『ブルー・オーシャン・シフト』（2017年刊）は、飽和した業界で繰り広げられる過当競争から脱却するためのステップ・バイ・ステップのガイドです。著者らの数十年にわたる実務経験に基づき、なぜ競争そのものを無意味にすることを目指すべきなのか、そして、どのようにすればまったく新しい機会の世界を切り拓けるのかを解説します。
新たな市場という広大なブルーオーシャンに飛び込もう
もしあなたが典型的な組織で働いているなら、おそらく競合ひしめく「レッドオーシャン」の中で熾烈な戦いを繰り広げていることでしょう。しかし、そこから抜け出し、競争とは無縁の「ブルーオーシャン」へと移動する方法があると考えたことはありませんか？ 著者たちの数十年にわたる実践経験に基づくこのガイドは、ブルーオーシャン・シフト――すなわち、競争の激しい業界環境から、機会にあふれた新市場へと舵を切る方法を具体的に示します。まずは段階的なフレームワークを学び、どのような組織にも適用できる実践的なツールを使って、未開拓の広大な市場へ踏み出す方法を身につけましょう。
さらに、以下のような具体例を知ることができます。
- ブルーオーシャン・シフトによってフライドポテトメーカーの市場がどのように一新されたのか
- 赤いピエロの鼻がチャリティ業界をどう変えたのか
- 高級ホテルチェーン「citizenM」がフロントデスクをなくすことで、いかにブルーオーシャン・シフトを実現したか
ブルーオーシャン・シフトで競争を超越する
ブルーオーシャン・シフトとは、自社のビジネスを競争の彼方、まったく未開拓の市場へと導くことです。フライドポテトを調理する小型家電などを手がけるフランスの老舗メーカー、グループSEBの例を見てみましょう。この業界では、フライドポテトを作るには大量の油で揚げ調理をするのが当たり前だというのが、長年の前提でした。リットル単位の油を使う調理は、費用がかかり、危険で、汚れやすく、もちろん不健康であるにもかかわらず、誰もこの前提に疑問を呈さなかったのです。
ところが2006年、グループSEBは「アクティフライ」を発売し、揚げずにわずか大さじ一杯の油だけでフライドポテトを作るという、まったく新しい調理法を世に送り出しました。アクティフライは新たな顧客を獲得し、未開拓の市場を創出し、グループSEBをグローバルリーダーに押し上げました。つまり、ブルーオーシャン・シフトの本質とは、熾烈な競争が支配する市場、いわゆる「レッドオーシャン」から、広々として機会に満ちた市場「ブルーオーシャン」へと移行することなのです。そんなシフトはまるで手品のように思えるかもしれませんが、その背後には、三つの重要な要素からなる明快な方法論があります。
第一に、思考の枠組みを広げる新たな「ブルーオーシャンの視点」が必要です。第二に、その視点の転換を後押しする人々のやる気を引き出す「人間味」が欠かせません。そして第三に、その視点を魅力的な製品へと具体化する「市場創造のツール」を備えていなければなりません。とはいえ、これらの概念はどれも非常に抽象的です。これから、このプロセスがどのように機能し、どのように実践できるのか、その詳細をひとつひとつ学んでいきましょう。
新たな市場が創り出されるには特有のパターンがある
ブルーオーシャン戦略はビジネスを変革し得ます。とはいえ、新しい視点、人間味、市場創造ツールの適用について詳しく見ていく前に、市場創造の理論を少し知っておくと、なぜそのようなシフトが機能するのかが理解しやすくなります。たとえば、市場は根本的により優れているか、まったく新しいアイデアが生まれたときに形成されると思われがちです。
