『ストリーミング、シェアリング、スティーリング』（2016年）は、絶えず変化し続けるエンターテインメント業界について論じた一冊です。近年、テクノロジーを駆使して業界の構図を塗り替える新たなプレイヤーが次々と登場しています。本書は、アップル、ネットフリックス、アマゾンといった企業が、どのようにデータを活用して消費者のニーズを理解しているのかを検証します。
テクノロジーがエンターテインメント業界をどう破壊したのかを学ぼう。
2012年、コダックは20世紀の大半にわたって写真フィルム業界を支配した後、破産を申請しました。かつての巨大企業は、デジタル写真という新たな潮流への適応に失敗したのです。コダックは、この地殻変動に気づいていながら、さらには自社のデジタル写真技術を開発してさえいたにもかかわらず、成功していたアナログフィルム事業を食いつぶすことを恐れていました。結果として、新市場で足場を築くことはできず、急速に衰退していきました。
「コダック・モーメント」はもはや訪れませんでした。この物語の教訓は、新技術への適応を怠ることは危険だということです。過去10年間、エンターテインメント業界の多くの大手企業は、この警告に耳を貸そうとしませんでした。そして、テクノロジーに精通した新興企業に追い抜かれていったのです。
では、これら新興企業はどのようにして大手企業から力を奪い取ったのでしょうか。この要約で解説します。本要約では、以下のことを学びます。
- 1997年に音楽業界の大物幹部6人が「クソ」と呼んだものとは何か
- なぜ50万人以上もの人々が『ハウス・オブ・カード』のシーズン1を一気見したのか
- 海賊版がインド映画業界に何をもたらしたか
テクノロジーはエンターテインメント業界のパワーバランスを変えた。
少し前まで、音楽を聴くのにCDが広く使われていました。今では、ノスタルジー目的で収集する一部の愛好家を除いて、CDを目にすることはほとんどありません。何がCDを衰退させたのでしょうか。音楽業界の大手企業がデジタル音楽の可能性を軽視したことが、アップル、パンドラ、スポティファイといった企業の台頭と、CD消滅を招いたのです。
2003年、AT&TはA2Bミュージックという部門を通じて、デジタルダウンロードを初めて導入しようとした企業でした。共同創業者たちは音楽業界のトップたちにコンセプトを売り込みましたが、CDの売上が大きな収益を生んでいた当時、嘲笑を浴びせられました。A2Bミュージックはすぐに解散しましたが、2000年代初頭にはアップルのような企業が同じテクノロジーを用いて急成長を始めました。まもなくデジタル音楽が普及し、CDは時代遅れになったのです。百科事典のブリタニカも同様の運命をたどりました。1985年、マイクロソフトは百科事典の内容をデジタル化するために、同社の非独占的権利を要求しました。
当時、パソコンは普及し始めていましたが、紙ベースのビジネスは納得しませんでした。この判断の余波が現れたのは1993年のことです。その年、マイクロソフトはエンカルタというマルチメディア百科事典を開発し、紙の百科事典の売上はその結果1億1000万ドルも急落しました。テクノロジーの力を活用している現代の企業が、ネットフリックスです。同社はデータ分析を用いて、ユーザー体験を真にパーソナライズしています。かつて、制作会社は新番組のパイロット版を制作し、それをテレビ局の重役たちに見せていました。パイロット版が好評ならテレビ局は追加エピソードを発注し、不評なら番組はお蔵入りでした。
『ハウス・オブ・カード』のクリエイターたちがネットフリックスに企画を持ち込んだとき、同社はパイロット版を見ることなく、2シーズン分を1億ドルで発注しました。ネットフリックスのチームはユーザーデータを徹底的に分析し、『ハウス・オブ・カード』が自社の視聴者にヒットすることを知っていたのです。番組クリエイターたちが、両シーズンを独占配信するさらなる動機を得たのは、ネットフリックスがデジタルプラットフォームであり、テレビ局のような放送時間の制約がなかったからです。
新しいテクノロジーは、アーティストに創作の自由を与え、コンテンツ制作コストを削減し、消費者に柔軟性を提供する。
かつて、コンテンツを制作し、新しいアーティストを支援できる資金を持つ企業はわずかでした。クリエイターであれば、そのビジョンは予算を握る事業体によって決定されていました。しかし、ネットフリックスのような新興企業は、アーティストや監督に自由裁量を与えました。『ハウス・オブ・カード』の第1話は、このことをよく示しています。
