『The Art of the START 起業の技法』は、事業を立ち上げ、軌道に乗せるための重要なポイントをコンパクトにまとめた一冊。資金調達のプレゼンから、優秀な人材の採用、ブランド構築まで、起業の核心を平易に解説します。
この要約で学べること：起業と経営に必要な基本のエッセンス
中国の思想家・老子は「千里の道も一歩から」と言いました。しかし、自分のビジネスを始めるような壮大な挑戦に直面すると、頭の中で50歩先まで計画を練るあまり、最初の一歩を踏み出せずに終わってしまうことがよくあります。この要約では、起業や経営に使える詳細な経営分析ではなく、まさにその一歩を踏み出すために必要なことだけをお伝えします。
資金調達のプレゼンで成功するコツや、たとえ調達できなくても生き残る方法、自社をうまくポジショニングし、強力なブランドを築く秘訣などを学びましょう。さらに、以下のような発見もあります。
- 自分より優秀な人材を雇うことを恐れてはいけない理由
- IBMがコンピューター市場をリードしていたブランドから奪い取った方法
- 一部の製品が「うつる」ほど爆発的に普及するワケ
起業家が目指すべきは、お金ではなく「意味」を生み出すこと
- 多くの人は手っ取り早く金持ちになるために起業を夢見ます。
- しかしそれは誤った動機です。起業とは「儲けること」ではなく、「意味を生み出すこと」なのです。
- 世界をより良い場所にするために貢献できるサービスや製品を生み出すとき、あなたは本当の意味を創造しています。
- そして、意味を生み出すことは社会に貢献するだけでなく、会社を成功に導くうえでも極めて重要な要素です。
- 意味を生み出せなければ、一流の起業家になるのははるかに難しくなります。
- お金が最優先の目標ではなくなれば、あなたも従業員も格段に高いモチベーションで働くことができるのです。
- では、どうすればその「意味」を形にできるのでしょうか？
- それを表現する、短く力強い「マントラ」を掲げることです。
- マントラとは、その企業が存在する理由を従業員に思い起こさせる、シンプルで繰り返し唱えられる言葉のこと。
- たとえば、ナイキのマントラは「Authentic athletic performance（真のアスリートパフォーマンス）」、ディズニーなら「Fun family entertainment（家族で楽しめるエンターテイメント）」です。
- 「企業のミッション・ステートメントも同じ機能を果たすのでは？」と思うかもしれませんが、マントラはより短く、直接的で記憶に残りやすいという点で異なります。
- たとえばコカ・コーラのミッション・ステートメントは、「The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.（コカ・コーラ社は、かかわるすべての人に恩恵をもたらし、リフレッシュするために存在する）」という長いものです。
- これをもしマントラ風に言い換えれば、「Refresh the world（世界をリフレッシュする）」のようになり、はるかにキャッチーで覚えやすくなります。
ビジネスを場当たり的に進めてはダメ：マイルストーン、前提条件、タスクを定義する
- 多くのスタートアップは常に混沌とした状態で運営され、会社がどこへ向かっているのか、どれだけ進歩したか誰も把握していません。
- あなたの会社にそんな事態を起こしてはいけません。
- 代わりに「MATフレームワーク」を使いましょう。マイルストーン（Milestones）、前提条件（Assumptions）、タスク（Tasks）を定義するのです。
- まず、マイルストーンを特定し、それに向けてどう進んでいるか進捗を把握できるようにします。
- マイルストーンとは、成功への道のりでぶつかる最も重要な出来事、たとえば鍵となる成果物の最終決定や、重大な決断などです。
- 例を挙げると、スタートアップの最初のマイルストーンは、製品やサービスの「概念実証（Proof of Concept）」を得て、実現可能であることを示すことかもしれません。
- 次のマイルストーンは動作する試作品の完成、その次は最初の製品ロットを生産するための資金調達、といった具合です。