しかし、実際には、より具体的な三つの市場創造戦略があります。第一の戦略は、今日「破壊的イノベーション」として知られるアプローチで、多くのビジネスリーダーや起業家がよくご存じでしょう。この手法は、20世紀のオーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターが「創造的破壊」と呼んだもので、新しいイノベーションが従来の技術を克服することで、業界を破壊するときに起こります。コダックという会社と、それが君臨していた写真フィルム業界を思い浮かべてみてください。デジタル写真の発明によって、その両方ともが根本的に破壊されました。次に、「非破壊的創造」があります。これは市場が破壊されたり、置き換えられたりすることなく、新たな市場が創り出されるパターンです。
既存の市場に何の変化ももたらさずに、新しい市場がただ生まれるのです。良い例が、ファイザー社によるバイアグラの創出です。この新薬は既存の医薬品市場を破壊したわけではなく、男性のED（勃起不全）という、それまで対処されていなかった問題を解決することで、まったく新しい市場を築き上げました。そして最後に、これら二つの戦略の中間に位置する、見落とされがちな第三の道があります。これは、既存の問題を再定義することで生まれる戦略であり、前項で触れたグループSEBのアクティフライがこれにあたります。
この例では、非破壊的要素と破壊的要素の両方が作用しています。既存業界が取って代わられたわけではありませんが、間違いなく大きな転換がもたらされました。簡単に言えば、既存製品を置き換える画期的な製品を生み出すか、まったく新しい問題を特定して解決するか、あるいは、既存の問題へのアプローチを再定義するか、このいずれかなのです。次は、ブルーオーシャン・シフトを促進する三つの重要な構成要素について学びます。
ブルーオーシャン戦略家の、とりわけ力強い視点を導く四つの特性
さて、市場がどのように創り出されるかの基本を理解したところで、あなた自身のブルーオーシャンを見つける準備ができました。その第一歩は、視野を大きく広げたマインドセットを採用することです。一例として、イギリスのチャリティ「コミック・リリーフ」を考えてみましょう。チャリティ業界はレッドオーシャンの典型です。ロンドンだけでも600ものがん関連チャリティが存在します。
それにもかかわらず、コミック・リリーフは業界の根本的な再構想によって、ブルーオーシャン・シフトを成し遂げました。1980年代から2年ごとに、同団体は「レッド・ノーズ・デイ」というイベントを開催し、この日ばかりは人々がさまざまな滑稽な方法で寄付を募ります。例えば、CEOがピエロのような赤いボールを鼻につけて会議を行う、といった具合です。このレッド・ノーズ・デイは大成功を収め、2017年には7300万ポンドの寄付金を集めました。ここで一つの疑問が湧きます。コミック・リリーフは、ブルーオーシャンの視点で考案されたのだろうか？ その答えは、明確にイエスです。そして、それを判断する方法がいくつかあります。
第一に、ブルーオーシャン戦略家は業界の状況を、変えられるものだと考えます。コミック・リリーフがまさにそうでした。豪華なガラパーティのような従来型の資金調達方法を受け入れる代わりに、まったく新しいコンセプトを導入したのです。第二に、ブルーオーシャン戦略家は競合に勝つことを目的とはせず、むしろ競争自体を無意味にするよう努めます。つまり、コミック・リリーフは他のチャリティを真似て寄付獲得競争をしようとはしませんでした。事実、レッド・ノーズ・デイは他のどのチャリティからの競合もなく、結果として競争そのものを排除したのです。第三に、ブルーオーシャン戦略家は新たな需要を生み出そうと努めます。コミック・リリーフはまさにそれを実践しました。
裕福な寄付者に売り込むのではなく、どれほど少額であっても寄付できるよう、チャリティを誰にとっても魅力的なものにしたのです。そして最後に、コミック・リリーフが「低コスト」でありながら「他とは一線を画す」存在である点も、ブルーオーシャンの視点を持つことの証左です。その「楽しみながら資金調達する」アプローチで、他のチャリティと明確に差別化しつつ、年中行事のマーケティングや助成金申請に寄付金をつぎ込まない、低コストな組織でもあるのです。このように、視点を変えることが最初の一歩です。次は、ブルーオーシャン・シフトに不可欠な「人間味」と「市場創造ツール」について学びます。
