『哲学が教える、より良いリーダーになる方法』（2019年）は、私たちがリーダーシップの最も重要な側面を見失ってしまったことを説明し、軌道修正するための有益な哲学的視点を提示します。古代から現代までの哲学を参照しながら、著者たちは戦略、マネジメント、コミュニケーションを再考するためのシンプルかつパワフルなアプローチを概説します。さらに嬉しいことに、これらの哲学的「ハック」はCEOだけのものではありません。これらの思考実験や洞察を活用することで、私たちは皆、仕事でもそれ以外でも開花することができます。
この要約で得られること：哲学のシンプルでパワフルな教えで、リーダーとしての本領を発揮する
今日、あまりにも多くの人々が職場で無力感を抱いています。これは新入社員だけでなく、上級管理職に至るまで共通しています。心理学は、私たちがなぜそう感じるのか、いくつかの理由を解明するのに役立ってきましたが、残念ながら提案された解決策の多くは成果を上げていません。心理学が失敗した部分で、哲学なら成功できるかもしれません。
この要約では、哲学がいかにして思考を再構築するための秘密兵器になり得るかを発見します。哲学的な思考が、戦略、コミュニケーション、意思決定に対して持続可能で建設的なアプローチを育むのにどう役立つかを学ぶでしょう。哲学の原理と実践を個人生活や仕事に取り入れることで、私たちは個人としても、エンパワーされた思慮深いリーダーとしても成長し始めることができます。
この要約で明らかになること：
- 仏教哲学が現在のビジネス戦略を根本から覆す方法
- 今すぐ会議を半分に減らすべき理由
- 実存主義が選択に対する責任を取る助けとなる方法
職場の満足度向上では、感情は信頼できるガイドにならない
仕事中に最高の気分になれるのはどんな時でしょうか？
おそらく、人事担当者と話したことがあるでしょう。賢明な職場はこの問題を非常に重視しています。結局のところ、従業員は気分が良い時により良い仕事をするという研究結果があります。理想は、従業員が自己実現した状態になることです。自己実現とは、自分の潜在能力を発揮し、才能を活かしきったと感じている状態を指す、いささか小難しい言葉です。だからこそ、個人のフィードバックを収集することが標準的なマネジメント戦略になっています。もっともな話に思えますか？
残念ながら、そうした評価はしばしば誤解を招きます。信頼できるフィードバックが得られない理由のひとつは、感情を正確に判断するのが難しいからです。大手金融会社が、新しいオープンフロアプランが期待通りの協力とコミュニティを促進しているかどうかを調べようとしていると想像してみてください。従業員は「広い共有スペースを使うと、以前よりもつながりを感じますか？」とか「この変更に満足していますか？」といった質問を受けます。
意図は良いのですが、このアプローチに基づいた調査には多くの問題があります。人はどう感じているか、そしてそれをどう報告するかは、あらゆる種類のバイアスに影響されます。まず、認識は時間とともに変わります。たとえば、ずっと個室で働いてきた人は、最初の1か月は共有ワークスペースが嫌いだと答えるかもしれませんが、後に意見が変わるかもしれません。
また、面接官が魅力的な人物だった、といった些細な要因で答えが変わることもあります。最後に、こうしたアンケートの質問に理想的なタイミングはありません。面接に行く途中で、共有スペースで同僚と素晴らしい会話を交わしたとしましょう。以前はそのスペースに対して「まあまあ」という感じだったとしても、今まさにポジティブな体験をしたばかりなので、新しいスペースが大好きだと報告してしまうかもしれません。
こうした評価を戦略立案に用いることのもうひとつの大きな問題は、たとえ労働者の感情を正確に評価できたとしても、それだけでは十分な情報が得られないことです。実際には、自己実現していると感じることと、実際に自己実現していることとは大きく異なります。なぜなら、気分良くなりたいという欲求だけを唯一の指針にした場合、私たちは本当に本質的なものを目指しているわけではないからです。感情は重要ですが、それが唯一重要なものではないのです。
