『スーパーファウンダーズ』（2021年）は、10億ドル規模のスタートアップの成功の背景を徹底分析した一冊である。30,000以上のデータポイントを分析することで、テック・ユニコーンにまつわる数多くの誤解を解きほぐし、シリコンバレーで本当に必要なことを明らかにする。
この本で得られること——スタートアップ成功の本当のカギを見つけよう。
成功する10億ドル規模のスタートアップ（いわゆる「ユニコーン」）を築くために必要なものについては、世の中に多くの通説がある。例えば、創業者はマーク・ザッカーバーグのようにアイビーリーグを中退している必要があるという神話。また、アップルのように、技術面とビジョン面を分担する共同創業者が必要だという神話もある。しかし、2017年以降に収集された30,000のデータポイントによると、実際には中退者よりも博士号取得者の創業者の方が多く、一般的な通説に反して、ユニコーンのうちアクセラレータープログラムに参加したのはわずか15％に過ぎなかった。
そして、多くの10億ドル企業は「市場への先駆者」ではなく、過去に失敗したアイデアの上に築かれている。この要約では、ブートストラップの利点、ベンチャーキャピタルがリスクを好む理由、そしてスタートアップ成功の最良の予測因子についても学んでいく。それでは、スタートアップの飛躍的な成長を本当に推進する要因を深く掘り下げていこう。
思い込みや神話に、夢を妨げられてはいけない。
多くの人にとって、成功するスタートアップというと、大学の寮の自室からFacebookを始めたマーク・ザッカーバーグの台頭や、ガレージからアップルを始めたスティーブ・ジョブズのイメージと重なる。しかし、こうした物語は、起業を志す人々を落胆させることもある——「ハーバードに行っていないから自分は賢くないのかもしれない」「25歳で既にピークを過ぎてしまった」と思わせてしまうのだ。そこで、いくつかの誤解を解いていこう。
まず、タマセフのデータによると、年齢は重要ではない。10億ドル規模の創業者の年齢中央値は、実は34歳だった。そして、高齢の創業者によるユニコーンの成功事例は数え切れないほどある——例えば、エリック・ユアンはZoomを創業した時、41歳だった。次に覆すべき神話は、共同創業者の人数に関するものだ。シリコンバレーではこの考え方が非常に根深く、単独創業者への投資を避けるVCファームもあるほどだ。その根拠は、2つの頭脳は1つよりも優れており、仕事量の分散に役立つというもの。
しかし、タマセフによると、ユニコーンの20％は単独創業者によって設立されている。そして、もう一つの発見がある。権力闘争やビジョンをめぐる対立は、多くのスタートアップに共通する落とし穴であり、創業者が1人だけなら存在しない問題なのだ。最後に、Facebook、Dell、Wordpress、Snapchat、WhatsAppの創業者は全員大学中退者だが、彼らは実際には少数派である。ユニコーン創業者のうち、36％が学士号を、22％がMBAを、約33％がその他の高度な学位を取得していた。同様に、多くの創業者がスタンフォード、ハーバード、MITなどの一流校出身である一方、同じくらいの数の創業者が全国トップ100に入らない学校の卒業生だった。つまり、年齢、学歴、共同創業者の数は、スタートアップの成功を予測する要素ではないのだ。
しかし、タマセフが実際に発見した重要な成功予測因子の1つは、ユニコーン創業者の約60％が以前にもスタートアップを立ち上げていたことである。彼らが最終的に成功できた理由の一部は、過去の経験から業界の人脈を得て、スタートアップの立ち上げに必要な従業員や投資家を見つけることができたからだ。そして最も重要なのは、彼らは失敗から学んでいた可能性が高いということだ。最後に、ユニコーン創業者の大多数は生まれながらのビルダーだった。
大学に入る前から、彼らはすでにものづくりに没頭していた。例えば、高校時代のマーク・ザッカーバーグは、同級生のアダム・ダンジェロと一緒に、デスクトップ音楽プレーヤーのSynapseを開発した。アプリを売る機会は見送ったが、二人は共に大成功を収めた——ダンジェロは10億ドル企業のQuoraを創業し、ザッカーバーグはご存知の通りFacebookを立ち上げた。
成功するアイデアには、ニーズと情熱の裏付けが必要だ。
起業経験が将来の成功を予測する因子であることを学んだところで、今度は会社を始める際に何が重要かを見ていこう。一般に信じられていること（希望的観測）とは異なり、良いスタートアップのアイデアのほとんどは「ユーレカ・モーメント」のように突然閃くものではない。むしろ、骨の折れるアイデア創出プロセスの結果なのだ。多くの成功したユニコーン創業者は、意図的に市場やトレンドを選び、それからその領域で解決すべき問題を探すのだ。