ブルーオーシャンのプロセスには「人間味」が欠かせない
ブルーオーシャン・シフトを可能にするツールを説明する前に、プロセス全体の根底にある概念である「人間味」について掘り下げる必要があります。人間味は欠かせません。なぜなら、人々が必然的に抱える不安や自信のなさ、尊厳や意義を求める気持ちを認めるものだからです。人間味によって、社員はブルーオーシャン戦略を自分たちと組織を新たな刺激的な場所へ導くためのツールとして信頼できるようになります。ブルーオーシャン戦略において人間味を現実のものとするには、三つの要素が鍵となります。第一は「アトマイゼーション（細分化）」です。
何しろ、スタート地点に立ったとき、ブルーオーシャン・シフトは気の遠くなるような仕事に見えがちです。業界を根本的に考え直す必要があるからです。チームは「私たちに本当にできるのだろうか？」と疑問に思うかもしれません。もちろん、答えは「できる」です。しかし、その圧倒されそうな課題を、一口サイズの断片に分解し、一度に一つずつ集中できるようにする必要があります。人間味の二つ目の要素は「自らの手による発見」です。ブルーオーシャン・シフトは新たな考え方を要求しますが、チームの一人ひとりが、自分自身の経験を通じて新たな考え方を見つけることが重要です。
言い換えれば、全員が、あらかじめ決められた決定としてではなく、自らの思考の結果として、変化の必要性を感じなければなりません。そして最後に、ブルーオーシャン・プロセスにおける人間味には「公正なプロセス」が求められます。ここで言う公正なプロセスは、「関与」「説明」「明確な期待」という三つの原則を守ります。第一の「関与」は、すべての利害関係者を意思決定のプロセスに巻き込むこと。第二の「説明」は、却下された決定やアイデアについて明確な説明を行うことです。第三の「明確な期待」は、人々がどのような経験をし、どのような責任を負うことになるのかを、率直に提示することを意味します。
ブルーオーシャンの旅に出る前に、自社の現状を評価する
さて、視点の転換と人間味という二つの要素を心に据えたところで、広大なブルーオーシャンへの真の旅が始まります。成功に向けて準備を整えるには、五つの実践的なブルーオーシャン・ツールを一つずつ学ぶことが不可欠です。第一のツールは「パイオニア＝移行＝定住者マップ」です。このツールを使えば、シンプルなチャートで組織の現在の製品やサービスを評価し、市場における自社の立ち位置を把握できます。
何より、簡単に作成できます。このツールを活用する究極の目的は、製品とその購入者にとっての価値を客観的に把握することです。それには、製品を三つのカテゴリーに分けるだけで十分です。「パイオニア（先駆者）」は、明確な革新的価値を持つ製品です。顧客は単に購入するのではなく、それを愛用しています。パイオニアこそが、あなたの会社ならではの独自性と、未来の利益の源泉です。
スペクトルの反対側にあるのが「入植者（セトラー）」です。これらは競合他社の提供品に基づいた製品、言い換えれば競合を模倣した結果であり、他社の製品をわずかに改良したにすぎません。そして最後に、「移行者（ミグレーター）」は両者の中間に位置します。これらの製品は競合よりも高い価値を提供しますが、真に革新的ではありません。実際にパイオニア＝移行＝定住者マップを描くには、正方形を水平方向に三つのセクションに分割します。下段には定住者を円で描き、中段には同じく移行者を、上段にはパイオニアを配置します。
各製品が生み出す収益の大きさを反映するよう、円のサイズを変えてください。円が大きいほど収益も大きいということです。すべてを描き終えたら、その内訳を見てみましょう。定住者への依存度が高い事業ほど、将来の脆弱性は高まります。だからこそ、ブルーオーシャンの取り組みでは、より大きなパイオニアの円を創り出し、移行者を一段上へと引き上げることを目指すのです。
