あなたに得られるもの：組織を俊敏に変革する
従来の知恵では、重要な決断を急いではいけないと言われます。じっくり様子を見るのが賢明だと。結局、質には時間がかかるのではないでしょうか？しかし、その重要な決断のスピードがビジネスの成功を左右するようになったら、どうなるでしょう？
今日のデジタル世界では、スタートアップが驚くべきスピードで業界を破壊しています。従来型企業は後れを取っています。この容赦ない変化のペースについて行くために、すべてのビジネスリーダーは自社をよりアジャイルにする必要があります。そこで、この要約が役立ちます。
本要約には、有名組織からの実践的なアドバイスと興味深い洞察が満載で、あなたの会社、チーム、そしてあなた自身のリーダーシップスタイルを変革するためのガイドとなるでしょう。企業がどのようにアジャイルになれるのかを発見し、従来型企業がレーザーのような集中力を身につけ、リスクをとり、素早く失敗し、顧客とのつながりを保つ方法を学びます。この要約では、次のことを学びます。
- なぜ上級リーダーはより少ない決断を下すべきなのか
- 従来型企業がスタートアップのように考える方法
- スポーツ選手がビジネスリーダーに教えられる俊敏性（アジリティ）とは
アジャイルリーダーは「破壊」と「つながり」の感覚を育む必要がある
アジリティ（俊敏性）と聞いて何を思い浮かべますか？おそらく、ピッチを駆け抜け、方向を自在に変えるスポーツ選手でしょう。彼らは高度に訓練され、反応は電光石火です。
相手の一挙手一投足に反応し、ただ守るだけでなく、驚くべき精度で攻めます。今日のビジネスリーダーが俊敏なアスリートから学べることはたくさんあります。スポーツ選手がピッチ上で絶えず変化する状況に反応するように、リーダーも業界の加速する変化に対応しなければなりません。スポーツ選手が全身を細かく調整する強さを持たねばならないように、リーダーも組織の一部だけでなく全体を変革しなければなりません。ここで重要なのは、アジャイルリーダーは「破壊」と「つながり」の感覚を醸成する必要がある、ということです。
デジタル世界のビジネスリーダーにとって、アジリティは極めて重要です。なぜなら、私たちは今、VUCAワールドと呼ばれる世界で活動しているからです。VUCAとは、変動性（Volatile）、不確実性（Uncertain）、複雑性（Complex）、曖昧性（Ambiguous）を意味します。この世界は決して静的ではなく、常に変化しています。家庭やオフィスにあるインターネット接続機器を考えてみてください。世界には約300億台あります。
数年前、ほとんどの人はこの「モノのインターネット」がこれほど広がるとは想像もできませんでした。この新しい世界で生き残るために、リーダーは顧客、そして顧客のニーズや期待を駆り立てる社会的トレンドの両方とつながり続けなければなりません。このつながりを築ける企業は成功を収めます。消費者のトレンドの変化に注目してきた従来型の小売業者を見てみましょう。こうした企業は、当日配達可能なオンラインショッピングを導入し、あるいは購入前に顧客がバーチャルで試着できるソフトウェアといった画期的なインターフェースを提供しています。
これらの小売業者は、存在感と収益性を維持し、デジタルビジネスモデルへの移行に成功しました。しかし、VUCAの世界では、ビジネスリーダーは単に変化に反応するだけでは不十分で、自ら変化を推進する必要があります。これが破壊（ディスラプション）です。企業やリーダーが既存のルールを打ち破るときに起こります。先駆的なリーダーにとってリスクは大きいですが、見返りも同様に大きいのです。Uberが世界のタクシー業界に引き起こした地震のような変化を考えてみてください。
その革新的なアプリは都市交通を変革し、破壊しました。最もアジャイルな企業は、破壊とつながりの両方で卓越しています。旅行宿泊施設のオンラインマーケットプレイス、Airbnbを見てみましょう。このデジタルスタートアップは、ホテル業界を永遠に破壊しただけでなく、ホストと旅行者からなる巨大なオンラインコミュニティを築くことでそれを達成しました。
このコミュニティは約200カ国に広がっています。この地理的な広がりを考えてみてください。まさに「つながり」の定義そのものではないでしょうか？
アジャイルリーダーは周囲から学ぶことに貪欲である
アジリティは単一のスキルではなく、スキルの集合体です。先ほどの俊敏なスポーツ選手を思い出してください。彼女が相手を打ち負かせるのは、精神的に鋭いからです。つまり、試合ごとに学びの機会を見極め、次回に生かすということです。