番組は、負傷した犬が絞め殺される場面から始まります。以前なら、リスクの高いコンテンツが広告収入の損失につながることを恐れるテレビ局の重役たちの承認を得られなかったでしょう。ネットフリックスには広告が一切ないため、番組クリエイターたちはより大きな自由を得たのです。ショーランナーのボー・ウィリモンは、シリーズを各話ごとにクリフハンガーを盛り込んだ30分や60分の枠に分割する必要もありませんでした。代わりに、13時間の映画のように脚本を書くことができたのです。視聴者もまた、ネットフリックスの運営方法から恩恵を受けています。一日中いつでも一気見できるからです。
同社は、消費者が特定の時間にエピソードを視聴するよう制限していません。なんと67万人が『ハウス・オブ・カード』のシーズン2全話を一気見したのです！これはユーチューブの仕組みと似ています。あらゆるトピックの動画を、好きなときに視聴できるのです。アーティストもまた、高価な機材がもはや必要ないという恩恵を受けています。アカデミー賞受賞ドキュメンタリー『6号室の女』は、キヤノンEOS 5D Mark IIIで撮影されました。このカメラは数千ドルしかしません。従来の映画用カメラよりはるかに安価です。
ユーチューブのような企業は、アーティストが制作費を節約できるよう直接支援しようとしています。同プラットフォームは、登録者数5,000人以上のユーザーにユーチューブスペースを提供しています。これらの施設では、編集、メイク、照明、デザイン、ビデオ撮影、機材を利用できます。
企業は、チャンスをいち早く察知し、素早く動くことで新市場を獲得する。
エンターテインメントビジネスは絶えず変化しているため、業界のリーダーたちにとって真の課題は、これらの変化を適切なタイミングで察知し、その規模を理解し、効果的に対応することです。トーマス・エジソンと彼の音楽発明の物語は、進化する市場を理解できなかった実業家の好例です。1877年、彼はフォノグラフという、錫箔を巻いた円筒に音を録音できる機械を開発しました。彼はこの発明の特許を取得し、その後、電球の開発へと移っていきました。
しかし、他の人々が彼のアイデアに改良を重ね、蓄音機が誕生しました。これは蝋管を用いて音を録音する、はるかに優れた装置でした。ある裕福な実業家が蓄音機とフォノグラフの両方の権利を買い取りましたが、彼の会社はやがて倒産しました。エジソンは自分の機械の権利を買い戻し、遊園地のジュークボックス向けに開発する計画を立てました。その後、1887年にエミール・ベルリナーはレコードと呼ばれる円盤への録音の特許を取得しました。円盤は大量生産と保管が容易だったため、彼のビジネスはすぐに非常に収益性の高いものになりました。エジソンにとって不幸だったのは、彼が円筒に固執する一方で、ベルリナーのレコードが音楽業界を支配したことです。
エジソンとは対照的に、1950年代の小規模なインディーズレーベルは市場を正しく判断し、ロックンロールの台頭から恩恵を受けました。大手音楽会社はロックンロールを一過性の流行、あるいは購買力の乏しいティーンエイジャーのニッチな関心事と見なしていました。『タイム』誌やフランク・シナトラといった当時の影響力のある人々も、このジャンルを公然と嘲笑しました。しかし、当時の著名なディスクジョッキーだったアラン・フリードはロックンロールを擁護し、その広範な人気を予測しました。インディーズレーベルには失うものが何もなかったため、彼らはこぞってこのジャンルを受け入れました。10年後、42のレーベルがロックンロールのレコードをチャートに送り込みました。
一時期、大企業はエンターテインメントの流通を厳格に管理していた。
今日、エンターテインメント業界はより多様化しており、小規模な企業が大企業と並んで存在しながらも、依然として幅広いリーチを持っています。しかし、常にそうだったわけではありません。20世紀を通じて、一握りの企業がその経済力と規模を利用して業界を支配していました。1950年代、ラジオは音楽シーンに不可欠でした。
大手レーベルは、自社アーティストの放送時間と引き換えに、バックステージへのアクセス、無料コンサートチケット、さまざまな景品などの特典をラジオ局に約束していました。小規模なレーベルにはそんなことはできませんでした。同様に、映画産業はディズニー、フォックス、NBC、パラマウント、ソニー、ワーナー・ブラザースという6つの企業によって支配されていました。彼らは大規模に事業を展開していたため、合わせて市場の80パーセントを支配していました。出版分野でも、書籍取引はペンギン、ランダムハウス、マクミラン、ハーパーコリンズ、アシェット、サイモン・アンド・シュスターによってほぼ同じように支配されていました。この支配を可能にしたのは資金力です。