競合と自社の競争上の価値をプロットし、立ち位置を明確に把握する
ブルーオーシャン・アプローチを開始するための二つ目のツールは「戦略キャンバス」です。これは、現在のビジネス戦略と業界の競争促進要因の全体像を生成するために設計された手法です。戦略キャンバスは、業界内の競争要因と、それぞれの要因から買い手が得ている価値の大きさをマッピングします。より具体的には、横軸に業界内の主要な競争要因を示し、縦軸に各要因の提供水準を低から高で示したグラフです。これをイメージするために、先ほどのチャリティの例を思い出してください。
あのシナリオにおける競争要因には、寄付のうち実際に活動に充てられる割合や、資金調達にかかるコストなどが含まれるでしょう。自社のキャンバスを描くには、まずこうした主要な競争要因を特定し、その中から5～12個を選びます。次に、比較対象となる業界の主要プレイヤーを一社選びます。可能であれば、業界のベンチマークを把握するために業界のリーダーを選びましょう。もし自社がリーダーなら、最も近いライバルを使ってください。最後に、1（非常に低い）から5（非常に高い）までの尺度で、各要因について自社と競合の提供内容を評価し、グラフを描いていきます。
描き終えた戦略キャンバスからは、多くのことが明らかになります。たとえば、自社の曲線と競合の曲線に強い類似性があるなら、あなたは競争のレッドオーシャンにいます。もし自社の曲線が全体的に下回っているなら、提供内容は概して劣っています。このように、戦略キャンバスはブルーオーシャン・シフトの必要性を浮き彫りにする強力なツールです。これによりチーム全体が同じ認識を持ち、業界の常識から脱却するための潜在的な方法を明らかにすることができます。
顧客体験を図表化し、製品をより身近なものにする
自由に使える第三の市場創造ツールは、業界に潜む「隠れたペインポイント」――製品の人気を妨げたり、潜在顧客を遠ざけたりしている領域――を明らかにする能力です。例えば、アメリカではワインはアルコール売上のわずか15％を占めるに過ぎません。なぜそんなに低いのでしょうか？ 最後に自分用のワインを一本買った時のことを考えてみてください。
あれほど多くの選択肢から選ぶのは、いらいらしませんでしたか？ また、どれほどの人がワインのボトルを簡単に開けられずに苦労しているでしょうか。このようなペインポイントは、業界全体の規模を制限しかねませんが、それらを発見すれば違います。ペインポイントを見つけるには、著者らが開発した「バイヤー・ユーティリティ・マップ」を描きましょう。基本的に、このマップは6行6列のシンプルな表です。各列は購入者の体験サイクルにおける六つの段階、すなわち「購入」「配送」「使用」「補助製品・サービス」「保守」「廃棄」を表します。
各行は、いわゆる六つの「効用レバー」にあたります。すなわち「顧客の生産性」「シンプルさ」「利便性」「リスク低減」「楽しさとイメージ」「環境へのやさしさ」です。ワイン購入者の場合、体験サイクルは自分に合ったボトルを探すことから始まり、購入、開栓と共有、ワインを飲むこと、そして最後に空き瓶の廃棄となります。各段階において、以下の質問に答えることで効用レバーの行を埋めていきます。顧客の生産性を妨げているものは何か？ シンプルさを損なっているものは何か？ 利便性はどう阻害されているか？ リスク低減の妨げは何か？
楽しさを損なっているものは何か？ そして環境へのやさしさを損なっているものは何か？ それぞれの質問をするとき、なぜその答えがそうした影響をもたらすのかも考慮します。表の36個のセルすべてを埋め終えたら、あなたの業界がそのうちの幾つに対処できているかを検討します。どのペインポイントを取り除くことが可能でしょうか？ 自分たちの分野に特有のペインポイントを理解することで、まだ自社製品を購入していない人々を惹きつけるような変化を起こせるようになります。