VC投資家のエリック・トーレンバーグは、良いアイデアを探すためのシンプルな方法をいくつか提示している。Tinderが独身者のためにしたように、人々が本当に関心を持つ問題を解決すること。YouTubeがコンテンツで、あるいはAirbnbが旅行者のためにしたように、新しい資産を解放すること。あるいは、Flexportが貨物輸送の分野でそうしたように、誰も手を出したがらないほど退屈なものを見つけることだ。さらに、成功はアイデアそのものだけから生まれるのではない。本当のカギは、機会と目的意識を組み合わせることにある。スタートアップの創業は大変な仕事であり、その先の年月は間違いなく厳しいものになる。だからこそ、多くの投資家はミッション主導のアイデアを好むのだ。創業者が情熱に突き動かされていれば、その先の様々な落とし穴に耐えることができるだろう。成功のためのもう一つの重要な側面は、ピボット（方向転換）する柔軟性を持つことである。そして、最終的にユニコーンになった多くの企業は、しばしば全く別のものとしてスタートしている。
Slackの創業者の一人であるスチュワート・バターフィールドは、ピボットの達人である。その何年も前に、バターフィールドは別のゲーム会社Neverendingを立ち上げたが、全く勢いを得られなかった。しかし、その写真共有サービスは成功した。彼らはFlickrとしてリブランドし、最終的にYahooに3,500万ドルで売却された。テック業界においてピボットが重要なのは、どの創業者が柔軟で、機会を見つけることに専念しているかを示すからだ。彼らは自分のアイデアに感情的に執着するのではなく、アイデアが失敗していることを認識したら謙虚になり、会社が資金を使い果たす前に適応することができたのだ。
こうした成功したピボットの数々にもかかわらず、ピボットは会社を救うための最後の手段であることを心に留めておくことが重要だ。ピボットによって、創業者は何年もの仕事を捨てるだけでなく、チームや投資家の信頼をも賭けることになる。それでも、時には辞めるよりも良い選択肢となることもある。覚えておくべきことは、最終的にはアイデアよりも顧客の方が重要だということだ。何かがうまくいっていないなら、市場に耳を傾け、いつ前に進むべきかを知ることだ。しかし、チームと投資家の話が出たところで——
チームなしで成功する創業者はほとんどいない。そして、ほとんどのVCは投資前に会社のチームを徹底的に精査するのが好きだ。実際、スタンフォード経営大学院の研究によると、投資家の53％が「投資先を決める際の最も重要な要素はチームである」と回答している。だからこそ、賢い創業者は魅力的な役職と高い給与を提示して最高の人材を引き抜き、スターチームを編成する傾向があるのだ。
市場を理解し、自分のアイデアがなぜ違うのかを理解する。
2012年当時、暗号通貨はまだほとんど存在しなかった。ビットコインは誕生からわずか4年で、5ドル未満で取引されていた。ほとんどの人が聞いたこともない概念だった。しかし、Coinbaseの創業者であるブライアン・アームストロングとフレッド・アーサムは、そこに機会を見出した。
当時、ビットコインを受け入れていたのはごく少数のサイトだけで、取引には高度な技術知識が必要だった。ハッカーはそれを愛していた！そして、いずれ一般ユーザーも、コインを安全に保管・取引する場所を必要とするだろう。時が経つにつれ、Coinbaseは政府規制に遅れずに対応する努力を重ね、誰でも安全かつ簡単にビットコインを購入できるようにすることで繁栄した。彼らの成功は、巨大な成長可能性を持ちながらまだ需要が顕在化していない市場を特定し、Coinbaseの製品が他とどう差別化されるかを正確に理解したことにある。しかし興味深いことに、ユニコーンの60％以上は実際には逆の方向性——つまり、すでに強い需要が存在する市場で競争することを選んでいる。
Amazonはその好例だ。本はビットコインのような目新しさはなかったが、Amazonは新しいテクノロジーでこの成熟した市場に革新をもたらした。では、新しい市場を創造するのと既存の市場を追うのとでは、どちらがより収益性が高いのだろうか？一般的に、投資家は市場創造を好むように見えるが、タマセフのデータによると、既存市場で競争するユニコーンは新市場のユニコーンよりもわずかに高い評価額を得ていた——数字を挙げると、49億ドル対45億ドルだ。