ユニバーサルミュージックのような大手企業には、さまざまなアーティストにリスクを取るだけの資本がありました。一人の収益性の高いミュージシャンがいれば、複数の失敗を埋め合わせることができたからです。財務的な強さは一流の才能も引き寄せました。才能あるアーティストは、高額な契約を提示されれば、インディーズレーベルとの仕事から簡単に心変わりしたのです。そして、成功したアーティストと契約しているレーベルは、自然と新たな才能を惹きつけました。インターネットが登場する前は、大手レーベルは実店舗に支払うことでアーティストの認知度を最大限に高めることができたため、音楽流通を支配することもできました。1990年代、ほとんどの販売店には3,000枚から5,000枚程度のアルバムしか置かれておらず、最大の大型店でも最大15,000枚が限界でした。
自社の才能を宣伝するために、これらのレーベルは店内インタビューやアルバムの先行コピーを提供しました。こうした優位性が重なり、大手レーベルは自らを無敵だと思うようになりました。彼らにとって不運だったのは、技術の進歩が業界への支配力を弱める可能性があることを考慮しなかったことです。
出版プラットフォームは、ニッチな商品へのオンラインアクセスを提供することで消費者を惹きつける。
1980年代にプレスされた限定版のレコード盤があり、どうしてもコレクションに加えたいとします。インターネット以前の時代なら、そのような希少品や人気のないタイトルを探し出すのにかなりの時間を費やす必要があったでしょう。今ではもちろん、レコードや書籍、その他の作品をオンラインで入手することもダウンロードすることも、はるかに簡単です。実際、マニアックであればあるほど良いようです。
型破りなアーティストは熱心で忠実なファンを惹きつける傾向があり、人々は希少なタイトルに大金を払うことをいとわないものです。『ストリーミング、シェアリング、スティーリング』の著者の一人も、30年前の薬学書を探しているときに、まさにそうするつもりでした。彼は実店舗でその本を見つけるのに苦労していましたが、新品・古書・絶版書を扱うオンラインストアであるアリブリスで素早く検索することで、一冊を見つけ出すことができました。本は20ドルで手に入りましたが、彼はもっと払ってもいいと思っていました。届いた本の表紙の内側には0.75ドルと書かれており、その本は何年も書店に置かれていたものの、一人の顧客も引き寄せられなかったのです。
つまり、オンラインストアはオフラインの店舗よりも簡単な検索方法と豊富な品揃えを提供しているのです。この理論を検証するために、『ストリーミング、シェアリング、スティーリング』の著者たちは研究者のアレハンドロ・ゼントナー氏、ジェイネッド・カヤ氏と協力し、大手ビデオレンタルチェーンの実店舗とオンラインストアの両方のデータを調査しました。その結果、人気DVD上位100タイトルのレンタルが、店舗では取引全体の85パーセントを占めていましたが、オンラインではわずか35パーセントに過ぎないことがわかりました。しかし、オンラインの顧客が無名なタイトルを選ぶ傾向があったのは、実店舗ではなくオンラインで買い物をしていたからなのでしょうか。
これを確かめるために、研究グループは、チェーン店の地元店舗が閉店した際に個人の消費パターンがどのように変化するかを調査しました。消費者は、限られた店頭の品揃えから、膨大なオンラインの品揃えへの切り替えを余儀なくされたのです。その結果、この消費者は大作よりも型破りなタイトルをレンタルする可能性が高いことがわかりました。
データ駆動型のプロセスにより、パブリッシャーはより効果的なマーケティングキャンペーンを展開できる。
しばらくの間、企業はどのコンテンツがどの層に受けるかを判断するのに、昔ながらの直感に頼っていました。しかし、顧客データを活用する企業はより良いクリエイティブ上の意思決定を行うことがその後明らかになっています。ビッグデータを活用することで、企業はマーケティング活動を強化できるのです。アプリベースの企業シャザムは、この好例です。