後述するように、哲学は、良い人生とは気分が良いことではなく、自分にとって良いことを追求することだと主張します。
哲学によれば、理性と自己吟味が自己実現のための重要なツールである
人生を有意義で楽しいものにするものは何でしょうか？ これは何千年もの間、哲学の中心的な問いのひとつでした。
古代ギリシャの哲学者アリストテレスは、その答えは理性を働かせる能力にあると考えました。彼の見解では、人間は何が正しくて何が間違っているかという自身の考えに基づいて合理的な選択をすることで、自己実現した人間になるのです。これが、単に生き延びるために生きる動物や、選択の自由を奪われた奴隷とは異なる、人間の特徴です。
理性を用いることで、私たちはアリストテレスが中庸と呼ぶものを見出すことができます。それは、二つの対立する悪徳の間を走る徳の道のようなものだと考えてください。例えば、勇気の徳は、無謀さという悪徳と臆病さという悪徳の間にあります。危険に直面してあまりに大胆すぎるなら、それは無謀です。しかし十分に大胆でなければ、臆病です。しかし、ちょうど良い程度の大胆さで行動すれば、それは勇気となります。
残念ながら、中庸を見つけるための万能の方法はありません。ある状況で勇気とされる行動が、別の状況ではそうでないかもしれません。戦場であれ、会議の場であれ、攻撃を受けていると想像してください。反撃すべきでしょうか？ それとも衝突を和らげようとすべきでしょうか？ それはすべて状況次第であり、自分で判断しなければなりません。だからこそ、適切な行動方針を見極めるために理性を働かせる必要があるのです。
しかし、19世紀のドイツの哲学者フリードリヒ・ニーチェによれば、自己実現には理性を使うだけでは不十分で、自己認識を育むことも必要です。自己認識は、自分の行動や信念を本当に駆動しているものを吟味することから始まります。例えば、ヘレンは、自分が愛情深く寛大な人間だからそう行動していると感じているかもしれません。しかし、自己吟味を通して、自分の行動の本当の理由が、拒絶されることへの深い恐れであることに気づくかもしれません。
ニーチェは、何が自分を駆り立てているかを理解すれば、私たちは自分を解放し、権力への意志を行使できると主張します。これは、自分の価値観に従って自分自身と人生を形作る責任を引き受けることを意味します。言い換えれば、最大の可能性を開花させる前に、まず自分を駆り立てているものと、今日気分が良いというだけでなく、何を目指しているのかを理解する必要があるのです。自己認識ができて初めて、自己実現が可能になるのです。
仏教哲学は、より良い長期的なビジネス戦略を築くのに役立つ
「弱肉強食の世界だ」とか「自分のことは自分で守らなければ誰も守ってくれない」といったフレーズをどれくらい頻繁に耳にするでしょうか？ これらのフレーズの背後には、私たちは皆、一匹狼のチームとして互いに競争しているという哲学的視点があります。
有名なビジネスシミュレーション演習は、この視点がいかに深く染み込んでいるかを示しています。実験では、参加者がグループに分けられ、各グループに架空の漁業会社を経営させます。メンバーは会社にとって理想的な戦略を立て、障害が導入されるたびに戦略を適応させなければなりません。
もし各社が情報を共有し協力し合えば、全社が利益を得て、長期的に収益を増やせるでしょう。しかし、実際にはどうなるでしょうか？ ご想像の通りです！ 課題が切迫するにつれて、各グループは支配権を握ろうと争い、自社が主導権を握らなければ、他社が業界の覇者となって自社を押しのけるだろうと想定します。
今日のビジネス戦略のほとんどは、この人間観を前提としています。その結果、戦略は競争に打ち勝ち、どんな犠牲を払っても勝利することに焦点を当てます。これはしばしば他者を傷つけ、自分自身をも傷つけかねません。また、長期的な成功を損なうことにもなります。
