ベンチャーキャピタリストであり経営のエキスパートであるベン・ホロウィッツが、『WHAT YOU DO IS WHO YOU ARE』（2019年）において、独自のビジネス文化論を展開する。現代の事例と、チンギス・カンや武士といった歴史上の人物からの脱線を交えながら、自社のビジネスに最適な文化を創り上げるための、魅力的なアドバイスを提供する。
理想のビジネス文化を創り出す方法を学ぶ
ビジネスオーナーやCEOなら誰もが、たとえ定義に苦労するとしても、職場文化の重要性は理解している。人々が働くための適切な環境を整え、会社全体が正しい姿勢で仕事に取り組むようにすることは、完璧な製品を開発したり、完璧な投資を行ったりするのと同じくらい重要であり、同じくらい難しい。しかし、文化は現代社会に特有のものではない。実際、ビジネスの世界とはかけ離れた場所にいるように見える、歴史上の偉大なリーダーたちからさえ、学べる教訓はあるのだ。
だからこそ、この要約ではアマゾンや他の現代の巨人たちの事例を取り上げるだけでなく、12世紀のモンゴルからミシガンの刑務所まで、時計の針を戻して歴史的リーダーたちや、予想外の場所で文化を変革した人々に目を向ける。究極的には、ビジネスに最適な文化を創造することは、経営者自身にかかっている。なぜなら、あらゆる文化は、問題の企業の特性と、それを運営する人々を反映しなければならないからだ。これらの要約には、その完璧な文化が何であるかを理解し、それを機能させる方法についての素晴らしいアドバイスが含まれている。以下を読み進めて学んでほしい。
- 古代の武士道がいかに現代のビジネスに応用できるか
- チンギス・カンと通信会社フロンティア・コミュニケーションズを結びつけるものは何か
- あなたの会社と文化を定義する決断を下す方法
文化は極めて重要であり、成功している企業ごとに独自のものである。
ビジネスリーダーが、文化が企業の成功の鍵であると言うのは一般的だ。しかし、詳細を尋ねても、返答は曖昧なことが多い。文化とは正確には何であり、なぜそれほど重要なのか？まず、そうでないものから始めよう。
文化は価値観と同じではない。価値観はどちらかと言えば「理想」であり、文化は実践において意味をなすものでなければならない。文化はCEOの個性でもない。それは文化の一部にしかなり得ないからだ。さらに、文化は企業ごとに大きく異なる。アップルとアマゾンを比較してみよう。前者は品質を非常に重視しており、50億ドルを投じて美しい新本社を建設した。一方アマゾンは、有名なほど倹約家であり、そのような支出はアマゾンのキャンパスでは考えられない。文化とは、ビジネスそのものの表現であるべきなのだ。
1968年にインテルを共同設立したボブ・ノイスは、素晴らしい例を示している。彼は、エンジニアが真に物事を前進させている発展途上のテクノロジー分野には、新しいタイプの職場環境が必要であることを見出した。そこで彼は、シリコンバレーの発展に深く影響を与えた、根本的に異なるビジネス文化を創り出した。彼の平等主義的なシステムには副社長は存在せず、彼は従業員の大半にストックオプションを与え、全員を別々のオフィスではなく、一つの大部屋に座らせた。また、「インテル・カルチャー」として知られていたセッションに人々を参加させた。これらすべてが、アイデアが花開く文化を創り出した。まさに、この革新的な企業に必要なものだった。
素晴らしい職場文化は、魔法のようにあなたの会社をインテルに変えたりはしない。そして、悪い文化が自動的に失敗のレシピになるわけでもない。悪いトレーニング習慣を持つ非常に才能のあるアスリートを考えてみよう。才能だけで成功する可能性は依然としてある。しかし、より良い食事とトレーニングスケジュールは、彼らの潜在能力を最大限に引き出す助けとなるだろう。これは、文化があなたのビジネスにもたらし得るものでもある。この要約では、ビジネスとより広い世界の両方から、チンギス・カンにまで遡る多様な事例を通じて、文化が成功に貢献する多くの方法を示し、あなたのビジネスの文化を自分自身で定義するためのアドバイスを提供する。なぜなら、文化は一般化できるものではなく、あなた自身のものでなければならないからだ。
トゥーサン・ルヴェルチュールは、文化的な美徳を軍の心に刻み込む方法を知っていた。
ハイチで奴隷制を廃止した人物の物語は、現代のビジネス文化について教訓があるようには聞こえないかもしれない。しかし実際のところ、彼は多くを学べる文化を創り上げた。トゥーサン・ルヴェルチュールは1743年、当時サン＝ドマングと呼ばれていたハイチで奴隷として生まれた。1791年に反乱が起こると、彼はリーダーとなった。
彼はスペインとイギリスからの攻撃を見事に退け、1801年に総督となり奴隷制を禁止した。ルヴェルチュールは、軍に浸透させようとしていた価値観と文化を明確に伝える大きな決断を下すことに天才的な才能を持っていた。彼は、兵士たちに衝撃を与え、自分たちの行動に内在する価値観について考えさせるようなルールを作ることでそれを実現した。例えば、彼は既婚の将校が妾を持つことを禁じたが、これは当時としては極めて異例なことだった。その理由は？信頼だ。
