『新しい箱で考える』（2013年）は、心のしくみを深く掘り下げ、創造的プロセスを明確に理解するための一冊である。情報を整理し、世界の見方を形作り、ひいてはイノベーションを可能にする「箱」を見つけ出し、操作し、さらには新たに生み出すためのツールを提供してくれる。
あなたの思考を縛る「箱」を認識し、乗り越える方法
あなたの心が、どれだけあなたを裏切ろうとしているか、おそらく自覚はないでしょう。数分後に後悔するような早まった決断をさせたり、良いアイデアをすべて締め出したり——時には、自分の心が自分に敵対しているように感じるものです。
とはいえ、幸いなことにそれほど深刻ではありません。心の厄介な仕組みの大半はコントロール可能で、むしろ強みに変えることさえできます。結局、他人も同じ罠を持っているなら、自分の罠を克服する方法を知ることが、周囲の人々を理解する鍵にもなるのです。
「箱の中での思考」は、ほぼ誰もが悩む問題です。1960年代から70年代の企業文化から生まれた決まり文句ですが、私たちの心の中で実際に起きている現象を指しています。
本要約では、箱の中での思考が何を意味するのかを説明し、そこから抜け出すためのシンプルで明確なステップ・バイ・ステップの方法をご紹介します。
この要約で学べること：
- 視野狭窄を避ける方法
- なぜ「世界は丸い」というイメージを再考しなければならないのか
- ペンがどのようにしてBic（ビック）社を危機に追い込んだのか
好むと好まざるとにかかわらず、人は必ず「箱」の中で考える
「箱の外で考えなさい」と何度言われたことがあるでしょうか。この賢明な助言は半世紀近くも前からありますが、言うは易く行うは難しです。その理由の一つは、私たちの思考の仕方そのものにあります。
メンタルモデル——つまり「箱」——があるからこそ、私たちは複雑な現実を処理し、理解することができます。
私たちの心は、世界の単純化されたモデルを絶えず作り出しています。情報をカテゴリーやパターンに分類する一方で、ルールやパラダイムといったより高度な構造も発達させます。こうしたモデルがなければ、効率的に思考する能力を失ってしまうでしょう。実際、箱なしで推論することは不可能であり、それが私たちの脳の仕組みなのです。
例えばドイツに住んでいるなら、薄いベージュ色の車をタクシーと結びつけることを学んでいるでしょう。つまり、タクシーに関する「箱」を作り上げているのです。その色の車がすべて乗せてくれるわけではないと知っていても、A地点からB地点へ移動する際には、多くの非タクシー車を除外することができます。
しかしニューヨーク市に行くと、箱のない空白に長く留まることはありません。環境からの新しい情報に基づいて、ほぼ即座に新しい箱を作り出し、車を拾う必要があれば黄色い車に鋭く目を光らせるようになるでしょう。
つまり「その箱」だけがあるのではなく、複数の箱が存在します。それらはすべてあなたのアイデンティティによって形作られており、アイデンティティ自体も一連の箱のようなものです。あなたは無限のアイデンティティの組み合わせで構成されています——例えばIT専門家、オーストラリア人、女性など——したがって、あなたの特定の世界観の外側には無限の箱が存在するのです。
箱は私たちの思考能力を支える柱です。それを避けることはできません。一つの箱から抜け出しても、すぐに別の箱に入っている自分に気づくだけなのです。
革命的なアイデアは新しい箱から生まれる
一つの箱から出ることが別の箱に入ることを意味するなら、どうすれば「箱の外で考える」ことができるのでしょうか。答えは「できない」です。むしろ、イノベーションにはまったく新しい箱を作り出すことが必要なのです。
新しい箱を作らなければ、既存の箱の有害な副作用に苦しむリスクがあります。それが「視野狭窄」です。
視野狭窄は、世界に対する自分の認識が、主観的な情報サンプルに基づく単なる解釈にすぎないという自覚を失ったときに起こります。結局のところ、それは「あなたの」認識であり、他人の認識を持つことはできないのですから。
あなたが知覚しているものは客観的な現実ではなく、複雑な現実の解釈として最善の推測でさえもありません。自分の箱が正しいと信じることこそが、思考可能な領域を狭めるのです。
例えば、地球が平坦だと主観的に推測していたにもかかわらず、実際には球体であるという考えを人々が受け入れるのにどれだけ時間がかかったかを考えてみてください。そして2011年には、地球を丸い球体として捉える理解が再び覆され、今度はよりジャガイモに近い形のモデルが登場しました。そのモデルでさえ、自転と重力が地球の地形を変えるにつれて、修正が必要になるでしょう。
