本書で得られること：勝利への戦略を立てる
ビジネスの世界は戦場のようなものだ。顧客、知名度、市場支配権をめぐる戦いが繰り広げられている。では、どうすれば頂点に立てるのか。どうすれば競合他社を撤退に追い込み、その陣地を奪い、勝利を手にできるのか。
そこで本書の出番だ。古代中国の武将・孫子の哲学に基づき、古典的な戦争戦略をビジネスで活かす方法を解説する。孫子が『孫子の兵法』を著したのは2000年以上も前のことだが、その名著に込められた知恵と洞察は今も色褪せない。リーダーシップから資源、奇襲攻撃に至るまで、本書は競合に打ち勝ち、長期的な繁栄を確保するための実践マニュアルだ。本書で学べるのは以下の通り。
- 敵のわずかな資源で敵を打ち負かす方法
- 競合他社を決して模倣してはいけない理由
- マクドナルドのフライドポテトが戦略について教えてくれること
敵の陣地を奪え、ただし破壊するな
古代の孫子の哲学とビジネスの成功に何の関係があるのか。その問いに答える前に、そもそも成功とは何かを定義する必要がある。大まかに言えば、西洋文化では、成功するビジネスとは株主に投資収益をもたらすものと定義される。一方、アジア文化では一般的に、成功するビジネスとは人々に雇用を提供するものと考えられている。
しかし、どちらの目標を達成する前にも、ビジネスは生き残り、繁栄している必要がある。これこそがビジネスリーダーとしての根本的な目標であり、孫子の戦略原則が達成を助けてくれるのはまさにこの点だ。ここでの重要なメッセージは「敵の陣地を奪え、ただし破壊するな」だ。『孫子の兵法』で孫子は読者に「天下を全うして取れ」と説く。これは、軍の指揮官は敵の資産を損なうことなく、敵が持つすべてを掌握すべきだという意味だ。ビジネスにおいて「天下を取る」とは、競合他社の誰よりも大きな市場シェアを支配し、市場支配を目指すことを意味する。
市場支配が極めて重要なのは、それが通常利益につながるからだ。市場を支配する企業は、規模の経済の向上、顧客ロイヤルティの増加、収益の拡大という恩恵を受ける。これらすべてが最終利益の拡大につながる。さて、孫子の原則は単に「天下を取る」ことではなく、それを「全うして」取ることだ。ビジネスに当てはめると、支配しようとする市場を破壊したり損なったりしてはいけないということだ。結局のところ、市場に損害を与えることは、たいていその市場の収益性を損なうことを意味するからだ。
この明確な例として、世界的タバコ企業フィリップ・モリスを見てみよう。1993年、フィリップ・モリスのマールボロは世界で最も収益性の高いブランドの一つだった。しかし同社は問題に直面していた。ライバルのディスカウントブランドがより安い価格でタバコを販売し、マールボロから徐々に市場シェアを奪っていたのだ。フィリップ・モリスは単刀直入で攻撃的な行動に出ることを決断した。ディスカウントブランドに戦いを挑み、マールボロの価格を20パーセント引き下げたのだ。
しかしディスカウントブランドはさらに価格を下げて反撃した。やがて業界全体が損失を出すようになった——マールボロブランドも含めて。フィリップ・モリスは引き続き主要プレーヤーであり続けたが、孫子の助言を無視していた。同社は市場を支配していたかもしれないが、それは病み、利益の出ない市場となっていたのだ。
敵の長所を避け、弱点を攻めよ
山肌を流れ落ちる川を考えてみよう。その進路にあるものをすべて押し流していく。しかし、その力はどこにあるのか。孫子によれば、その答えは、川は常に下り坂を流れ、決して上り坂を流れないという事実にある。
敵からすべてを奪うことは気の遠くなるような話に思えるかもしれない。しかし、川のようになろうとすれば、それは可能なのだ。戦争でもビジネスでも勝つには、困難な高みへ急いで向かってはいけない。代わりに容易な低地を目指すべきだ。ここでの重要なメッセージは「敵の長所を避け、弱点を攻めよ」だ。多くの企業は、競合他社の最強の製品や能力を、しばしば模倣を通じて攻撃することで市場支配を目指す。