- こうすることで、あらゆる主要イベントが事前にマッピングされます。
- もちろん、マイルストーンに必ずたどり着けるとは限りません。
- ビジネスに関連する「前提条件」について、自分たちがどんな見込みを立てているか、現実的に考える必要があります。
- そこで、マイルストーン到達に影響を与えそうな前提条件のリストを作り、それがまだ有効かを定期的にチェックすべきです。
- もし前提が崩れていたら、対応が必要です。
- たとえば、あなたが洋服の仕立て店を開くとし、生地代が月々1,000ドルだと想定していたとします。
- ところが仕入先が値上げを告げ、実際には月2,000ドルかかることが判明しました。
- この場合、明らかに新しい仕入先を探すか、自分の販売価格を上げねばなりません。
- 最後に、マイルストーン達成に役立つ「タスク」を洗い出します。これは製品を製造し、販売し、サポートするために必要なタスクです。
- オフィスの賃貸契約や従業員の保険料支払いなど、周辺的でありながら極めて重要なタスクも含まれます。
- こうした細かい作業も漏れなく手配する必要があるのです。
ポジショニングでは、顧客に自社の事業を明確かつパーソナルに伝える
- スタートアップがつまずきがちなのが「ポジショニング」、つまり顧客がその企業をどう捉えるかです。
- しかし、ポジショニングは難しく考える必要はありません。
- 最も大切なのは、「あなたは何をする会社ですか？」という問いに明確に答えることです。
- この答えを見事に打ち出し、市場に伝えれば、顧客が製品を買う理由が生まれます。
- では、優れたポジショニングを実現するには何が必要でしょうか？
- ポジショニングの第一段階は、自社のミッションが顧客に理解され、信じてもらえるようにすることです。
- ビジネスの根幹は顧客の根源的なニーズに直結し、そのニーズを満たすためにこそ会社が存在すると顧客に感じさせなければなりません。
- また、ポジショニングは対象とする顧客層にピンポイントで語りかけるように表現する必要があります。
- たとえば、あなたの会社が銀行向けのセキュリティソフトを販売しているとします。
- 次の二つのポジショニング文のうち、どちらを使うべきでしょうか？「ウェブサイトのセキュリティを高めます」と「商業銀行のオンライン取引詐欺リスクを低減します」。
- 明らかに後者のほうが、ターゲットの顧客にずっと効果的に響きます。
- ポジショニング成功の第二の要素は、一人ひとりの顧客にとって「自分ごと」に感じられることです。
- たとえば、画期的な新タイプの日焼け止めを開発したなら、「世界のがん発症率を最大3％減らせます」ではなく、「あなたをメラノーマから守ります」と言うべきです。
- 後者のほうが、その製品をなぜ自分が必要なのかが即座に伝わります。
ピッチでは、自分たちが何をする会社で、なぜそれが重要なのかを伝える
- 起業家のアイデアに興奮しているのが自分だけでは、誰も成功できないことはわかっていますね。
- だからこそ、起業に欠かせないのが「ピッチ」、つまり自分のビジネスアイデアを披露して、他の人たちにもワクワクしてもらうことです。
- 正しくピッチするためには、いくつかのポイントを押さえる必要があります。
- まず、自社が何をするのかを最初に説明しましょう。
- 聴衆が真っ先に知りたがるのはそれであり、その疑問が解けるまで他の話に集中できません。
- ただし、聴衆を圧倒しないよう、導入は短く要点を絞ってください。
- たとえば「ソフトウェアを販売しています」とか「恵まれない子どもたちに教育を提供しています」のように。
- 次に、なぜあなたの話が重要なのかを必ず聴衆に明確にすることです。
- 聴衆はあなたの経歴や専門知識を持たないので、話の重要性は伝わりにくいものです。
- たとえば、あなたが音響技術の専門家なら、誇らしげに「当社の補聴器はデジタル信号処理を使っています」と言うかもしれませんが、投資家の前では何のことかわかりません。
- このコミュニケーションギャップを避けるには、ピッチを準備する際に、伝えたいすべてのポイントについて「だから何なのか？」と自問してください。
- そして、その「だから何？」に答えるための具体的で鮮明な例を何パターンか用意します。
