビジネス方法を発見したら、それを最大限に実行する必要があります。そこで登場するのが2つ目の目的、卓越性です。これに関連する倫理は美徳で、ギリシャの哲学者アリストテレスによって発展させられました。
アリストテレスは、人々が成功し、望む目的である「充実」を達成する手段として美徳を培うと結論づけました。実際、アリストテレスには、充実・成功・繁栄の状態を表す特別な言葉がありました。エウダイモニアと呼ばれ、アリストテレスにとってこれこそが人間の機能でした。
共同体における自分の天職や役割を全力で果たすことによって、エウダイモニアを達成できるのです。しかしそこに到達するためには、美徳、すなわちポジティブな特性を育まなければなりませんでした。それらは勇気や名誉から機知に至るまでさまざまです。特定の美徳の組み合わせは現代の文脈によって異なりますが、最も重要なのはそれらを獲得するために必要な時間的コミットメントです。
トップ投資家のウォーレン・バフェットは、卓越性の目的を実践する見事な例です。キャリアを通じて、彼は最高の投資家に必要な美徳を育むことで、自らの共同体における充実を達成しようと駆り立てられてきました。
彼の人生における役割は主に、株主資本利益率を最大化するために資本を配分することです。バフェットにとっての充実とは、その役割の最適な遂行であり、利益のためではなく、卓越性そのものを目指して努力しているのです。例えば、彼は同業他社と比べてかなり控えめな給与しか受け取っていません。
バフェットはすべての行動を優れた投資に向けています。例えば、暗算力を磨き、2,000件の年次報告書と、関わっている7,500人の株主全員を記憶することができます。バフェットの卓越性の目的は、彼に400億ドルをもたらしたのです。
利他的なリーダーは、最大多数の人々に最大の幸福を生み出そうと努める
スコットランドの歴史家・哲学者デイヴィッド・ヒュームは、思いやりの倫理の発展で名高い人物です。これは利他主義の目的と結びついています。
ヒュームにとって、あらゆる行動の背後にある根本的な動機は幸福を増やすことです。これは利己的あるいは快楽主義的に聞こえるかもしれませんが、私たちの幸福は実際には、自分自身だけでなく他者をも幸せにできるかどうかの関数なのです。ヒュームは、私たちには他者に対する自然な共感があると主張しました。
アダム・スミスはこの考えを功利主義の概念を通じてさらに発展させました。功利主義とは、正しい行動とは最大多数の人々に最大の幸福をもたらす行動であると提唱するものです。つまり、私たちの行動は、他者がさらされるかもしれない苦痛や喜びの見通しによって動かされるのです。
このように、共感する能力は、特にビジネスの文脈において、優れた意思決定の中心となります。最初のセクションで、ウォルマートがどうやって成功を収めているかについて洞察を得ました。創業者のサム・ウォルトンは、利他主義の目的に従って行動し、自分の決断ができるだけ多くの顧客を幸せにするようにしていたのです。
ウォルトンはアーカンソー州の比較的貧しい農村地域の出身でした。彼の生育環境は彼に強力な共感力を与え、できるだけ多くの人々を助けたいという決意をもたらしました。どうやって？ 生活水準を向上させるために、低コストで質の高い物資へのアクセスを広げることによってです。
購入者が非常にお買い得な取引を得た場合、ウォルトンは利益率を上げるのではなく、できるだけ多くの利益を顧客に還元しました。彼はまた、この目標が会社の階層全体に行き渡るようにしました。経営情報システムは、管理者が全米の地域顧客のニーズに集中できるように考案されました。
ウォルマートのすべての行動は顧客を中心にしており、ウォルトンを「現代アメリカビジネスのデイヴィッド・ヒューム」と呼ぶにふさわしい存在にしているのです！
英雄主義的リーダーは、ビジョンで我々を未知の領域へと導く
ドイツの哲学者ニーチェの著作は難解だと感じる人も多いかもしれませんが、彼の考えにはビジネスリーダーにとって最も有用な倫理の一つが含まれています。英雄主義です。これは単に勝ちたいという欲求ではなく、大胆になり、誰も試したことのないことを敢えて行う意志です。