競合他社が低価格や高品質な製造で知られているなら、さらに大きな割引を提供したり、さらに高品質な製品を作ろうとしたりする。これは有望な戦略に思えるかもしれない。実際、競合他社でうまくいったのなら、自分たちでもうまくいかないはずがない、と。しかし、通信会社AT&Tの話を考えてみれば、敵の強みを攻撃することがいかに大きな過ちかがわかるだろう。1980年代初頭、AT&Tの経営陣は、他の通信会社がコンピュータ業界への進出に成功しているのを見た。そこで彼らはライバルを模倣し、自社でもコンピュータの開発を始めた。
彼らはこう考えた。IBMもヒューレット・パッカードもできたのだから、なぜ我々にできないのか？しかし、この戦略は判断上の重大な失敗であることが判明した。AT&Tには最先端の研究センターと膨大な資源があったにもかかわらず、競合他社からコンピュータ市場の重要なシェアを奪うことはできなかった。8年後には数十億ドルを失い、数千人の従業員が職を失った。競合他社の強みを攻撃すると、上流に泳ごうとする川のように、苦しい戦いを強いられることになる。市場支配をめぐる戦いは何年にも及び、最終的には結果がどうであれ、資源も士気も疲弊してしまうだろう。
この運命を避けるには、敵の弱点へ流れ込むべきだ。敵のバリューチェーンの中で最も弱い部分を見つけ、容赦なくそれを突くのだ。トヨタ、ソニー、ホンダなど、多くの日本企業が今日これほど世界的な市場支配者となったのはまさにこの方法によるものだ。アメリカの競合他社が製造品質で弱いことを見抜き、高品質な製造を最優先事項としたのである。
競合他社を徹底的に調査せよ
さて、敵の最も弱い部分を狙うべきことはわかった。しかし、その知識も実際に敵の弱点が何かを知らなければ役に立たない。攻撃を計画するには、敵を知る必要がある。孫子によれば、賢い将軍が勝利を収めるのは、敵の計画、能力、さらには心の状態まで事前に知っているからだ。
しかし、この予知は敵が過去に何をしたかを見ることでも、抽象的な計算をすることでも得られない。敵についての真の洞察を得る唯一の方法は、敵の状況を実際に知っている人々と話すことだ。ここでの重要なメッセージは「競合他社を徹底的に調査せよ」だ。競合他社の年間売上高、従業員数、何を生産しているかを知るだけでは不十分だ——それらは良い出発点ではあるが。それよりもはるかに詳細まで踏み込む必要がある。つまり、競合他社の製品を購入して分解し、製造コストを推測することだ。
また、競合他社の経営陣が報道や業界誌のインタビューで語った内容を読み、戦略や考え方のヒントが明かされていないか確認することも必要だ。しかし、さらにその先へ進まなければならない。競合他社を本当に知りたいなら、その文化が何かを把握する必要がある。行動を駆り立てている価値観、信念、前提を明らかにする必要があるのだ。競合他社の文化を明らかにする最善の方法は、上級幹部の経歴を詳しく調べることだ。彼らはどこで学び、どこで働いてきたのか。
どのような経験が彼らを形作ってきたのか。彼らがリスクを取るタイプなのか、安全策を好むタイプなのかを見極めよう。彼らが意思決定にどのような情報源を使っているのかを突き止めよう。これらすべての情報を組み合わせれば、彼らの次の一手が何かを予測する助けになる。競合他社の計画がわかれば、その攻撃に容易に対応できる。これは、ファストフード大手マクドナルドが、ライバルのバーガーキングがフライドポテトへの攻撃を計画していることを知ったときに行ったことだ。
この情報を得たマクドナルドは行動を起こした。全店舗にメモを送り、フライドポテトの調理と塩加減に特別な注意を払うよう指示したのだ。最終的に、マクドナルドはバーガーキングの攻撃を撃退し、フライドポテトの評判を守ることに成功した。
スピードが資源不足を補う