そしてもちろん、彼女は優れた体力も備えていなければならず、強い筋肉でピッチを楽々と動き回ります。筋肉か頭脳かではなく、その両方が必要なのです。アジャイルリーダーとして、あなたにも特定のスキルセットが必要です。アスリートのように、絶えず学習体験を求めなければなりません。そして、あなたの組織は、学んだことを実践に移すための「筋肉」を必要とします。ビジネスの文脈では、これはフィードバックを得ること、そして適切な人々と協力することを意味します。
ここで重要なのは、アジャイルリーダーは周囲の人々から学ぶことに意欲的である、ということです。 ペースの速い市場では、リーダーは顧客が何を求め、何を求めていないかを素早く学ぶ必要があります。学ぶための最良の方法の一つは、行うことすべてについて日常的にフィードバックを求めることです。顧客は製品をどの程度気に入っているか？従業員は仕事をどう思っているか？その答えが必要です。
つまり、フィードバックを求め、活用する文化を導入しなければなりません。もちろん、フィードバックは正直に共有されるべきですが、口調はポジティブに保つことが大切です。正直なフィードバックがポジティブに枠づけられると、ドーパミンの分泌が促されるからです。これは脳内の快楽ホルモンの一つです。そのため、そのフィードバックを受け取った人は心地よくなります。
そして、何かに対して心地よく感じると、それに基づいて行動する意欲が高まります。フィードバックはアジャイルリーダーの道具箱の中のツールの一つにすぎません。もう一つ――非常に重要なのが――デジタルリテラシーです。デジタル商取引の環境では、業界の最新テクノロジーを理解している必要があります。デジタルリテラシーを向上させる素晴らしい方法は、デジタルメンターを見つけることです。メンタリングに詳しい方なら、通常、上級管理職が若手社員とペアを組むことをご存知でしょう。
これにより、新入社員はマネージャーの経験という恩恵を受けます。しかし、デジタルリテラシーに関しては、多くの場合その逆です。若い従業員の方がテクノロジーに精通しています。何しろスマートフォンやソーシャルメディアと共に育ってきたのですから。ですので、彼らがメンターとなり、上級リーダーがメンティー（指導を受ける側）の役割を担うことができます。メンタリング経験は、多くの場合、双方にとって有益です。お互いに学ぶことがあるからです。
アジャイル企業は、明確さと顧客をすべての中心に据える
前の要約で見たように、アジャイル企業はエリートスポーツ選手に似ています。しかし残念ながら、ほとんどの企業は運動不足のカウチポテトのように振る舞っています。さて、カウチポテトが健康になりたければ、長年の悪い習慣を捨て去らなければなりません。多くの企業も同じです。
会社をアジャイルにしたいなら、その運営方法を変える必要があります。この転換は容易ではありません。ビール腹の運動不足の中年男性のように、伝統的な大企業はしばしば肥大化した官僚機構を抱えています。それが意思決定を大幅に遅らせます。しかし、こうした官僚主義の層を取り除けば、会社の時間を節約できます。また、人々がより多くの決定を自分で下せるようになります。
ただし、急ぎすぎないでください。人々に自分で決定する権限を与えることが機能するのは、彼らが目標を理解している場合だけです。ここで重要なのは、アジャイル企業は明確さと顧客をすべての中心に据える、ということです。 従業員が正しい決断を下せるのは、自分の役割、目的、そして組織全体の戦略的ビジョンを深く理解している場合だけです。この明確さがなければ、全員に自分で決めさせることは、結果として無秩序を生みます。確かに、全員が懸命に働くでしょう。
しかし、各従業員は個人的な目標に向かって突き進むことになります。その目標は、ほぼ間違いなく、ビジネスの戦略的目標とは一致しません。ですから、官僚主義を取り除くことは重要ですが、それがアジリティを高めるのは、全員がどの方向に向かっているかを知っている時だけです。ビジネスをよりアジャイルにする第二の方法は、顧客をすべての中心に据えることです。残念ながら、これは大企業にとって自然に身につくことではありません。こうした組織はしばしば内向きです。