ニーチェは、真に自由で、したがってリードする能力を持つ人はごくわずかだと信じていました。そのような能力を持たない人々は、リーダーシップの才能を与えられた人々に従うことを選びます。しかし、その才能を示す人々は、自分たちが影響力を行使すべきだと気づき、野心を持ってリーダーの役割を引き受けるのです。
ヘンリー・フォードは、英雄主義を目的とするリーダーの輝かしい例です。彼の目標は自動車を通じて社会を再形成することであり、その野心から会社を自らの意志を行使する手段として使いました。
フォードは標準的なビジネス慣行に従うことや妥協することに興味がありませんでした。顧客が何を望んでいるかを聞くのを待つのではなく、彼らが「必要だと知らなかったもの」を与えたのです。フォードは、自らの製品が世界を変えると固く信じて突き進みました。
しかし、フォードが最も関心を持っていたのは、会社の方向性を変えるか社会福祉に影響を与えるかに関わらず、自らの力を行使することでした。そしてこれは時に彼を危険な決断へと導きました。彼は自動車産業に革命を起こすことに固執し、元受刑者を労働者として採用しました。それは彼らを更生させるためでもありましたが、彼の生産ラインの利益のためでもありました。フォードはデトロイトから暴力団まで雇うほどで、労働者間の身体的暴力につながる問題を引き起こしました。
このように、英雄主義は強力な目的ですが、他の倫理的原則とバランスを取らなければ手に負えなくなる可能性もあるのです。4つの目的——発見、卓越性、利他主義、英雄主義——の相互作用は、あなたの会社をいくつもの面で後押しします。読み進めて、その方法を見つけましょう！
目的は士気を高め、会社を素晴らしい職場にする
プロイセンの将軍で軍事理論家のカール・フォン・クラウゼヴィッツは、戦争における物理的要因は「木製の柄に過ぎず、士気こそが貴金属であり、真の武器であり、研ぎ澄まされた刃である」と述べました。同じことがビジネスにも言えます。
士気の高い兵士が戦闘に勝つ可能性が高いのと同様に、従業員の士気が高い企業はより成功する傾向があります。実際、保険会社タワーズペリンの2003年の調査では、強い従業員士気と株主へのリターンの間に正の相関関係があることがわかりました。
つまり、従業員が職場について良い感情を持てば持つほど、会社がより高いリターンを達成する可能性が高くなります。同様に、従業員が職場をあまり好ましく思っていなければ、会社の業績は悪影響を受ける可能性があります。2002年のプライスウォーターハウスクーパースの調査では、低士気と関連する欠勤と、平均以下の利益水準との間に顕著な相関関係があることがわかりました。
では、どうすれば従業員が仕事に熱心に取り組み続けるようにできるでしょうか？ 効果的な方法は、会社の目的を定義することで、彼らに仕事をする価値ある理由を与えることです。
接着剤で有名なアメリカの多国籍企業、3Mを例に取りましょう。同社の目的は問題を解決することであり、エンジニアたちが心から信じていた原則でした。特に一人のエンジニアは、顧客の問題を解決することに非常に熱心で、まったく新しい形のマスキングテープを生み出し、今日私たちが机の引き出しに持っているスコッチテープへとつながったのです。
同じ会社の別の従業員は、賛美歌集で正しいページを見つけられないという自分自身の問題を解決するためにポストイットを発明しました。目的を持つだけで、これらの従業員たちは変化を生み出すために一歩余分に踏み出し、その過程で私たちが知って愛する製品を生み出したのです。
目的はイノベーションを形作り、強化する
最も成功している企業は最も革新的な企業であるように思われることがよくあります。しかし、イノベーションは確かに大きな競争優位ですが、それを支える目的がなければ持続的な成功はもたらされません。
グローバルコンサルティング会社ブーズ・アレン・ハミルトンは、研究開発予算が最大の上位千社を対象に調査を実施しました。調査の結果、多くの人にとって驚きだったことに、イノベーションと企業の成功の間に有意な相関関係は見られませんでした。