戦争に勝つために最も重要なものは何か。孫子の答えは意外かもしれない。軍事力や圧倒的な資源ではなく、孫子は戦争成功の決定的要素はスピードだと信じていた。孫子の書によれば、敵が隙を見せたとき、汝は脱兎の如く素早く動かねばならない。
その理由は単純だ。素早く動く軍隊は、自分よりはるかに大きな軍隊を打ち負かすことができるのだ。軍隊が電光石火の速さで行軍すれば、敵の部隊を個別に狙い、敵の残りの戦力が攻撃に対応する前に各個撃破できる。そうやって、より大きな軍隊を少しずつ削り取っていくのだ。素早く移動し、次から次へと部隊を攻撃していく。動きの遅い敵は、あなたと対峙するために一か所に戦力を集中させる機会を決して得られない。ここでの重要なメッセージは「スピードが資源不足を補う」だ。速さが小ささを補うのだ。
これはビジネスにも当てはまる。あなたが小さな会社を率いていて、多くの従業員を抱える大きな競合他社から市場シェアを奪うことを目標にしていると想像してみよう。あなたの営業担当者が30分で営業訪問を完了できるのに、競合他社は2時間かかるとしたら、効果的に競争するために必要な人員は競合他社の4分の1で済む。さらに、より小規模だがより効果的な営業チームを持つことで、競合他社よりも大きな投資収益率を得ることができる。通信大手IBMは、スピードを活用して投資収益率を高めた完璧な例だ。巨大な単一生産ラインを、より効率的な複数のラインに分割することで、パソコン1台の製造にかかる時間を5日からわずか8時間に短縮したのだ。
この革新はIBMの生産スピードを高めただけでなく、チームの規模を3分の1に削減することを可能にした。収益性は劇的に向上し、市場のより大きなシェアを支配できるようになった。IBMの成功は一回限りのものではない。ほぼすべての業界で、最速の企業は投資収益率が2倍から5倍高いのだ。
また、スピーディーな企業は成長も速い傾向にあるという事実もある。小売大手ウォルマートがディスカウント小売業界に参入したとき、その動きは競合他社より80パーセント速かった。電光石火の動きにより、ウォルマートは他のディスカウント小売チェーンの3倍のスピードで成長することができた。その後の歴史はご存知の通りだ。
敵を二つの場所で同時に攻めよ
敵は、来ることがわかっている攻撃から身を守るのは容易だ。本当にダメージを与えたいなら、戦争でもビジネスでも、敵に衝撃を与え、奇襲攻撃を仕掛ける必要がある。敵が攻撃を受けていることに気づいた時には、すでに勝利はあなたのものだ。孫子は敵を驚かせるための二方面からのアプローチを教えている。
二つの攻撃を使う必要がある。直接的攻撃と間接的攻撃だ。直接的攻撃とは、敵が遠くから見える攻撃のことだ。これは戦場への到着を騒々しく告げる正面攻撃である。しかし、戦略の真の力は間接的攻撃から生まれる。ここでの重要なメッセージは「敵を二つの場所で同時に攻めよ」だ。1990年代初頭、サウスウエスト航空はカリフォルニアの格安・短距離航空市場で支配的なプレーヤーだった。
しかし、ユナイテッド航空がさらに安い運賃を提供し始めたことで状況が変わった。ユナイテッド航空の動きは直接的攻撃であり、サウスウエスト航空は即座に独自の攻撃で応じた。コスト削減のため、発券システムを再編したのだ。表面的には、この2つの航空会社はカリフォルニアの空の支配権をめぐる正面対決に突入したように見えた。しかし、別のことが起こっていた。ユナイテッドがサウスウエストの短距離コスト削減への反撃に忙殺されている間に、サウスウエストは壊滅的な間接攻撃を開始したのだ。
孫子によれば、直接的攻撃の真の目的は敵の注意をそらし、より壊滅的な間接攻撃が来ることに気づかせないことだ。これは競合他社が予期していない攻撃だ。直接的攻撃が敵と正面から対峙するのに対し、間接的攻撃は敵の側面に焦点を当てる。側面とは、軍が正面からの対決に従事しているときに無防備になる部分のことだ。サウスウエスト航空にとって、ユナイテッドの側面は明らかに、その収益性の高い長距離路線だった。そこでサウスウエストは自ら長距離路線の運航を開始した。