自社の官僚主義やプロセスにとらわれています。過去の実績に基づいて決定を下します。上級リーダーは、自社がかつて何で有名だったかに焦点を当て、顧客が今何を求めているかに注意を払うことを忘れてしまいます。あなたの会社が過去に囚われているなら、解決策は顧客に近づくことです。そうして初めて、今そして将来にわたって、どのように顧客の生活に価値を付加できるかを理解できます。顧客を最優先にするにはどう始めればよいでしょうか？
一つの方法は、彼らに常に新しいアイデアを試してみることから始めることです。リスクが高すぎると思われるかもしれませんが、慌てないでください。プロセスをコントロールし続けることは可能です。例えば、一度に一部の顧客グループだけでアイデアをテストするなどです。イノベーションがうまくいかなくても問題ありません。顧客満足度全体へのダメージは最小限に抑えられます。
アジリティには明確なビジネス目標と優先事項への徹底した集中が必要
あなたの最優先事項は何ですか？エリートアスリートは自分の最優先事項を知っています。それは勝利です。それを実現するために、彼は最高の体調を維持する必要があります。
このシンプルな知識が、選択を容易にします。朝寝坊するか、早朝ランニングか？もちろん、毎回ランニングです。リーダーとして、あなたはビジネスの最優先事項が何かを知る必要があります。この知識は、組織がフィットしアジャイルであり続けるために極めて重要です。しかし、目標や目的に優先順位をつける前に、まずそれらを設定する必要があります。
これらの目標を決めたら、その達成に役立たない他のすべての組織活動を取り除くことができます。すると、残った活動がそのまま最優先事項のリストになります。ここで重要なのは、アジリティには明確なビジネス目標と優先事項への容赦ない集中が必要だということです。 企業が目標達成に役立つ中核的なタスクのリストを手に入れたら、あなたも社内の全員も、それらのタスクをレーザービームのような集中力で実行しなければなりません。つまり、タスクからタスクへ、目標から目標へと飛び回ってはいけません。研究によると、そうすると作業効率が低下します。
あなたの主な焦点を決め、社内の全員がそれを守るようにしてください。この容赦ない優先順位づけこそが、世界で最もアジャイルな企業の核心にあります。例えば、Facebookを考えてみてください。2011年、マーク・ザッカーバーグは、主な目標をモバイル対応にすることだと決定しました。彼は、その目標達成の妨げになる必須でないタスクをすべて容赦なく削ぎ落としました。その結果は？
わずか2年後の2013年、Facebookは完全にモバイル対応になりました。そして2013年末までに、Facebookの広告収入の半分はモバイル広告から生まれるようになりました。容赦ない優先順位づけに対する最大の障壁の一つは、会社のレガシー（過去の遺産）です。多くの企業では、スタッフは多くの必須でない手続きに従うことに慣れています。アレックス・クルーズが2016年にブリティッシュ・エアウェイズを引き継いだ時、アジリティは不可能に思えました。ブリティッシュ・エアウェイズは大きく、伝統あるブランドで、乗客の安全を優先する必要性から、多くの手順や規制は不可侵に思われました。
しかし、あらゆる困難にもかかわらず、クルーズはシンプルさの新時代をもたらしました。彼は必須でない報告をすべて省き、顧客体験を優先し始めました。これにより、格安航空会社が台頭する新しい世界で、同社の競争力が高まりました。
優れたチームは、単なる才能ある個人の集まりではない
効果的でアジャイルなチームを構築するには何が必要でしょうか？直感的には、才能があって、効果的で、アジャイルな個人だと思うかもしれません。しかし、そうではありません。一人のスポーツ選手のアナロジーをスポーツチームに広げると、なぜチームワークが異なるアプローチを必要とするかがわかります。
競争の激しいボート競技のチームを考えてみましょう。レースに勝つには、一部のチームメンバーは強くパワーが必要です。彼らはボートの後方に座ります。前方に座る他の漕ぎ手には、優れたリズムと技術が求められます。そして一人のチームメンバー――体重が軽く艇を操るコックス――は、チーム全体を勝利に導く戦略的思考ができなければなりません。ここで重要なのは、優れたチームとは、単なる才能ある個人の集まりではない、ということです。
信じがたいかもしれませんが、研究によると、成功するチームにとって最も重要なのは、個々のメンバーの才能ではありません。むしろ、成功の基盤は、個人同士が互いにどう振る舞うかにあります。才能ある個人の集まりは、たいていの場合、個人の野心よりも共通の目標を優先するチームに負けます。なぜなら、個人のゆるやかな集団では、人々は真に協力し合う代わりに、互いに競争し合うことが多いからです。これが凡庸な結果につながります。