幸いなことに、これが唯一の人間性についての哲学的視点ではありません。たとえば仏教哲学は、まったく異なる前提から出発します。仏教によれば、すべての人間は相互につながっており、それゆえ協力し合うときに最善の結果を得られるのです。
この人間観を実践することの利点を理解するには、アルゼンチンの「マルベックの奇跡」を見ればわかります。何年もの間、同国のメンドーサ地方におけるワイン生産は、生産者、運送業者、流通業者の間に信頼や協力がなかったために苦戦していました。すべてが変わったのは、彼らが地元のブドウ品種であるマルベックをグローバルブランドにするという共通の目標に向けて団結することを決断した時です。彼らの新しい戦略は、個人にとって最善のことがグループにとっても最善であるという考えに基づいていました。贈収賄、汚職、不信が急減しただけでなく、マルベックは彼らが望んだ通りの世界的成功を収めたのです！
マルベックの奇跡は、競争を優先する戦略から協力を優先する戦略へと変えることが、全員にとっての勝利につながることを示す多くの例のうちの一つに過ぎません。仏教の視点を取り入れることで、より公正で、持続可能で、より成功するビジネス戦略を生み出すことができるのです。
成功する戦略は、実験と学習を優先する
人生には、レシピに従う、タイヤに空気を入れる、庭の草むしりなど、正しいやり方と間違ったやり方が存在する多くのことがあります。しかし、スポーツやビジネスのような競争的な活動には、唯一の「正しいやり方」というものはありません。
つまり、他人の過ちや成功から学ぶことはできても、競争的な活動は決まった手順を踏むことではありません。むしろ、いくつかのルールが設定された競技場で、大勢の人々が勝とうと創意工夫を凝らしているようなものだと考えるべきです。NBAで競い合うプロバスケットボールチームを考えてみてください。あるシナリオでは、ポイントガードにできるだけ多くの3ポイントシュートを打たせることに戦略を集中させるかもしれません。別のシナリオでは、時間を使い切る作戦や、相手チームのスタープレーヤーをダブルチームで守るのが最善の戦略かもしれません。勝つための唯一の秘訣はないのです。
むしろ、成功するチームは戦略を実験し、その場で学び、それに応じて適応します。ビジネスでは、この原則が株式市場で機能しているのを見ることができます。確かに、いくつかの一般的なベストプラクティスやルールはありますが、ステップバイステップのガイドに従うだけで何百万ドルも稼げるわけではありません。もしそれほど簡単なら、誰もが億万長者になっているでしょう！ そうではなく、最も成功する投資家は、成功への確実な道があると想定せず、むしろ実験し、学び、適応する人たちです。
投資家ジョージ・ソロスは、人間の可謬性（かんぴゅうせい）の哲学を仕事に応用して成功したビジネスマンの好例です。ここでの基本的な考え方は、誰も完全ではなく、常に学ぶべきことがあるということです。自分が想定することはすべて間違っている可能性があると理解することで、ソロスは常に油断せず、方向転換の準備を整えています。戦略が期待を満たさなかった場合はいつでも、即座に自分の当初の想定は何だったか、どこで間違えた可能性があるかを検証します。
自分が間違いを犯した、あるいは初期の戦略がそれほど良くなかったと認めるのは簡単なことではありません。しかし、過ちから学び、方向転換する能力こそが、しばしば大きな成功へと導きます。最高の選手がファウルアウトしたときに、バスケットボールチームが戦略を変えることを拒んだり、相手チームの戦術に関する想定が誤っていたりしたらどうなるか想像してみてください。変化を拒めば、ただ取り残されるだけです。なぜ間違っていたのか、何をより良くできるかを進んで検証する人やチームが、最終的に勝利を収めるのです。
リーダーシップとは影響力と支配力ではない。それは信頼、公正さ、模範を示すことだ