そうすることで、彼らはユナイテッドの顧客基盤のまったく異なるセグメントを侵食していった。不意を突かれたユナイテッドは、突然いくつもの前線で戦わざるを得なくなった。複数の主要市場で損失を出し、一方サウスウエストは便数を増やし続け、利益を上げ続けた。巧妙な二方面戦略によって、サウスウエスト航空は孫子の教えを体現し、敵が最も予期しない場所を攻撃したのだ。孫子の古代文明から現代に至るまで、人類は自問してきた。何が優れたリーダーを作るのか、と。
リーダーは5つの重要な資質を備え、いくつかの資質を避けるべき
軍隊を勝利へ導き、人々を繁栄へ導くにはどのような資質が必要か。現代では、この問いはビジネスの世界にも当てはまる。どのような人物が従業員を成功へ導けるのか。さらに、リーダーシップに不適格、あるいは危険な選択となる特徴は何か。
ここでの重要なメッセージは「リーダーは5つの重要な資質を備え、いくつかの資質を避けるべき」だ。孫子によれば、リーダーにとって第一の重要な資質は知恵である。知恵によって、リーダーは状況の変化を認識し、現実的で有利な決断を下すことができる。第二に、リーダーは大胆で、機会が訪れたときにそれを掴む勇気が必要だ。優れたリーダーの第三の重要な資質は仁である——部下に共感し、彼らの犠牲を認めることだ。第四に、リーダーは誠実でなければならず、そうすれば兵士たちは努力に対する報酬を確信できる。
そして第五に、優れたリーダーは厳格でなければならず、そうすれば部隊は規律を保ち、悪い行動の結果を恐れる。これらのリーダーシップ資質は、ビジネスの文脈でも同様に重要だ。賢明なビジネスリーダーは、自社の強みと弱み、そして競合他社の強みと弱みを理解している。優れた経営者は知恵を勇気で裏打ちし、洞察に基づいて行動することを恐れない。仁と誠実も重要だ。リーダーが従業員をきちんと扱わなければ、彼らから最高の成果を引き出すことはできない。
最後に、優れたリーダーには戦略を最後までやり遂げ、確実に実行するための規律がある。以上がリーダーに求めるものだ。では、求めてはいけないものはどうか。孫子はリーダーシップのいくつかの危険信号を挙げている。その一つが無謀である。無謀なリーダーは危険な状況に飛び込み、損害をもたらす。
臆病も避けるべきだ。リーダーが何よりも自分の安泰を気にするあまり、一瞬の機会を活かすことができずに躊躇してしまうからだ。孫子はまた、リーダーの危険な特性として過度な慈悲深さも挙げている。確かに、慈悲そのものを非難することはできない。しかし、リーダーがあまりに慈悲深すぎると、率いる人々の苦難を最小限にすることに気を取られるあまり、痛みを避けるために長期的な成功を犠牲にしてしまう。そして成功こそが、これまで学んできた通り、リーダーの最終目標なのだ。さあ、孫子の教えを実践に移し、あなた自身の成功への道しるべにしよう。
最終まとめ
本書の重要なメッセージ：無謀なビジネスリーダーは戦略的な過ちを犯す。彼らは競合他社の成功を模倣しようとし、最大のライバルと真っ向から角を突き合わせようとする。しかし、真に熟練したリーダーはもっと巧妙なアプローチを取る。彼らは正面からの対決を避け、競合他社の鎧の弱点を突き、自社の事業を業界の誰よりも迅速に、大胆に、そして情報通に運営する。
これらのリーダーこそが、孫子の教えを行動に移しているのだ。
次に読むべき本：『孫子の兵法』（孫子 著）孫子の哲学のビジネスへの応用を探求した今、原著そのものを手に取ってみてはいかがだろうか。2000年以上前に書かれた『孫子の兵法』は、中国の軍事論であり、戦争戦略の決定版として知られている。ダグラス・マッカーサー将軍から毛沢東に至るまで、多くのリーダーに影響を与えてきた古典的な洞察と戦術を学ぶ、古代東洋の知恵の次なる一歩として、ぜひ『孫子の兵法』を読んでみよう。