この視野狭窄は創造的思考に深刻なダメージを与えます。Bic（ビック）社を見てみましょう。1970年代まで、同社はプラスチック製ボールペンのメーカーとして自らを定義していました。しかし、ボールペンという枠で自らを定義することはあまりにも限定的で、イノベーションの機会は色やデザインの違いだけに限られていたのです。
視野狭窄を克服できれば、新たな可能性の幅を提供する新しい箱を作り出すことができます。
「平らな地球」の箱を「球体」の箱に置き換えたことで、人々は地球から落ちることはないと信じ、世界中を航海し、他の大陸を探検する自信を持つようになりました。
そしてBic（ビック）は、自らの認識を「ペンメーカー」から「プラスチック製品メーカー」へと変えたことで、ライターからカミソリ、さらには携帯電話まで、はるかに幅広い製品へと展開できるようになったのです。
では、どうすれば従来の思考から脱却し、新しい箱を構築できるのでしょうか。答えはこれからご紹介する内容にあります。
ステップ1：直感を信じるな！
あなたの「思考の列車」が実際の列車だとしたら、あなたは乗客でしょうか、それとも運転士でしょうか。箱と、それが私たちの思考に課す制約に対する認識を深めることが、機関室に入ってコントロールを握るための第一歩です。
まず、慣れ親しんだものに固執することは常に「正しい」と感じるものだという単純な理解から始めましょう。
人間の心は既存の箱のセットにしがみつきがちで、自分の世界観を裏付ける情報を無意識に受け入れ、矛盾する情報を捨ててしまいます。これにより、視点を調整することが難しくなるのです。
例えば、1968年にディック・フォスベリーが走り高跳びでオリンピック新記録を樹立したとき、彼はその型破りな技術のために嘲笑されました。後ろ向きに跳ぶことで誰よりも高く跳べたにもかかわらず、人々は単に「彼は間違っている」と感じたのです。
しかし実際はどうでしょう。1976年以降、「フォスベリー・フロップ」という名にふさわしいこの跳び方を使わずに、走り高跳びで金メダルを獲得した選手は一人もいないのです。
次に、人間の心には信頼できない初期設定があることを認識しましょう。私たちは皆、日常的に「認知バイアス」と呼ばれる現象に騙されています。これは、客観的な分析を犠牲にして単純な直感を優先させるよう仕向ける潜在的なプログラミングです。その結果、私たちは論理的な誤りを犯し、確率や価値、リスクの計算を誤ることがよくあります。
これを説明するために、冬の凍った池を想像してみてください。他の人がスケートをしているのが見えれば、ほとんどの人は安心して氷上に立つでしょう。しかし、その直感は完全に間違っています。追加の体重がない分、一人で滑る方がリスクは低いのです。
さらに行動経済学の研究が示すように、認知バイアスは金融やビジネスの意思決定にも影響を及ぼします。例えば投資家は、株価が取得価格を下回った後でも、損失を認識して損切りするのではなく、株を持ち続ける傾向があります。
ステップ1の続き：自分の世界観を疑い続けよ
これまで見てきたように、箱は思考を可能にすると同時に制約もします。しかし、私たちの主観的かつ集合的な世界モデル、つまり箱がすべて必然的に不完全であることに気づけば、自分の箱を検証できるようになります。
自分の箱を認識し、それに挑戦することが、新しい箱を生み出す鍵です。自分自身や同僚に、重要な価値観、目標、期待、不安について問いかけることで、自分がどの箱に閉じ込められているのか、どの信念や思い込みが自分を足止めしているのかを特定することができます。
「正しい」箱も「間違った」箱もありません。むしろ自問すべきは、「この箱は明日もまだ役に立つだろうか」ということです。
何十年もの間、ビデオゲームのターゲット市場は10代の男性と若い成人男性であると理解されてきました。誰もこの前提を疑いませんでした。結局のところ、うまくいっているコンセプトを変える理由はないからです。
しかし、女性や高齢者、未就学児などの他の層を取り込むことで、ゲーム会社は顧客基盤を簡単に3倍にできるのです。それが理由です！しかしゲーム会社がこの箱に気づいていなければ、その制約を超えることはできません。
イノベーターが新しい箱を作り出したとしても、その新しいパラダイムは永遠には続きません。
例えば、ゲーム会社が女性や幼児などの新しいターゲット層への開拓に成功したとしましょう。素晴らしい！しかしその間に、同社の最も忠実な顧客である思春期の男性は変化しています。彼らは成長したのです。彼らは今、何をプレイしたいのでしょうか。この問いに答えるには、新しい箱が必要になるでしょう。
どんなに優れた新しいアイデアでも、いつかは時代遅れになる運命にあることを決して忘れないでください。どれだけ徹底的かつ慎重に箱を作り上げても、常に振り出しに戻ってやり直さなければなりません。世界は変化を止めず、私たちはそのペースに追いつき、さらには先導するために、メンタルモデルを絶えず適応させていく必要があるのです。