先ほどのチャリティ、コミック・リリーフを思い出してください。彼らのレッド・ノーズ・デイは「少額しか寄付できない」というペインポイントを取り除きました。その結果、子どもや低所得世帯のように、普段はチャリティ活動に参加しない人々も、善い行いの一端を担えるようになったのです。
シンプルなフレームワークで、巨大な機会を発見する
ブルーオーシャンのツールキットの四つ目は「六つのパス・フレームワーク」と呼ばれ、ブルーオーシャンの機会を生み出すのに非常に有効です。最初のパスは、代替となる業界を検討することです。ここでの目的は、なぜ顧客がある業界を別の業界より選ぶのかを突き止めることです。たとえば、配管工を雇う人もいれば、ホームセンターに行く人もいるのはなぜでしょうか？ 二つ目のパスは、自社の業界内における「戦略的グループ」を検証することです。
ここでの意図は、なぜ買い手が、たとえば高価格帯のような製品群を、低コストのような別の製品群よりも選ぶのかを解明することです。三つ目は「購買決定者の連鎖」の評価です。これは、実際に料金を支払うユーザーに加えて、その購買決定に影響を与える存在を指します。たとえば10代前半の少女を考えてみてください。彼女はたくさんの洋服を持っていますが、支払いをするのは両親で、彼女のファッションの好みは好きなポップスターに影響されている可能性があります。このような購買決定者の連鎖を特定することで、業界が現在見過ごしている層に焦点を当てられます。
そこから先は、買い手が求めている「より大きな解決策」を検討する段階です。これを行うには、自社製品が用いられる文脈を評価し、使用前、使用中、使用後に何が起きているかを特定します。典型的なレッドオーシャンであるイギリスの電気ケトル業界を例にとりましょう。イギリス人は午後の紅茶を愛していますが、お茶を淹れる前に、ケトルに付いた水垢を掃除しなければなりません。この問題に気づいたフィリップス社は、水垢を自動的に除去するフィルター付きケトルを発売しました。次のパスは、自社の業界における機能性と感情性のバランスを再考することです。
これは業界によって異なります。法律の世界のように、純粋に機能的である業界もあれば、そうでない場合もあります。弁護士はポジティブな感情を引き出すことを目指しているわけではなく、単に業務を遂行することだけに関心があります。とはいえ、このような志向性を再定義することで、新たな可能性を開ける可能性があります。そして最後に、六つ目のパスは、自社の業界に影響を与える「外部トレンド」を形成することです。まずは自社に影響を及ぼすトレンドを特定することから始めます。
たとえば農業であれば、気候変動がこれにあたるでしょう。それらを特定したら、そのトレンドに適応する方法、あるいは、さらに良いのは、それらを形成する方法を検討します。このように、六つのパス・フレームワークは、自社が起こせる潜在的な変化を特定するのに役立ちます。
一連の質問で前提を問い直し、ブルーオーシャンの選択肢を具体化する
しかし、これらの観察結果を活かすには、ブルーオーシャン・シフトの明確な選択肢へと凝縮する必要があります。そのためのツールが「四つのアクション・フレームワーク」であり、ステップ4の最後の段階です。このフレームワークの基礎は四つの質問と、それに対応するアクションにあります。一つ目の質問は、あなたの業界が当然のこととして受け入れている要素のうち、簡単に「取り除く」ことができるものはどれか？ です。
ホテルチェーン「citizenM」の例を見てみましょう。同社は競争の激しいホスピタリティ業界で、手頃な価格のラグジュアリーな滞在を提供することで、ブルーオーシャン・シフトを成し遂げました。どうやって？ その方法の一つが、フロントデスクやコンシェルジュサービスなどを大胆にカットすることでした。これらの基本的なサービスは高級ホテルに不可欠だと長年考えられてきましたが、実はそれほど重要ではなかったのです。citizenMのホテルでは、訪問客はセルフチェックインのキオスクを使い、列に並んで待つ必要はありません。二つ目の質問は、業界標準よりも大胆に「減らす」べき要素はどれか？ です。