あなたが就職活動中で、2つの企業があなたを採用したいと考えていると想像してください。各社のCEOと面会します。一人のCEOは面接に遅刻し、あなたの話を遮り、秘書に怒鳴りつけます。もう一人のCEOは敬意を持って耳を傾け、そのポジションの責任について正直に話し、問題解決のためにあなたの見識を求めます。どちらの上司の下で働きたいと思いますか？
おそらく、後者の上司をはるかに好むでしょう。それは、前者のCEOがリーダーシップに関するよくある誤解の餌食になっているからです。しばしばリーダーは、正当なリーダーとして見られるためには、自分の権力を目に見える形で示す必要があると感じます。しかし実際には、往々にして逆が真実です。この原則は古代ローマにまで遡り、哲学者プルタルコスは、他者に影響を与える最善の方法は支配することではなく、模範を示すことだと論じました。
このリーダーシップ哲学を見事に体現しているのが、20世紀で最も成功した科学者の一人、マックス・ペルーツです。ペルーツはキャベンディッシュ研究所を率い、9つのノーベル賞、4つのメリット勲章、9つのコプリ・メダルを授与されました。彼の成功の秘訣は？ ペルーツは、自分と一緒に働く人は皆、自分と同じくらい野心的で勤勉で誠実であると想定して、世界トップクラスの研究所を築き上げました。彼は官僚的なルールや階層構造、あるいは同僚に自分を証明することには関心がありませんでした。その代わりに、自らの卓越性と献身によって、同僚が最高の自分になるよう鼓舞したのです。
ペルーツの従業員が彼をそれほど信頼し、尊敬した理由の一つは、職場環境が公正だと感じられたからです。公正さの感覚を育む方法は多くあります。最も効果的な方法の一つは、無知のヴェールと呼ばれる哲学的原則を借用することです。無知のヴェールは、おそらく20世紀で最も有名な政治哲学者であるジョン・ロールズによって提唱されました。
この演習を実践するには、従業員を集め、解決すべき問題を提示します。ここで重要なのが、彼らは誰が最終的にどの役割や職務を担当するかを事前に知らされないまま、全員にとって公正だと感じられる計画を立案しなければならない、という点です。言い換えれば、各参加者はチームが作るどの仕事でも引き受ける覚悟を持つのです。優れたリーダーは自らこのプロセスに参加し、普段は従業員が行っている仕事であっても、自ら進んで汗を流す姿勢を示します。
真の権威は、組織のあらゆるレベルでのエンパワーメントを促進する
権威とは、自分がその場のすべての権力を握っていることを意味すると考えるのは簡単です。しかし、真の権威は実際にはその逆、つまり、全員がエンパワーされたと感じられるように懸命に努力します。
私たちが犯す最大の過ちの一つは、エンパワーメントを「与えられる」ものではなく、「獲得する」ものと考えることです。リーダーが権力を、下の者に特定の量だけ授ける資源のように扱うなら、従業員は実際にはエンパワーされていません。それは一時的に何かを「与えている」に過ぎません。
真にエンパワーされたと感じるには、自分自身でエンパワーするよう奨励される必要があります。つまり、自分の考えを主張し、リスクを取り、目標を実現するために懸命に努力することです。私生活では、私たちは皆、多かれ少なかれエンパワーされています。つまり、リスクをとり、発見し、直感や情熱を導きとしています。新しい趣味を始めるのに許可を求めたり、人間関係を終わらせたり、引っ越したりするのに許可を取りません。自ら主導権を握るのです。良いリーダーシップは、こうした資質を仕事にも持ち込むように私たちを促します。
エンパワーされた従業員は生産性が高いだけでなく、リーダーシップをより信頼し、尊重するようになります。これがどのように機能するかを理解するために、17世紀の哲学者トマス・ホッブズを参照できます。ホッブズは、単に奪取され押し付けられた権威は、真の持続可能な権威ではないと主張しました。
ホッブズは、臣民が王の権威を尊重しない限り、政治的支配は常に不安定になると考えました。言い換えれば、支配される人々が王に権力を与えるのであって、王が本来持っている権力を押し付けるのではありません。軽視され、敬意を欠いた扱いを受けたと感じる人々はリーダーを恨み、エンパワーされたと感じる人々は忠実で勤勉になります。