そして、新市場を創造するユニコーンよりも市場シェアを争うユニコーンの方が多いが、タマセフのランダムサンプルに含まれるスタートアップでも同様の数字が出ている。つまり、どちらの道にも優位性はないのだ。しかし、大きな違いを生むのは、企業が競合他社と差別化されているかどうかだ。AirbnbとSnapchatは、同じ分野の他のスタートアップとは劇的に異なる顧客体験を提供している。注目すべきことに、タマセフは、ランダムなスタートアップ群では高度に差別化された企業はわずか40％だったのに対し、ユニコーンではその数字が70％近くに上ったことを発見した。高度に差別化されたアイデアは注目と関心を集めるだけでなく、顧客に変化を促し、新製品を試すよう説得する実質的な違いでもあるのだ。
もう一つの大きな市場優位性は、ビタミン剤ではなく鎮痛剤を作ることだ。違いは何か？シンプルだ。鎮痛剤は顧客の痛みを伴うニーズを和らげることを目指す——Tinderが独身者のためにしたように。一方、ビタミン剤は顧客により多くの価値や娯楽を提供することを目指す——BuzzFeed、Snapchat、TikTokはすべて良い例だ。ここでデータが興味深いことを明らかにする。
ユニコーンのデータセットでは、約3分の1がビタミン剤を作っていた。そしてランダム群では、ビタミン剤の数は50％を超えていた。つまり、ビタミン剤は10億ドルの評価額に到達する可能性が低いということだ。ここで重要なのは、ビタミン剤を作ること自体は間違いではない——結局、もう少し喜びを望まない人などいないだろう——しかし、それを長期にわたって維持するのはより難しいということだ。鎮痛剤を求めるユーザーは、結局のところ痛みを伴うニーズがあるので、自ら製品を探し求める傾向がある。一方、ビタミン剤は競合他社に追い立てられやすい。
楽しくて中毒性のある製品で成功することもあるが、目新しさが薄れてしまうこともあまりに多い。収益が落ち込んで大規模なレイオフが起きたBuzzFeedを見ればわかる。誰もが新しいアイデアを愛している。これまでになかったものを見ることには、どこか魔法のようなものがある。
時に、直感に反する動きが報われる。
しかし、VC投資家の考え方は異なる。彼らにとって重要なのは、新しいものを見る目新しさではない。むしろ、過去に試みられたアイデアには投資したくないのだ。なぜなら、それらのアイデアはすでに失敗しているからだ。しかし、時には、それらのアイデアが失敗した理由が単にタイミングが悪かっただけのこともある。ジェネラル・マジックの登場だ。
1995年、彼らはスマートフォンを作っていた。そう、本当だ！誰も見たことがないものだった。しかし残念ながら、そのタッチスクリーンは不十分で、バッテリー寿命も短かった。また、当時はほとんどの人がまだEメールに夢中になっていなかった。しかし12年後、アップルがiPhoneを発売した時、タイミングはこれ以上ないほど完璧だった。
同様に、Googleは最初の検索エンジンではなく、Facebookも最初のソーシャルメディアプラットフォームではなかった——どちらも、ついにその瞬間を見つけたリサイクルされたアイデアだったのだ。データを見ると、タマセフが「最初に市場に参入することと、以前に試みられたことをしようとすることの間に明確な優位性はない」と発見したのも驚くには当たらない。これは、タイミングを正しく見極めることがいかに難しいかを示している。だから、以前に試みられたことがあるかどうかを心配するのではなく、「なぜ今なのか？」と問う方が良いのかもしれない。必要なテクノロジーはあるか？開拓すべき潜在的な顧客基盤はあるか？
そして、他社の過去の失敗から何を学べるか？ウォービー・パーカーの「なぜ今なのか？」への答えはシンプルだった。眼鏡が新しいiPhoneと同じくらいの価格であるべき理由はない、と。ウォービー・パーカーが始まった時、彼らは2つの巨人と競争する小さな魚だった。ルックスオティカとエシロールだ。両社合わせて、レイバン、オークリー、レンズクラフターズなど多数の主要ブランドを支配し、世界の眼鏡市場の約30％を保有していた。ウォービー・パーカーの創業者たちは、この市場が破壊の機が熟していることに気づいた。業界を支配する巨人たちは不当に高い価格設定をしており、小売店舗や高額なライセンス料を含むコスト構造に縛られていたのだ。