- 再び補聴器の例で言えば、「当社の補聴器はデジタル信号処理を使っています」に「だから何？」と問いかけたとき、
- 「当社の補聴器は音が格段にクリアになるんです」と答えられます。
- そのうえで実生活の例を用いてさらに明確にします。「だから、周囲に雑音が多いパーティーでも、会話相手の声が完璧に聞こえるんです」。
- これは誰にでも理解できるベネフィットです。
どんなスタートアップも事業計画書を準備すべき
- 「成功を計画しなければ、失敗を計画しているのと同じだ」という古い格言には、大いに真実が含まれています。
- 伝統的に、企業は「事業計画書」、つまり目標とそれを達成する方法をまとめた正式な文書を作ります。
- 事業計画書はあまりにフォーマルなため、不確定要素だらけのスタートアップにとっては無駄な作業に思えるかもしれません。
- しかし、実はいくつもの利点があるのです。
- まず何より、利害関係者に提出を求められます。読まれないかもしれませんが。
- 潜在的な投資家から資金を調達しようというのに事業計画書なしでは夢のまた夢です。
- さらに、計画書を作成するプロセスそのものにもメリットがあります。
- チームで協力して書き上げる必要があるため、結束が強まったり、逆に「もう二度と一緒に働きたくない」という本音が見えたりします。後者の場合、早い段階でわかれば後々の苦労を省けます。
- 加えて、文書化という正式な手順を踏まなければ浮上しなかった問題点や将来的な課題が明らかになることも多いのです。
- たとえば、チーム内の二人が実は同じ仕事をしていたり、顧客サービスをどう提供するか誰も考えていなかったりといった発見があるかもしれません。
- では、良い事業計画書を書くコツは何でしょうか？
- それは「エグゼクティブサマリー」に集中することです。これは文書全体のエッセンスを4段落にまとめたものです。
- 誰もがここを最初に読みます。ここが輝いていなければ、その先を読んでもらえません。
- 優れたエグゼクティブサマリーは、自分たちがどんな問題を解決し、どうやってそれを実現するのかを明快かつ簡潔に説明し、ビジネスモデルや製品・サービスの「魔法」を見せます。
- エグゼクティブサマリーができたら、その質を測る簡単なテストをしましょう。プリントアウトして読んでみてください。
- もし自分で「もっと読みたい」と思わせる内容なら、上出来です。
外部から資金調達できないなら、キャッシュフローを生み出すことに集中せよ
- 多くのスタートアップは、初期段階で投資家から資金を調達することで成り立っています。
- しかし、外部からの投資を一切受けずに事業を立ち上げる「ブートストラップ」という方法もあります。
- ブートストラップで成功するには、何よりも「キャッシュフロー」、つまり銀行口座にお金が入ってくることに集中しなければなりません。
- 結局のところ、請求書、家賃、給与などを支払うためにお金が必要なのです。
- つまり、どれだけ早く回収できるかで営業やプロジェクトの優先順位を決めるべきです。
- たとえば、顧客から6カ月がかりのウェブサイト制作案件の依頼があったとしても、手持ち資金があと8週間で尽きてしまうなら、その仕事は断るか、前払いの割合を上げてもらう必要があります。
- キャッシュフロー状況を改善するもう一つの方法は、支払いをできるだけ遅らせることです。
- そのために、仕入先と支払条件を交渉し、全額をすぐに払わずに済むようにします。
- キャッシュフローを生み出そうとするなら、製品が完璧になるまで販売を待つわけにはいきません。
- 不具合が直るのを待っていたら、その前に倒産してしまうでしょう。
- 「直せ、直せ、直せ、出荷せよ」ではなく、「出荷せよ、直せ、出荷せよ、直せ、出荷せよ」と考えましょう。
- そうすれば売上からのキャッシュがすぐに手に入り、実際の顧客から製品へのフィードバックも得られます。
- ただ、この方法のマイナス面は、製品の品質がどうしても最適でなくなること。それで市場における会社のイメージが傷つく恐れもあります。
- この悪影響を抑えるため、最初は地理的に小さなエリアや限られた市場で販売してみましょう。
- そうすれば、評判へのダメージも限定できます。
