『リデザイニング・リーダーシップ』（2011年刊）は、マネジメントの難解な専門用語を排除し、人間味を吹き込みます。優れたリーダーとは、店舗（やオフィス）の現場に出向き、従業員と直接関わり、そして何よりも、彼らの集中力と尊敬を保ち続けることです。著者は、自らの原則と心を失わないマネージャーになるための、シンプルな方法を提示しています。
この本から得られること：あなたが最高のリーダーになる方法
今日では、マネージャーもCEOも組織のトップも、オフィスの椅子に座ったままクリックひとつですべてを管理できてしまいます。制約となるのはブロードバンドの速度だけです。
しかし、上司としての仕事が現代で楽になったからといって、それだけで優れたリーダーになれるわけではありません。実際、私たちはテクノロジーに頼るあまり、従業員から最大限の力を引き出すために必要な、個人的・人間的なつながりを失ってしまいました。
そして、管理ロボットではなく生身の人間として従業員を鼓舞したいなら、さらに踏み込む必要があります。尊敬を集める鍵は役職ではなく、自分の原則への献身にあります。この要約は、現場感覚を持ち、親しみやすく、そして結果を出せる上司になるためのガイドです。
この要約で学べること：
- 最良のリーダーがオフィスを出て、自ら汗をかく理由
- 会議に「来たい派」を集める必要がある理由
- オバマ大統領が美術史の教授に謝罪しなければならなかった理由
創造的で成功するリーダーは、動き回ることでマネジメントする
あなたの部署のトップが職場を歩き回っているのを、どれくらい見かけますか？珍しいことですか？部門のトップは通常、会議を主導する必要がない限り、オフィスに閉じこもっています。
それは、彼らが従業員とあまりつながっていないことを意味します。定期的な会議や報告書を通じて接触しているだけです。しかし、一緒に働く人々と強い関係を築くまでは、ビジネスとその改善方法を真に理解することは決してできません。オフィスを出て、部下と交流する必要があります。つまり、「歩き回るマネジメント」を行う必要があるのです。
著者はロードアイランド・スクール・オブ・デザイン（RISD）の学長に就任したとき、これを実践しました。彼は学校のすべてを知りたかったので、オフィスを離れて周囲の部署の人々と知り合いました。食事を差し入れ、新入生が荷物を運ぶのを手伝うなど、さまざまなことをしました。
ただし、この個人的なマネジメントスタイルは、他人の仕事を奪うことを意味するものではありません。従業員のすぐ隣で働くことに没頭しすぎると、うっかり誰かの仕事を奪ってしまったり、重要な決定をすべて自分で下してしまい、チームメンバーには雑務しか残らなくなったりする恐れがあります。そうなると、彼らはチームにあまり貢献していないと感じ、無力感を抱くでしょう。結局、リーダーはリードする必要があるのです！
マネージャーは、従業員と一緒に働くことと、彼らに裁量の余地を与えることのバランスを見つけなければなりません。
明確に伝え、メッセージに個人的な温かみを加える
今日、リーダーにはチームとコミュニケーションをとるためのさまざまな手段があります。直接会えない場合は、Skypeやメールでいつでもつながることができます。より多くの人々と、より広い距離でコミュニケーションできるようになりましたが、同時に問題も生じます。リーダーとして、チームメンバーがあなたの送るメッセージを完全に理解していることを、どう確保するのでしょうか？
明確なコミュニケーションには多くの戦略がありますが、最善の方法は、具体例を使ってポイントを補強することです。
事実は、例とともに提示されると理解しやすくなります。情報が聞き手にとって、より現実的になるからです。
たとえば、自分の行動に責任を持つことの必要性についてメールを送るとします。自分の意味を説明し、言葉を定義する必要があります。例として、他の人がきちんと仕事をしなければ、別の従業員が残業しなければならなくなる、と指摘できます。そうすることで、伝えたいことがしっかり伝わります。
こうしたスキルは重要ですが、やはり直接顔を合わせて話すことに勝るものはありません。個人的なコミュニケーションの温かさに代わるものはないのです。
とはいえ、全員と常に直接会うことは不可能です。そこで、直接会えないときは、バーチャルなメッセージに人間味を加えましょう。
著者はかつて大学のキャンパスにメールを送る必要がありました。受信者全員に直接会いたかったのですが、不可能だと分かっていたので、メールに素敵な個人的なタッチを加えました。手書きの手紙をスキャンして添付したのです。
この特別なタッチは効果的でした。通常よりもはるかに多くの人から返信がありました。ちょっとした温かさが大きな違いを生むのです。
短く効率的な会議で、チームメンバーを定期的に集める
あなたの会社が製品を開発したばかりで、それを製造・マーケティング・販売する新しいチームを編成する必要があると想像してください。あなたはたった今リーダーに任命されました。次のステップは何でしょうか？
人々にチームの一員だと感じてもらうための第一歩は、全員を同じ部屋に集めることです。チームは結成当初はあまり実感がわきませんが、メンバーが実際に会うことで、グループの一員であるという感覚が生まれ始めます。結局、同じ目標に向かって働いているからこそ、団結しているのです。
もちろん、この会議が最後ではありません。チームはプロジェクトの過程で、戦略を話し合ったり、発生した問題を解決したりするために、何度も会合を持たなければなりません。
会議に来る人には3つのタイプがあります：ワナカムズ（本当に来たい人）、ハブタカムズ（義務で来る人）、ワナイーツ（食べ物目当ての人）です。