ここでもcitizenMが良い例です。同社は客室のサイズを大幅に縮小しました。訪問客はベッドに横たわっている時以外、部屋で多くの時間を過ごさないだろうという仮説に基づいたのです。しかし、何かを削減するなら、代わりに提供すべきものを用意しなければなりません。そこで三つ目の質問は、業界標準を大きく上回るよう「高める」べき要素はどれか？ です。citizenMにとっての答えは、快眠環境にまつわるラグジュアリー感を引き上げることでした。特大ベッド、上質なリネン、完全な静けさなどです。
そして最後に、これまで一度も提供されたことのないアメニティや機能で、新たに「作り出す」べきものは何か？ を考えます。たとえばcitizenMは、フロントデスクをなくした代わりに、複数の業務をこなす「アンバサダー」を導入し、来訪者の質問に答えたり、ちょっとした問題を解決したりする役割を担わせました。この四つの質問をご自身のビジネスの文脈に当てはめて問うことで、自社に合ったブルーオーシャン戦略を素早く組み立てることができます。そして、それを実践することが最終ステップにつながります。その詳細については、この最後の章で学びましょう。
優秀な人材を招集し、最善のブルーオーシャン案を選び、行動を起こす
前のステップを実践することで、ブルーオーシャン・シフトに向けた、よく練られた選択肢がいくつか生まれているでしょう。この第5の最終ステップであなたがすべきことは、最善の案を選び、それを実行に移すことです。それには「ブルーオーシャン・フェア」を開催し、社内の各部門から、最も優秀な人材を一堂に集めます。最低限、主要事業部門のトップとその直属チーム、マーケティング、製造、人事、財務、IT、物流の責任者を招くべきです。
希望すれば、顧客やパートナー、サプライヤーを招いても構いません。イベント当日は、まず自社の業界の概況について、そこに存在するあらゆるレッドオーシャンを交えて説明し、なぜブルーオーシャン・シフトが必要なのかを解説します。その必要性が明確になったら、採用可能なさまざまなブルーオーシャンの選択肢についてプレゼンテーションを行います。各選択肢では、新製品のキャッチフレーズを最初に示します。ステップ2で作成した戦略キャンバスを用いて戦略を提示し、ステップ4で構築した四つのアクション・フレームワークに沿って聴衆をガイドします。異なる選択肢の背後にある論理を全員が理解することが極めて重要であると忘れないでください。
すべてのプレゼンテーションが終わったら、考える時間を設けます。各選択肢を説明するポスターを掲示した小さなステーションを設置し、参加者がじっくり検討できるようにしても良いでしょう。そして最後に、どの案に進むべきか、全員に投票してもらいます。これは、参加者が最も説得力を感じたポスターに付箋を貼ってもらうといった、シンプルな方法で問題ありません。同時に、なぜ特定の選択肢に惹かれたのかについてフィードバックを集める機会にもなります。ここまで来れば、あなたの頭の中にはブルーオーシャンの選択肢が明確になり、新しいコンセプトを実行に移す準備が整ったはずです。
少しの献身と運があれば、すぐにでも澄み切った青い海で泳げるようになるでしょう！ ほとんどの企業は、熾烈で「血みどろ」の競争が特徴のレッドオーシャンで活動しています。しかし、必ずしもそうである必要はありません。
最後のまとめ
体系化されたプロセスを踏むことで、競争を超越し、未開拓のまったく新しい市場機会を切り拓く「ブルーオーシャン・シフト」を実現できます。行動に移せるアドバイス：強力なブルーオーシャン・チームを作る。
ブルーオーシャン・シフトを実現するには、多様な才能を持つチームが必要です。チームは、柔軟かつ迅速に動けるよう十分に小規模で、かつ創造性、専門性、経験が十分に確保できる規模にすべきです。人事、IT、マーケティング、財務、製造、研究開発、営業を代表する10〜15名を目安に構成しましょう。