この原則を理解していたCEOの好例が、ネスレ・フィリピン（NPI）を停滞した売上成長と競争激化から救ったナンドゥ・ナンドゥキショアです。彼は乗り込んで従業員に何をすべきか指示する代わりに、何をなすべきかを問いかけ、彼らのアドバイスに従いました。NPIは立ち直り、成長は爆発的に拡大しました。
こうして、エンパワーメントに関する二つの重要な教訓があります。第一に、リーダーは、ハロウィンのお菓子のようにエンパワーメントを「配る」ことをやめ、その代わりに従業員が自己エンパワーメントできる職場環境を作る必要があります。第二に、リーダーは、権威が単に自分たちのものとして取れるものではないと理解する必要があります。従業員と同様に、リーダーも自らの権力を獲得しなければならないのです。
効果的にコミュニケーションするには、会話をコントロールしようとするのをやめる
実際にはどこにも辿り着かずに、議論が堂々めぐりになる感覚をどれくらい頻繁に経験しますか？
これは、実際には聞いていないのに、聞いていると思い込んでいるために起こりがちです。実際には、私たちは固定された意見とあらかじめ決められた結果を持って会話に臨んでいます。新しいアイデアにオープンだと主張していても、多くの場合、実際には会話をコントロールしようとしているのです。
練習として、次に誰かと話し合うとき、自分がコントロールできることとできないことを分けて考えてみてください。たとえば、自分がどう発言するか、相手にどう反応するかはコントロールできますが、相手が何を言うか、どう反応するかはコントロールできません。
自分のコントロール領域にあるものに集中し、そうでないものを手放すことは、紀元前3世紀のストア哲学にまで遡ります。コミュニケーションがいかに複雑かを考えれば、ストア的なアプローチを取るのは非常に理にかなっています。あらゆる会話において、参加者はそれぞれの意図、過去の経験、信念、感情を持ち込みます。それらすべてが情報への反応に影響を与え、しかも他人によってコントロールできるものでは決してありません。
例えば、マネジャーのサラが、ヘンリーに年末の会議の企画を主導してもらおうとしていると想像してください。彼女は、明確で率直な言葉だと思う表現でその役割を提案します。ヘンリーはためらいがちに応じ、サラは苛立ちを感じて、その仕事を他の誰かに割り当てます。数年後、ヘンリーがその会議を企画し、大成功を収めます。サラは彼に、なぜ数年前にその機会にそれほど抵抗したのか尋ねます。すると彼は、彼女の依頼の仕方が、自分の判断を信頼していないように感じさせたこと、また過去の職務経験で創造性を発揮することを阻まれてきたと話します。
もしサラとヘンリーが、最初にお互いのコミュニケーションスタイルにどう反応したかについてもっと率直に話し合っていたなら、会議はより早くヘンリーの才能から恩恵を受けただけでなく、彼は励まされ、エンパワーされたと感じたでしょう。
リーダーとして、他者の考えや反応をコントロールしようとすることは逆効果であり、実際には不可能であると認識しなければなりません。その代わりに、自分がコントロールできること、つまり自分の思考、感情、反応、行動に責任を持ち、他者をコントロールしようとするのではなく、理解しようと努めることを目標にすべきです。
エンゲージメントを促進するには、互いを物ではなく人として扱うことを学ぶ必要がある
取り組んでいることがもはや仕事とは感じられなくなる、あの興奮とインスピレーションの感覚を覚えていますか？ 「ああ、それって5年に一度くらい経験するかな」と思うかもしれません。そのように感じることこそがエンゲージメントを意味し、実はエンゲージメントは魔法の公式などではなく、本来の人間の基本状態なのです。
残念ながら、多くの企業文化はエンゲージメントの考え方をまったく逆に捉えています。経営陣はエンゲージメントを創り出されるべきものだと考えています。しかし、エンゲージメントしていることが私たちの自然な状態ならば、問題は別のところにあるはずです。