ワナカムズは本当に会議に参加したいと思っており、ハブタカムズはそう思っておらず、ワナイーツは食べ物目当てで来ているだけです。最良の会議は、常にワナカムズが中心となる会議です。彼らの参加を確実にしたいなら、会議をできるだけテンポよく進めることに集中しましょう。
つまり、議題を書くときは、本当に話し合う必要のある重要な問題だけを含めるべきです。ワナカムズは、興味のないテーマについての無意味な議論を聞かなければならないのであれば、たとえ興味のあるテーマの会議であっても出席しないかもしれません。
ですから、会議は簡潔に保ちましょう。会議時間が短いことで、全員がテーマに集中し、生産性を保てます。さらに重要なのは、招待されたすべての人にとって、より魅力的になることです。ハブタカムズやワナイーツも、ワナカムズに変わるかもしれません。
原則を貫き、人間らしい面を見せる
強いリーダーとは仕事を成し遂げることです。道徳や原則の問題ではない、ですって？それは間違いです。
素晴らしいアイデアを持っているからといって、自動的にリーダーになれるわけではありません。それを現実に推進するための確固たる方法も必要なのです。
MITの元学長であるジェローム・ウィーズナーの物語が、これを示しています。若い頃、ウィーズナーは第二次世界大戦中に原子爆弾を開発したマンハッタン計画で、物理学者として働いていました。
戦争の破壊を目の当たりにした後、ウィーズナーは「世界平和を促進し、MITで芸術を科学に統合する」ことに人生を捧げました。
ウィーズナーの理想が、彼をリーダーにしたのです。彼は理想にあまりにも献身的だったため、それを実現するための行動を監督し始めました。そして最終的に、核軍縮に関する世界的な議論において、主導的な発言者となりました。
つまり、優れたアイデアは重要ですが、それだけではリーダーにはなれません。理想こそがリーダーを作るのです。
そして、原則は仕事の場だけを導くものであってはなりません。優れたリーダーになりたいなら、原則は人生の残りの部分も導くべきです。
たとえば、著者は大学のリーダーであることから、多くの特典を受けています。運転手付きの専用車、大邸宅、プライベートなダイニングクラブの会員権などです。
しかし、彼はこうした特典を一切使いません。なぜでしょうか？
金融危機の最中の会議で、子供の学費の支払いに苦労している親を想像するよう求められたことがありました。その親が、教職員がそうした派手な特典を受けているのを見たら、どう感じるだろうかと問われたのです。
著者はそれ以来、これを自分の指針としてきました。自分のイメージがどう映るかを注意深く考えています。RISDの学長としての特典を使うことは、自分の信条に反すると分かっているのです。
結局のところ、リーダーもただの人間であることを忘れないでください。他の誰もと同じように、環境の影響を受けます。だから、チームメンバーに人間らしい面を見せましょう！理想に従って生きていれば、彼らはあなたを尊敬するでしょう。実践によるリーダーシップが、常に最も効果的な方法なのです。
時間をかけてチームの尊敬を勝ち取る
ご想像のとおり、優れたリーダーには優れたチームが必要です。あなたを支えてくれるチームが必要ですが、どうやってその支持を得るのでしょうか？
優れたリーダーは、一緒に働く人々を常に心から尊重しています。最高のリーダーは通常、スタッフへの感謝を示すために、わざわざ努力をします。
日本の偉大なデザイナーの一人である田中一光は、この考え方を体現しています。彼は無印良品を含む、いくつかの成功した日本ブランドの生みの親です。彼はかつて著者を、自身とスタッフ全員との夕食に招待しました。
著者が到着すると、田中がすべての料理を自分で用意していたことに驚きました。彼はまた、スタッフが自分の成功の背後にいる人々だと分かっているので、彼らに感謝していると語りました。感謝を示し、彼らの尊敬を保ちたかったのです。
また、自分が犯した間違いを認めて謝罪することで、チームの尊敬を保つこともできます。
これを公に行うリーダーはまれです。実際、ある著名な人物がかつて、白熱した公開会議の最中に敵対的だったことを著者に謝罪しましたが、誰にも言わないでほしいと頼みました。
こういうことをしてはいけません。間違いは公に認めましょう。そうすることで、謙虚さが示されます。
たとえば、オバマ大統領はこれまで何度か公に謝罪しています。2014年2月には、美術史専攻についてのジョークに対して謝罪さえしました。テキサス大学の美術史家アン・コリンズ・ジョンズは非常に動揺し、オバマは彼女に手書きの謝罪状を送り、彼女はそれを受け入れました。
リーダーであっても、常に正しいとは限りません。間違いを認めれば、人々はあなたをより尊敬するでしょう。
最終的なまとめ
この本の核心的なメッセージ：
リーダーになったとき、自分もまだ人間であることを忘れないでください。理想に従って生き、従業員と個人的なつながりを持ち、できるだけ明確にコミュニケーションをとりましょう。会議はテーマを絞って行い、尊敬は保証されたものではなく、勝ち取るものだということを忘れないでください。優れたリーダーだけが、優れたチームを鼓舞できるのです。
実践的なアドバイス：
チームを当たり前だと思わないこと。
チームメンバーに自由を与えましょう。彼らは裁量の余地があれば、より良い成果を上げます。彼らの創造性を信頼し、感謝の気持ちを示すことを忘れないでください。チームは尊敬の上に築かれるべきです。
さらにおすすめの読書：『シンプリシティの法則』 ジョン・マエダ著
『シンプリシティの法則』は、シンプリシティの意味と本質を理解するために著者がまとめた一連の「法則」で構成されています。その過程で、シンプリシティを日常生活、ビジネス、製品デザインに取り入れるための有益なアドバイスを提供しています。
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