ウォービー・パーカーは自社でデザインし、消費者に直接販売し、機敏なビジネス戦略をとることで、競合他社の4分の1の価格で提供することを可能にした。タマセフのデータはダビデ対ゴリアテ戦略を裏付けており、ユニコーンの50％以上が巨大な競合他社と対峙していたことを示している。こうした競合他社は障害ではなく、大きく繁栄している市場があることの証であり、何十年も前のレガシーシステムに縛られていないスタートアップは、破壊と成功の絶好のポジションにいるのだ。
しかし、スタートアップがレガシー企業と競争するにせよ、他の新規参入者と競争するにせよ、自社製品を守ることは極めて重要である。VC投資家はこれに特に敏感だ。なぜなら、他の企業が投資先を簡単にコピーできないことを確認したいからだ。タマセフによると、彼の研究に含まれるユニコーンの90％がVCの支援を受けていた。
製品が十分に良ければ、資金調達を必ずしも心配する必要はない。
VC投資とスタートアップは天が結びつけた結婚のようなものだ。両者とも10億ドルの利益という目標に向かって素早く動くことを目指している。そして、そこに到達するために、ほとんどのVCは低リスクで着実な成長よりも、リスクは高いが巨大な可能性を秘めたスタートアップを支援することを選ぶ。正直なところ、その計算を説明するのは少し退屈だが、要するにこういうことだ：VCがスタートアップに投資して失敗したら、彼らは全額を失う——固定額だ。スタートアップが急成長すれば、潜在的な利益は無限大である。
例えば、FacebookのIPO時の評価額1,000億ドルは、彼らのVC投資家であるアクセル・パートナーズに初期投資の300倍のリターンをもたらした。このようなリターンは異常値だが、VCがプレイしているゲームの性質を物語っている。しかし、ここで重要なのは、巨額の投資資金を調達することが必ずしも成功の鍵ではないということだ。なぜか？それは、ベンチャーキャピタルが全ての人に適しているわけではないからだ。テスラのようなアイデアは、リスクが高くコストもかかるため、巨額の資本投資を必要とする。
一方、動画コンテンツプラットフォームのQuibiのように、ローンチ前に10億ドル以上を調達したのに、わずか6ヶ月後に閉鎖した例もある。つまり、アイデアによっては、会社の市場での実行可能性を見極めるために、数年間ブートストラップする方が良い場合もあるのだ。例えば、サラ・ブレイクリーは自己資金5,000ドルでSpanxを立ち上げ、一度も投資を受けなかった。最初の数年間は、マーケティング、PR、カスタマーサービスをすべて自分で行った。Spanxが10億ドルの評価額に到達した時も、ブレイクリーは会社の100％を所有していた。Spanxは早期に収益性を達成したが、限られた資金で会社を経営することには大きな教訓がある。
それは、資本効率の高いビジネスモデルが創業者と投資家の双方にとって実際に優れているからだ。より少ない投資で高いリターンを達成することで、会社は希薄化を回避し、ステークホルダーにより多くの利益が残る。しかし、資本効率の高い会社を経営するには創意工夫が必要だ。Stitch Fixを例に取ろう。ハーバード・ビジネス・スクールで学んでいたカトリーナ・レイクは、顧客のスタイルを評価し、その人に特化した服を販売するパーソナルショッパーのスタートアップを思いついた。Stitch Fixはシード資金を得ることはできたが、その後の成長ラウンドでさらなる資金調達に苦労した。
そこでレイクは効率性を学んだ。彼女はGoogleDocsとExcelを使ってビジネスを運営し、インターンと協力してクレジットカード番号を手入力で処理して注文を処理し、キャッシュサイクルを再構築して商品を素早く動かした。同時に、レイクは最高のデータサイエンティストを雇うことに注力し、会社を人材のハブへと変貌させた。
レイクは、低い現金準備が会社を早期収益性に向けて動かすことを余儀なくさせ、それが結果的にビジネスの根底にある経済性への強い理解につながったと語っている。
Stitch Fixが16億ドルで上場した時、レイクはそれまでにそれを成し遂げた最年少の女性となった。
ここまで、アリ・タマセフの『スーパーファウンダーズ』の要点を見てきた。
では、本書の主な学びは何だったのだろうか？
最終まとめ
FacebookやAppleのような企業の流星の如き台頭は、成功のモデルを形作ってきたかもしれない。
しかし、自分の道を歩んで頂点に到達した無数のスタートアップも存在する。
シリコンバレーには多くの神話が漂っているが、データが示すユニコーン成功の真の予測因子は、大きな夢を描くこと、市場への確かな理解を持つこと、そして過去のスタートアップ経験があることだ。