問題の一つは、エンゲージメントの測り方にあります。ビジネスでは、しばしば「賛同」文化をエンゲージメントと同一視します。たとえば、ある人事担当者は最近著者に、従業員エンゲージメントを追跡するためにR-A-Gシステムを使っていると語りました。R-A-Gは「赤、琥珀、緑」の略で、従業員の意見が経営陣の意見とどれだけ一致しているかを測るものでした。要するに、上層部と同じ意見なら、あなたはエンゲージメントしていると見なされるのです。
哲学者マルティン・ブーバーは、他者と関わり、真のエンゲージメントの場を育むための、根本的に異なるアプローチを提示しました。彼の理論は、我-それの関係と我-汝の関係の違いに基づいていました。我-それの関係では、私たちは他者を手段として扱います。RAGシステムを使うことは、従業員を、自らの考えや経験の正当性を剥奪された物のように扱っているのです。
そうではなく、私たちは人々を、彼らがそうである複雑な個人として関わる必要があります。これが我-汝の関係です。これを行うために、ブーバーは真に人と「出会う」ことを学ぶよう提案します。誰かと出会うことは、15分間の計画された活動に押し込めることはできません。形式的な役割を超えて、心を開き、相手について知ろうとするための空間、存在感、欲求が必要です。
では、どこにその時間を見つければいいのでしょうか？
ひとつのアイデアがあります：もしかすると、会議の数を半分に減らし、その代わりに、同僚に「ばったり出会って」、立ち止まり、形式張らないオープンな会話をするためのスペースを積極的にスケジュールに作り出したらどうでしょうか？
著者たちは、まさにそのようなプロセスを通じて多くの上級リーダーを指導し、驚くべき成果を得てきました。正式な会議を大幅に減らし、代わりに従業員と「出会う」ための空間と時間を作り出すことで、勇敢なリーダーたちは企業を新たな高みへと導き、同時に社内の士気と従業員のエンゲージメントを高めてきたのです。
職場における倫理的な行動とは、道徳的多元性の概念を理解することである
リーダーは毎日、何十もの決断を下す必要があります。その意思決定が道徳観と正しいことを行いたいという願望によって導かれていることを期待したいものです。もし世界が「正しい」と「間違っている」にきれいに二分されていれば、それはそれほど難しくないでしょう。残念ながら、世界はそういう風にはできていません。倫理的な意思決定をこれほど難しくしているのは、本当のジレンマが正誤の選択ではなく、二つの競合する「正しさ」の間での選択だからです。
第二次世界大戦の真っ只中に起こった次の話を考えてみてください。ある連合軍の将校は、自分のスタッフの一員から非常に重要な情報が漏洩したという知らせを受けました。彼は秘書たちの誰が漏洩したのかを突き止めようと最善を尽くしましたが、無駄でした。最終的に、彼は二つの「正しさ」の間で選択を迫られました。もし秘書全員を解雇すれば、これ以上の漏洩を確実に防ぎ、兵士たちの命を守ることができます。もし誰も解雇しなければ、罪のない秘書が他人の不正行為で罰せられないことを保証できます。明確な正誤はありませんでした。代わりに、彼はそれぞれの「正しさ」の相対的な価値を、他方と比較して天秤にかけなければならなかったのです。
この将校が置かれた状況を指す哲学用語があります。それは道徳的多元性と呼ばれ、単一の正誤ではなく、複数の競合する正しさが存在するという考え方です。20世紀の哲学者アイザイア・バーリンは、道徳的多元性を強く信じていました。彼は、すべての価値観が調和して組み合わされた完全な世界という考えは不可能だと考えました。将校の状況の場合、例えば、兵士の命を守るという倫理を守りつつ、同時に公正な職場環境という倫理を守る方法はなかったのです。
競合する倫理の複雑さを理解することで、リーダーは、行動を起こす前に議論の両面を時間をかけて検討するような職場環境を作ることができます。道徳的ジレンマは常に難しいものですが、それを一つの正誤の選択ではなく、複数の正しさの間での選択の必要性として扱うことは、正しい方向への大きな一歩です。