ステップ2：新鮮な情報を仕入れよ
偉大なイノベーションは内なるインスピレーションを見つける天才から生まれるという考え方はロマンチックですが、間違っています。これまで見てきたように、心を自動操縦のままにしておいて画期的なアイデアが生まれる可能性は低いのです。
だからこそ、古い箱がもたらす目隠しを取り除くために、情報収集に勤勉である必要があります。
著者らは、情報を収集すべき領域を挙げています。グローバル環境（社会、経済、科学など）、あなたの業界・分野・領域（顧客、競合他社など）、そしてあなたの会社・チーム・状況（製品や組織など）です。このステップの目標は、答えを見つけることではなく、問いを生み出すことです。
このプロセスを説明するために、もう一度ビデオゲーム業界を見てみましょう。今回は架空の企業「ウルトラゲームズ」を追います。
グローバルトレンドに関して、ウルトラゲームズは、消費者の高齢化とインターネットやモバイル技術の進化の影響を受けています。同社はこれまで、ゲーマーは主に10代男性と若い男性であるという前提で事業を行ってきましたが、業界の新しいデータを調査した結果、平均ゲーマー年齢が37歳に上昇し、女性が業界顧客基盤の42パーセントを占めるようになっていることを発見しました。
次に、企業領域のデータを集めるため、ウルトラゲームズは自社製品に関する調査を実施します。その結果、新たに台頭する成人ゲーマー層は価格への関心が低く、むしろ「性的表現・暴力なし」という同社の方針に関心を持っていることがわかりました。その方針が、子ども向けのゲームを選び購入するのを容易にしてくれるからです。
データが手に入ったら、次は問いを生み出す段階です。この新しい情報を熟考した結果、ウルトラゲームズが問うかもしれない問いの一つは、「家族向けの価値観を損なうことなく、全年齢層にアピールする製品をどう開発できるか」というものです。
ステップ3と4：仮説を生み出し、検証する
19世紀のユーコンで金探しをしていると想像してみてください。最初の30回の砂ふるいで金塊が見つかるとは思わないはずです。現実には、金を見つけるまで長時間水の上に立つことになります。革新的なアイデアを見つけるのも同じことです。
この段階での目標は、考えられる新しい箱を幅広く生み出すことです。アイデアが発展する前に捨ててしまい、創造性を制限しないことが重要です。悪いアイデアなど存在しないという前提でこの演習に臨み、チームに対して、たとえクレイジーに見えようと、突飛に見えようと、あらゆる角度から問題を見るよう促しましょう。
例えば、NASAが地球由来の化学物質による汚染を最小限に抑えながら異星へ着陸する方法を開発しようとしていたとき、数十億ドルの宇宙船がエアバッグでできた殻で跳ね回りながら惑星に着陸するなどとは、きっと想像もしていなかったでしょう。しかし、1997年に「パスファインダー」はまさにその方法で火星に着陸したのです。
かなりの数のアイデアが集まったら、明確に定義された基準を用いて評価する時です。評価は決して直感で行うべきではなく、想像力を制限する認知バイアスを防ぐ方法論によって行わなければなりません。
では、どのような基準を使うべきでしょうか。予算の制約、技術的な実現可能性、政府の規制などは、すべてのビジネスに関連します。一方、ブランドイメージや専門分野、目標とする期間など、より個別的な基準もあります。
例えばウルトラゲームズは、新しい市場セグメントごとに個別のゲームを開発するのはコストがかかりすぎると感じるかもしれません。同社には、財務基準を満たしつつ、家族向けという企業アイデンティティとも調和するアイデア、例えば全年齢向けの教育ゲームのようなものが必要なのです。
金を掘り当てるまで、この2つのステップを何度も繰り返す必要があるかもしれません。そして掘り当てたら、勝ちのアイデアでさえも疑うべきだということを忘れないでください。
制約のある箱から抜け出す方法を学んだところで、最後の章では、ビジネスに最も革新的なアイデアを生み出す方法をご紹介します。
箱が大きいほど、チャンスも大きい
自分のビジネスをトランプタワーだと想像してみてください。リフォームしたいと思っても、心のプログラムは「家全体が崩れてしまう」という恐れから、上の階だけに手を付けるよう制限してしまいます。これは、会社を支える土台に触れることができないため、根本的な変革を犠牲にすることになります。
しかし、ビジネスの最も根源的な側面に挑戦することこそが、最大の創造的可能性を見いだす場なのです。Bic（ビック）の決定的な瞬間を振り返ってみてください。同社はより表面的な箱を作ることもできました。例えば、ボールペンだけでなくあらゆる種類のペンを製造したり、プラスチック製のオフィス用品に広げたりすることもできたでしょう。