- ただし、出荷した後では修正できないたった一つのこと、それが「製品の安全性」です。
- 安全性は、最初の試験販売の前から完璧でなければなりません。安全上の問題は取り返しのつかない評判ダウンを招くからです。
優れたチームを作るには、自分より優秀な人を雇い、成果の出ない人は解雇する
- どんな業界であれ、優秀なチームなしに会社を成功に導くことはできません。
- では、どうすればそのようなチームを確実に築けるのでしょうか？
- まず第一に、自分より優秀な人を雇うことを決して恐れてはいけません。
- これこそが成功に不可欠です。
- 考えてみてください。もし社内のだれもが自分より能力の低い人しか雇わなければ、チームは必然的に出来の悪い人材で埋まってしまいます。
- スティーブ・ジョブズの言葉を借りれば、Bクラスの人間がCクラスを雇い、CクラスがDクラスを雇ったら、あっという間に社内はZクラスだらけになります。
- そうではなく、自分より有能な人間がいることを謙虚に認め、それでも自信を持って彼らを雇用しなければなりません。
- 第二に、チームの中で成果を上げられない人を見極め、解雇することです。
- これは厳しいようですが、パフォーマンスの低い社員を抱え続ける余裕はありません。
- 社員一人ひとりには給与、オフィススペース、マネジメントの時間といったリソースがかかっており、それが的外れな人に向けられているなら無駄でしかないのです。
- こうした状況は迅速に改善しなければなりません。
- では、パフォーマンスの低い社員はどうやって見分ければいいのでしょう？
- 新しい社員を雇うときは、個人単位のマイルストーンを設定し、それに対して成果を評価するレビュー期間を明確に設けます。
- たとえば、新しい営業担当を雇うなら、彼女のマイルストーンは「研修の修了」「顧客データベースの構築」「最初の10件の営業電話」などになるでしょう。
- 最初のレビュー期間は90日程度に設定し、その間に社員と会社がお互いを十分に理解し、続けるかどうかを判断できるようにします。
- スタートアップはいつまでもスタートアップではいられません。成長するか、失敗するかのどちらかです。
パートナーシップを結ぶなら、明確な金銭的利益を生むものだけにする
- スタートアップの成長を助ける戦術のひとつが、他社とのパートナーシップです。
- ここでは、パートナーシップを成功させるいくつかの要素を見ていきましょう。
- 第一に、相手を厳選すること。
- あなたの財務予測にプラスの影響をもたらすパートナーシップだけを受け入れましょう。
- つまり、コスト削減、製品開発の加速、新市場への参入などを可能にしてくれる相手でなければなりません。
- 言い換えれば、利益が目に見える形でなければダメです。
- たとえば、アップルは初期に、ページメーカーというデスクトップパブリッシングソフトを開発したアルダス社と提携しました。
- アップルは自社のコンピューターで動く「キラーアプリケーション」を必要としており、アルダスはソフトを販売する流通経路を必要としていたのです。
- この提携の結果、両社は大きく飛躍しました。
- しかし、たとえパートナーシップに経済的な理屈が通っていても、二つの組織を協働させるのは容易ではありません。
- だからこそ、社内に「チャンピオン」を見つける必要があります。つまり、その提携を成功させるために全責任を負う人物です。
- 全員が「部分的に」責任を感じているだけでは、何も進みません。
- チャンピオンは、提携の可能性を心から信じており、社内のあらゆる部署に必要なことをやらせるための全権限を持った人物であるべきです。
- 最後に、パートナーシップは双方に利益があるべきとはいえ、万が一の解消方法を決めておくことも大切です。
- 状況は変わるものですし、もしその時が来たら、あなたも相手もどうやって協業を終えるかを明確にしておく必要があります。
- この点を最初に認め合っておくことで、提携期間中お互いがより安心して進められます。
ブランドを築くには、ウイルスのように広がるほど素晴らしい製品を作れ
- 創業者なら誰でも、いつか自分のスタートアップが世界中で知られる有名ブランドになることを夢見ます。
- では、どうすれば製品を伝説的なブランドに育てられるのでしょうか？