ですから、最高のビジネス成果を得るには、真のチームワークが必要なのです。効果的なアジャイルチームでは、個人が自由に決断を下せます。上級管理職が関与しなければ、チームはより速く動けます。このアプローチは全員の専門知識を効率的に活用します。しかし、あまりにも多くの場合、上級管理職がその邪魔をします。彼らは自分で決定を下すことに固執します。これがチームのアジリティを妨げます。
もし自分が時に細かく管理しすぎる（マイクロマネジメント）ことを知っているなら、次のルールを試して下さい。すなわち、「あなただけが下せる決断だけを下す」ことです。あなたは全能のコントローラーではなく、チームのコーチ兼アドバイザーであるべきです。チームに必要な情報をすべて与えれば、彼らは自分で情報に基づいた決断を下すためのツールを手に入れます。アジャイルチームを構築する際は、適切な規模にすることも忘れないでください。最良のチームは、7人前後（±2人）のメンバー構成です。
これより少なすぎると、チームの目標達成に十分なスキルと専門知識が不足する可能性があります。多すぎると、コミュニケーションが遅くなりすぎます。これがアジリティを妨げ、意思決定を遅らせます。
良い決断を下すには、正しい思考システムを使う必要がある
あなたはどのように決断を下しますか？2011年の著書『ファスト&スロー』の中で、経済学者でノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマンは、私たちが意思決定に使う二つの異なるシステムを説明しました。システム1は速くて直感的です。システム2はより論理的推論にかかわり、時間がかかります。
例えば、一流のフェンシング選手を考えてみましょう。試合に勝つために、彼は相手を分析し、出し抜かなければなりません。これにはシステム2の思考が必要です。しかし、フェンシング選手は相手の突きを避けるために、電光石火の速さで本能的に体を動かさなければなりません。これには速いシステム1の思考が必要です。そしてビジネスでもスポーツ同様、リーダーは勝つために両方のタイプの思考に頼らなければなりません。
ここで重要なのは、良い決断を下すには、適切な思考システムを使う必要がある、ということです。 私たちのほとんどにとって、システム1思考は自然に――おそらくあまりにも自然に――できます。実際、証拠は、私たちが自分自身の判断に過度の自信を置く傾向があることを示唆しています。これは、システム1思考を信頼しすぎる可能性があることを意味します。リーダーなら、たとえ迅速に行動する必要がある時でも、スピードを落とすことが重要です。データや専門家のアドバイスを取り入れ、より合理的な決定を下すよう意識的に努力しましょう。
慌ただしい仕事環境であっても、ゆっくりとしたシステム2思考に従事するための心の余裕を自分に与えることができます。ニュージーランドのラグビーチームでは、選手たちは二つの異なる精神状態を切り替える方法を教わりました。それらは「レッドヘッド」と「ブルーヘッド」と呼ばれました。「レッドヘッド」の状態では、動揺し、あるいはパニック状態にさえなります。効果的に行動できません。一方「ブルーヘッド」は精神的な静けさの状態です。
「ブルーヘッド」は、激しいプレッシャーの下でも正確さと集中力をもって行動します。どうやって一方から他方へ移行するのでしょうか？ 足踏みのような身体的合図を使うのです。選手たちは、「レッドミスト（赤い霧）」が降りてくるのを感じたらいつでも、意識的に思考システムを切り替えるよう教えられました。これは最も重要な試合の最中でさえ有効でした。とはいえ、リーダーがシステム2思考に集中しすぎることもあり得ます。
これは分析麻痺として知られています。人々がデータ収集や様々な可能性の検討にあまりにも多くの時間と労力を費やすときに起こります。意思決定が遅くなり、困難になります。分析麻痺に陥ったリーダーは、自分の決定が完璧であることを望みます。彼らは実験したりリスクを取る必要性を忘れてしまいます。
スタッフにアジリティへ切り替えるスキルと意志を与える必要がある
組織をアジリティへと後押しすることは、結婚式で人々にダンスをさせるのに少し似ています。たいてい、最初にダンスフロアに出る勇敢な人がいます。しかし、パーティーが本当に盛り上がるのは、その勇敢な先駆者にもっと多くの人が加わってからです。では、どうすれば同僚たちにためらいを捨て、アジリティを求めるあなたの探求に加わってもらえるでしょうか？