では、革新的な企業を首位に保ち続けるものは何でしょうか？ その多くは、発見の目的を活用して自らの成果を推進しているのです。
ソニーを例に取りましょう。創業者の井深大は、「技術者が技術革新の喜びを感じ、社会への使命を自覚し、心ゆくまで働ける職場を確立する」ことを目的に会社を設立しました。この明確な目的によって、最初のソニーチームは自由に創造的になることができ、彼らの革新の旅は日本初のテープレコーダーから始まりました。
明確な目的があれば、革新者は大胆にリスクを取り、業界やビジネスのルールを変えることができます。ウォルマートのサム・ウォルトンの利他主義の目的は、顧客に可能な限り公正な価格を提供するという目標に突き動かされ、彼の業界を根本から再発明することにつながりました。
従業員を失うリスクを冒しても、顧客のために価格を抑えるために、彼は買い付け旅行の際にできるだけコストを削減しました。彼の従業員はタクシーに乗らずに歩き、ホテルの部屋を共有しました。
ウォルトンは、使われなくなった家畜市場や瓶詰め工場に店を開くことまで選びました。競合のKマートよりも魅力的でない外観のリスクを冒しながらも、常に競争力のある低価格を維持したのです。
目的は企業を優れた競争相手にする
競争に勝つ方法を正確に知りたいと思う人は誰でもいるでしょう。残念ながら完璧な公式はありませんが、会社が市場で持続可能な優位性を達成する最善の方法の一つは、戦略的ポジショニングです。これは簡単に言えば、他社が選択することも模倣することもできない市場での特定のポジションに自社がいるということです。
確かに、言うは易く行うは難しですが、それでも可能です！ それはルーティンとリレーションシップの開発から始まります。人々が何をし、どのようにつながるかを調整することで、強力でユニークな戦略の下に会社を一つにまとめることができます。
目的のない会社は、不必要に戦略を変える傾向があります。どれか一つでもうまくいくことを期待して異なる戦術的アプローチを切り替えることで、企業が競合他社に対して一貫した優位性を達成する可能性は低くなります。明確な目的のない企業は、もはや関連性がなくなっても古い戦略に固執することもあります。
定義された目的があれば、組織のルーティンとリレーションシップを調整するのがはるかに簡単になります。発見、利他主義、卓越性、英雄主義の価値観は、あらゆる交流において、そして従業員が完了するあらゆるタスクにおいて、従業員を導くためにあります。
価値観によって生み出される信頼できる共通理解のおかげで、ウォーレン・バフェットは自らのコングロマリットを非常に軽いタッチで管理することができました。彼は従業員にどう行動すべきかを伝える必要はありませんでした。彼らはすでに、彼の価値観に照らして最善の選択を知っていたのです。
目的は、企業の市場における戦略的ポジションに貢献する無数の日々の意思決定を行う人々にとって、信頼できる導き手です。「製品開発に投資すべきか？」「顧客対応スタッフにどのようなトレーニングを提供すべきか？」といった問いは、会社が強力な目的を持っていれば簡単に答えられます。
最終まとめ
重要なメッセージ：
会社を市場のリーダーにしたいのか、急進的なイノベーターにしたいのか、働きがいのある職場にしたいのかにかかわらず、道を導く価値観が必要です。発見、卓越性、利他主義、英雄主義という4つの目的は、世界で最も成功したビジネスリーダーたちにとって強力なツールであることが証明されています。あなたも自分のビジョンにそれらを活用してみませんか？
実践的なアドバイス：
あなたを突き動かす目的を見つける
何か新しいことを発見することがあなたの情熱ですか？ それとも、それ自体のために何かに卓越したいですか？ 最大多数の人々を助けるための解決策を提供したいですか、それとも大胆に行動して世界を変えたいですか？ 自分の行動を支える目的を考え、それをどうビジネスに活かせるかを理解しましょう。
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