しかし彼らは、はるかに大きな箱——「あらゆる使い捨てプラスチック製品」——を選んだのです。
他の企業も同様に、新しい大きな箱を作ることで壮大な変革を遂げています。例えば任天堂は、ビデオゲーム機に転換する前はトランプを製造していましたし、LGは工業化学メーカーからハイテク家電メーカーへと進化しました。
自分の認識を根本的に変える勇気を持てば、新しいアイデアの連鎖が解き放たれます。そして、それぞれの箱が「箱の中の箱の中の箱」であることに気づくでしょう。
例えば、Bicの新しいコンセプトには、以前に挙げたすべての箱（ペンやプラスチック製オフィス用品）が、元々の製品も含めて含まれています。会社のアイデンティティを定義する新しい大きな箱を作り出したら、そこに中サイズの箱を入れ、さらにその中に小さな箱を入れることで、まったく新しい製品群を生み出すことができたのです。
同様に、任天堂の自己認識の変化は、ビデオゲーム制作、マーチャンダイジング、さらには映画への扉を開きました。
新しい箱を作るにあたって、大きな視点で考えるのは簡単ではありません。それでも、十分に大きな箱を作り出すことができれば、可能性の範囲を大幅に広げることができるのです。
不確実な未来に備える
革命的な変化に取り残される企業と、その変化から利益を得る企業、さらには変化を先導する企業との違いは何でしょうか。一言で言えば、リアルタイムで箱を変える能力です。
ビジネスで長期的な成功を収めるには、多くの可能性のある未来に対して心を開いておく必要があります。常に潜む視野狭窄の罠に注意してください。あまりにも多くの場合、私たちは未来の単一のビジョン——おそらく現在の理解に基づくもの——に向けて計画を立てます。言い換えれば、未来に備えるために「予測思考」を使っているのです。
それとは対照的に、「展望思考」を用いるべきです。それは「何が起こり得るか」「自分は何を起こせるか」を問いかけます。
複数の起こり得るシナリオを想像することで、ビジネスは柔軟性を保ち、プランAだけでなくプランBやCも用意した万全の準備ができます。
未来を計画する際には、演繹と帰納という2種類の推論が利用できます。演繹では、既存の箱を取り出し、そこに情報を分類していきます。例えば「私たちの業界に影響を与える最も重要なトレンドは何か」と問うかもしれません。
この種の推論の問題点は、可能性のある答えの範囲が限られており、現在知られていることに過度に焦点を当てていることです。
帰納は逆の方向に働きます。情報を取り上げ、それに合う箱を見つけようとします。帰納的思考は、答えの集合が無限である問いを投げかけ、共通の連想から離れることで創造性を刺激します。
例えば「シナリオXYが、今後私たちの業界に影響を与える最も重要なトレンドになるにはどうすればよいか」と問うかもしれません。このアプローチによって、他の競合他社がまったく気づいていない機会、つまり真に革新的なアプローチを発見することができます。
例として、高品質ガラス業界の経営者なら、モバイル通信デバイス向けスクリーンの開発が、予見可能な将来における最も重要な市場イノベーションの一つになるだろうという点でおそらく同意するでしょう。
しかし、他の誰もがそのパイの一部を奪い合っている間に、技術革命を始める方が良いのではないでしょうか。例えば、ガラスを不要にする素材を開発するとか、あるいはまったく別の何かを。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
自分自身の限られた視点の先を見ることは非常に難しい。しかし、創造的に考えるためにはそうしなければならない。創造的思考を刺激するには、私たちが可能だと信じることを包み込む「箱」、つまり世界観に絶えず挑戦し、潜在意識が私たちを妨害するのを防ぐ方法を適用しなければならない。
実践的なアドバイス：
失敗を恐れるな！
失敗への恐れがあると、手の届きやすい果実——安全で当たり前で平凡なアイデア——しか得られなくなってしまいます。間違いを恐れてはいけません！現在の制約のある箱から抜け出し、イノベーションを刺激する新しい箱を作り出すには、失敗が唯一の方法なのです。
さらなるおすすめ書籍：『クリエイティビティ・インク』エド・キャットムル／エイミー・ウォレス著
『クリエイティビティ・インク』は、ピクサーとディズニー・アニメーション・スタジオの歴史における浮き沈みと、エド・キャットムルが今日のような成功したマネージャーになるまでの個人的な旅路を探求します。その中で、彼がこれまでに培ってきたマネジメント信念を説明し、チームメンバーを創造的なスーパースターに変えるための実践的なアドバイスを提供しています。