簡単ではないかもしれません。私たちのほとんどは変化を脅威と感じます。しかし、人々からの賛同を得ることは重要です。調査によると、組織変革イニシアチブの約75％は、スタッフがその変化に関与していると感じず、むしろ排除され、疎外されていると感じるために失敗します。ここで重要なのは、スタッフにアジリティへ切り替えるためのスキルと意志を与える必要がある、ということです。
アジリティがもたらす機会を説明することで、人々を巻き込むことができます。人は通常、機会の見通しを非常にやる気を起こさせるものと感じます。ですから、アジリティが、彼らに意思決定者となる力を与え、チームがはるかに生産的になると伝えましょう。しかし、一般の従業員を説得するのは戦いの半分にすぎません。同僚の上級管理職にもアジリティを試すよう説得する必要があります。デジタルネイティブであることが多いテック系スタートアップのリーダーとは異なり、伝統的企業の上級管理職は一般的に、厳格な階層構造と直線的なタイムラインに慣れています。
こうしたリーダーにとって、アジャイルな働き方は不慣れで、居心地が悪く感じられます。何しろ、アジリティは、彼らがこれまで以上にコントロールを手放し、信頼し、権限委譲することを要求します。これは、彼らがキャリアを通じて学んできたことすべてに反する可能性があります。こうしたリーダーは、アジリティ研修プログラムから恩恵を受けるかもしれません。これは、マネージャーが自身の前提や働き方に挑戦する機会を提供します。例えば、他のリーダーたちは、小グループで、短期間のうちに難しい課題を解決するよう求められます。このような演習は、既存の心理的ブロックを解消するための安全な場を提供します。
あなたの周囲の人々がよりアジャイルになるのを助ける最善の方法の一つは、あなた自身がアジリティの模範となることです。これは、間違いを犯すことや、それを他人に見せることを恐れないということです。失敗は最終的なものではなく、破滅的でもないことを同僚に示しましょう。日常的に同僚からフィードバックを求めることによっても、アジャイルな行動の模範を示せます。彼らはすぐに、あなたのアジリティ推進が好意的に受け入れられているかどうかを教えてくれるでしょう。願わくば、やがて周囲の人々もそれに続くことでしょう。
最終要約
本要約の核心的メッセージ：業界の破壊がニューノーマルとなった世界では、従来型企業はスタートアップのように考え始める必要があります。これが競争力を維持するための鍵です。幸いなことに、大企業であっても、官僚主義を排除し、従業員がより多くの決定を下せるようにエンパワーメントすれば、アジャイルになることができます。しかし、チームが何に向かって働いているのか、という強力なビジョンを提供することを忘れてはいけません。
もちろん、会社の全員が素早く動かなければなりませんが、その動きは正しい方向に向かっていなければなりません。 実践可能なアドバイス：計画サイクルを短縮する。 計画サイクルを変えることで、ビジネスをよりアジャイルにできます。計画とレビューのサイクルを短くすることで、年間を通じて方向転換する機会が増えます。何が機能し、何が機能していないかに導かれるでしょう。例えば、四半期サイクルを採用することから始められます。
しかし、どのように決めるにせよ、競合他社の動きに迅速に反応できるよう、これらのサイクルの合間に柔軟性を持たせる余地を忘れずに残してください。次に読むべき本： 『スクラムの要素』（クリス・シムズ、ヒラリー・ルイーズ・ジョンソン著）
もしアジャイルビジネスとリーダーシップの基礎を理解したいなら、仕事のやり方を変えた書籍、クリス・シムズとヒラリー・ルイーズ・ジョンソンによる『スクラムの要素』（2011年）の要約を読んでみてください。この要約では、時代遅れのソフトウェア開発プロセスが会社をどのように妨げているかを説明します。幸いなことに、スクラムとして知られる手法を取り入れることで、一歩先を行く方法も説明しています。スクラムは、変化の激しい市場でチームがアジャイルで柔軟になるための新しい働き方です。実践的なアドバイスが満載で、組織内でスクラム革命を始めるためのツールが得られます。ビジネスをより速く、より強くするためのさらなるヒントを得るには、ぜひ『スクラムの要素』の要約をご覧ください。