私たちは皆自由でありたいと思うが、自由に伴う責任も理解する必要がある
自由を権力のように考えるのは簡単です。その理屈では、自由であれば、やりたいことが何でもできるということになります。しかし実際には、自由には大きな責任が伴います。
次のシナリオを考えてみてください。マリオは会社の新しいウェブサイトをデザインする任務を受けましたが、色からバナーデザインに至るまで、すべての構成要素について指示を与えられています。彼の仕事はデザイナーですが、実際にはデザインの自由がまったくありません。自由がなければ、マリオはおそらく閉塞感、退屈、無力感を感じるでしょう。
では、正反対の状況を考えてみましょう。マリオは、ウェブサイトを望むように開発する完全な自由を与えられました。最初は、その機会は刺激的に感じられるでしょう。しかしその後、恐れや疑念が忍び寄るかもしれません：もし誰も気に入らないウェブサイトを作ったら、責められるのは自分だけです。創造する自由と共に、自分が創造したものに対する全責任が伴うのです。
この話からの教訓は、自由はエンパワーされたと感じさせると同時に、自分の思考や行動に責任を持ち、間違っていたり拒絶されたりする可能性に備えることを強いるということです。自由が与えてくれるものは選択です。その機会をどう活かすかは、完全に私たち次第です。
選択という概念を論じた最も重要な哲学の学派の一つが実存主義です。実存主義者は「実存は本質に先立つ」と信じていました。ここでの考え方は、私たちは白紙のページのように世界に生まれ落ちるということです。生きるということは、自分が誰であるかを完全に決定することであり、過去や遺伝、自分以外の何もののせいにすることはできません。哲学的な立場としては、自分が誰になるかを選択できるという点で楽観的です。しかし同時に、自分が誰であり何であるかを完全に形作る責任を負わされるため、挑戦的でもあります。成功すればそれは自分のおかげです。しかし失敗すれば、それも自分の責任です。
職場でのマイルストーンを実現する自由と責任を乗りこなすにせよ、従業員を解雇すべきかどうかという難しい倫理的決断を下すにせよ、選択の自由には多くの責任が伴うことを忘れないでください。
優れたリーダーは自由を権力として扱いません。彼らはそれを、途方もない責任として扱うのです。
最後のまとめ
この要約の核心的メッセージ：
私たちが個人的なレベルでもビジネスレベルでも直面する問題の多くは、異なるレンズを通して探求すれば解決できるかもしれません。哲学は、私たちがなぜそのように行動するのか、そしてより良い結果を達成しより良いリーダーになるために思考をどう変えられるかを理解するための、有益なツールです。ですから、より良いリーダーに、あるいはより円熟した人間になりたいなら、哲学に答えを求めてみてください。
実践的なアドバイス：
議論のスキルを強化する。
次に、何かについて確信があると思ったら、思考実験をしてみてください。自分の確信の基盤を探し、それが実際にしっかりした土台かどうかを見極めてください。次に、反論の論理を可能な限り構築してみてください。最初は知らなかったことで、最終的に何を学びましたか？
次に読むべき本：『Doing Philosophy（哲学をする）』、ティモシー・ウィリアムソン著
今学んだように、哲学には、私たちの前提や動機、思考を変えて人生を変える方法について多くを教えてくれます。確かに、哲学は時にかなり抽象的で理解しにくいことがあります。しかし、身近で日常生活に応用可能でもあるのです。『Doing Philosophy』では、ティモシー・ウィリアムソンが哲学に「すること」を取り戻します。
『Doing Philosophy』の要約に進んで、ウィリアムソンが数々の優れた思考実験を展開し、考えをひっくり返し、思考の柔軟性と力を広げるようにあなたを誘う様子を読んでみてください。