- 主眼を置くべきは、「伝染する」製品を作ることです。人々が「試してみたい」という熱意に感染するような製品です。
- そんな製品を作るのは簡単ではありませんが、伝染する製品にはいくつかの共通要素があります。
- 第一に、伝染する製品は「クール」です。
- たとえばiPodは、初めてクールなMP3プレーヤーだったからこそ成功しました。
- 第二に、「効果的」であること。その機能に非常に優れていることです。
- たとえばTiVoは、面倒な操作なしでお気に入りのテレビ番組を録画できたため、象徴的なデジタルビデオレコーダーになりました。
- もし使いづらい代物だったら、誰の耳にも届かなかったでしょう。
- 第三に、「際立っている」こと。競合製品とは明らかに異なることです。
- ハマーを考えてみてください。他のどんな車とも見間違えようがありません。
- しかし、伝染する製品やサービスを作るだけでは、認知度の高いブランドを築くには不十分です。
- その周りにユーザーの「コミュニティ」を構築する必要もあります。
- コミュニティはユーザーにサポートを提供し、製品やサービスを使う体験をより満足度の高いものにします。
- たとえば、コカ・コーラの熱心なファンは、100万人以上のフォロワーを集めるFacebookファンページを自発的に立ち上げました。
- もしあなたの製品のユーザーが自然にコミュニティを形成してくれるほど運が良くなければ、そのプロセスを加速できます。最も熱心な顧客を見つけて、コミュニティを作ってほしいと依頼するのです。
- 彼らはおそらく喜んで協力してくれるでしょう。特に、プロモーションやイベントのための予算を提供し、あなたの会社から担当者をアサインすればなおさらです。
思いがけないチャンスに目を光らせよ
- ご存じないかもしれませんが、かつてユニバックという会社がコンピュータ市場をリードしていました。
- しかし、ユニバックは決定的な判断ミスを犯しました。自社のコンピューターは科学者だけが使う高度なツールだと考え、複雑な科学計算にしか適さないマシンだけを製造していたのです。
- 同じ頃、別のある企業が、ビジネス界もコンピューターの可能性に興味を持っていることに気づき、この新しい顧客市場を狙った機械を作り始めました。
- ユニバックという名はとうの昔に忘れられましたが、その別の企業の名前なら聞いたことがあるでしょう。
- それがIBMです。
- では、ここから得られる教訓は何でしょう？
- 常に心を開いて、想定外の顧客や製品の意外な使われ方を探しましょう。
- あなたが予想しなかった顧客や、考えもしなかった方法で製品が使われても、慌てずに、むしろ成長の新たなチャンスとして活かすのです。
- ユニバックと同じ過ちを犯してはいけません。
- もう一つの重要な資質は、「明白な」ターゲット顧客にアプローチしにくい場合に、柔軟に焦点を移す意思を持つことです。
- たとえば、スタートアップにとって明白なターゲットの一つは、知名度の高い一流企業です。将来の営業の実績として使えます。
- しかし問題は、そうした企業は既に確立された会社からしか購入しない傾向があり、スタートアップが説得に消耗してしまうことです。
- もし憧れの顧客が自社製品の素晴らしさを理解してくれないなら、その顧客は忘れて、製品を試してくれる別の顧客を狙いましょう。
最後のまとめ
- 本書の核心：会社は、創業者が「意味を生み出したい」という思いから始めるべきであり、単に「お金を儲けたい」から始めるべきではない。
- キャッシュフローを生み出し、思いがけない市場機会を追求することに集中すれば、外部資金なしでも十分に繁栄できる。
- 実行のヒント：つかみは強烈に。
- ここまでの内容で学んだように、事業計画書で最も重要なのはエグゼクティブサマリーです。なぜなら、人々はそこを最初に読むからです。
- 実は、同じことが多くの文書やプレゼンテーションにも当てはまります。
- 製品を売り込むにせよ、投資家にピッチするにせよ、最初から全力で攻めなければ、聴衆の関心は一瞬で失われます。
- つまり、最も衝撃的な事実や、最も引き込まれるエピソードは冒頭で使うべきなのです。読者が目を覚まして読んでくれなければ、それらは宝の持ち腐れです。