このサービスは、ユーザーが耳にしたあらゆる曲を識別できるようにするものです。毎日何百万もの検索を実行しているため、これらすべての情報を文書化することで競争上の優位性を築いてきました。シャザムのデータが持つ予測力のおかげで、多くの音楽エージェントに高く評価されています。2014年2月、同社は自社データを活用して、新しいワーナーミュージックグループのレーベルのために音楽を制作すると発表しました。ユーザーデータは、『ハウス・オブ・カード』のプロモーションでも非常に有用であることが証明されました。異なる顧客をターゲットにするために、番組の視聴者について収集された情報を活用して、別々の予告編が制作されました。
ケビン・スペイシーに焦点を当てた映像は、この俳優の他の作品を見たことのある人々にアピールすることを狙って作られました。同様に、デヴィッド・フィンチャーの演出スタイルをフィーチャーした予告編も、彼の美学に詳しい人々に応えるために作られました。データ駆動型のプロセスを用いてコンテンツを制作するという決断は、オンラインプラットフォームへの認知度向上と数々の賞の受賞につながっています。アマゾンは企業として、クリエイティブな意思決定にデータ駆動型のプロセスを活用しています。
2015年のゴールデングローブ賞では、HBOやThe CWといったテレビ局と競いながらも、『トランスペアレント』でコメディ部門の最優秀賞を受賞しました。ネットフリックスもまた、クリエイティブでデータ駆動型のコンテンツで賞を獲得しています。2016年、同社はゴールデングローブ賞で8つのノミネーションを受けました。これは、その年のどのテレビネットワークよりも多い数字です。ネットフリックスは、HBOの14年連続受賞記録を止めることに成功し、ユーザーデータの重要性を軽視すべきではないことを証明しました。
海賊版は制作者と消費者に害を及ぼすが、問題は防ぐことができる。
インターネットの登場がいくつかの利益をもたらしたことは周知の事実です。しかし、この技術的偉業のマイナス面の一つが、海賊版の拡散です。しかし、それを抑制する方法はあります。海賊版が非常に有害なのは、消費者が支払いをせずにコンテンツを受け取ることを可能にするからです。2015年、『ストリーミング、シェアリング、スティーリング』の著者たちは、この問題に関する論文を世界知的所有権機関に提出しました。
この文書をまとめるために、彼らは海賊版が売上に与える影響について論じた、見つけられる限りの査読付きジャーナル記事をすべて調査しました。彼らが見つけ出した25の記事のうち、22が海賊版が売上を著しく損なった事例を報告していました。特にインドの映画産業は、海賊版によって巨額の経済的損失を被ってきました。2014年、著者たちは経済学者のジョエル・ウォルフォーゲル氏と協力し、1985年以前と1985年から2000年の間に収集された業界データを比較しました。彼らは、VCRベースの海賊版が出現するにつれて、収益が急速に減少したことを発見しました。また、1985年以降にインドで制作される映画の数が大幅に減少し、その質も低下したことも明らかになりました。
海賊版を防ぐためには、消費者がこの犯罪を犯すリスクを理解する必要があります。2012年、著者たちは2009年にフランスで可決された反海賊版法の効果を調査しました。この法律は、著作権侵害の通知が海賊版利用者に送られるというものでした。この法律がフランスの消費者にのみ影響を与えたという事実により、著者たちは同国におけるiTunesの売上パターンへの影響を調査することができました。彼らは、海賊版行為が法的により危険になったとき、多くの消費者が合法的な消費に切り替えたことを確認しました。
データはまた、この法律が売上を20～25パーセント増加させたことも示しました。したがって、海賊版がどれほど有害であっても、エンターテインメントコンテンツは依然として保護され、公正に共有され得るのです。そうすることは極めて重要です。海賊版はアーティストやプロデューサーが新しい高品質の作品を創作する意欲を失わせ、長期的には消費者も最終的に損をするからです。
最終要約
この本の要点：20世紀以降、エンターテインメント業界は大きく変化しました。 インターネットの出現は、コンテンツの入手と共有を容易にし、大企業が全面的な独占権を持たなくなったことを意味します。 今日のビジネスで成功するには、ユーザーデータを活用し、海賊版を確実に防止する必要があります。
おすすめの関連書籍：『誰もが嘘をついている』セス・スティーブンス＝ダヴィドウィッツ著 『誰もが嘘をついている』（2017年）は、コンピュータやインターネット上で膨大に収集されるデータについて書かれた本です。このデータは、人間の心理、行動、癖に関する興味深い情報を明らかにするのに役立ちます。結局のところ、人は自分の本当の希望や願望を他人に積極的に伝えようとはしないものだからです。