将校の妻たちが彼らを信頼できないのなら、軍はどうして彼らを信頼できるだろうか？ルヴェルチュールの衝撃的なルールは、重要な文化的価値、この場合は「信頼」を、兵士たちの意識の最前線に押し出した。ルヴェルチュールはまた、自分の決断が自身の文化的優先事項を目立つように示さなければならないことも理解していた。島の支配権を握った後、彼の軍隊は復讐としてかつてのプランテーション所有者を容易に殺害できたはずだ。しかし彼は、最も重要なのは経済的存続であることを軍に理解させた。そこで彼は元奴隷所有者たちを生かし、プランテーションの運営さえ続けさせ、彼らの専門知識を活用したのだ。
繁栄は復讐よりも重要だった。人々に考えさせ続けるために衝撃的なルールを用いることは、ルヴェルチュールの時代と同じくらい、現代のビジネスにおいても効果的だ。例えばアマゾンは、その有名な倹約精神を「より少ないものでより多くを成し遂げよ」というルールに集約している。初期には、このルールは、脚を釘で打ち付けた安価なドアで作られたオフィスデスクを従業員に与えるという、厳しい慣行にも具現化されていた。これにより、従業員は座るたびに倹約について考えさせられたのである。さらに、ネットフリックスのリード・ヘイスティングスは、2010年にルヴェルチュール的な決断を下し、自社の優先順位の変化を大胆に示した。
ネットフリックスはDVDレンタルで成功を収めていたが、彼はストリーミング革命が始まっていることを知っていた。そこで彼は、DVD担当の重役たちを会議に招くのをやめたのだ。厳しい決断だったが、会社がどの方向に進んでいるのかを極めて明確に示すメッセージとなった。現代のビジネスはルヴェルチュールとは異なる課題に直面しているかもしれないが、彼のリーダーシップ手法は依然として模範的だ。彼が理想とした文化は、彼のすべての行動に刻み込まれていた。
武士のように常に死を意識せよ。それはビジネスにとっても良いことだ。
古代日本の戦士である武士は、武士道として知られる一連の文化的徳目に従って生きており、それは現代でも依然として共鳴するものがある。武士道は、ビジネス文化について考える上でも確かに関連性がある。重要なのは、武士道は一連の「原則」ではなく、一連の実践であるということだ。それは信念ではなく、行動に関するものだ。現代社会では、それを掲示板に貼り出されがちで、しばしば無意味であることが判明する企業の「価値観」ではなく、企業の美徳に例えることができるだろう。
美徳とはすべて、あなたが実際に何をするかに関わっている。最も重要な武士の掟は、陰鬱だが有益なものだ。すなわち、常に死について考えること。常に存在する死の可能性を意識することは、あなたの注意を集中させ、最悪の結果をすでに受け入れていることを意味する。ビジネスの文脈では、それは常に倒産するか、競合他社に負ける可能性があることを受け入れることを意味する。それらの可能性を受け入れれば、自分がより重要な懸念事項、つまり自分の会社が素晴らしい職場かどうか、製品に誇りを持っているかどうかを考える自由があることに気づくだろう。他の武士の美徳には、名誉、礼儀、誠実さが含まれており、これらは補完し合う三つの資質であり、ビジネスにもうまく置き換えられる。
著者が起業家のマーク・アンドリーセンと共に2009年にベンチャーキャピタル会社アンドリーセン・ホロウィッツを設立したとき、彼らは会社の成功が、彼らが支援しようとしている起業家たちにかかっていることを認識していた。そこで彼らは、会社の文化的美徳の一つを「常に起業家を尊重すること」と定義した。公の場で起業家を批判することは、解雇されてもおかしくない違反行為だった。しかし、それは起業家に楽をさせるという意味ではなかった。別の美徳は、武士の誠実さの重視を想起させるものだった。すなわち、たとえ耳が痛くても常に真実を語れ、というものだ。しかし、厳しい真実は、武士道流の礼儀正しさをもって伝えられた。
厳しい真実を伝えるような難しいことを行う際、武士道には確かなアドバイスがある。すなわち、なぜ善行を行うのかという理由は、単に善行を行うという事実ほど重要ではない。動機に関係なく、唯一重要なのは、あなたが正しく行動することだ。我々を定義するのは、我々の行動である。このことを心に留めておけば、もしあなたが今日死ぬとしても、あるいはあなたのビジネスが倒産するとしても、あなたは武士のように、誇りを持って振り返ることができるだろう。
シャカ・センゴアは刑務所にいる間に驚くべき文化変革を遂げ、偉大なリーダーシップを示した。
シャカ・センゴアはおそらく優れた武士になっただろうし、彼の物語には今日のビジネスパーソンにとっての教訓がある。彼は19歳の時に第二級殺人でミシガン州の刑務所に入ったが、今や刑務所を出てベストセラー作家となったセンゴアは、特に集団の文化をどのように形成し再形成するかについて、我々に多くを教えてくれる。収監中、彼はギャングの一つである「メラニクス」のリーダーとなり、厳格な道徳規範に従って運営される組織へと変革させた。メラニクスに加入した後、センゴアは彼らが自身の規範を守っていないことを発見した。
彼はすぐに、金を盗んでいたメンバーに対する扱いについてギャングのリーダーたちに異議を唱え、そうすることは彼らの規範に反していると指摘した。リーダーが自分の指示に従わなければ、本当にリーダーと言えるのか、といった美徳あるリーダーシップについてさらに問いかけることを通じて、メンバーが徐々に彼の考え方に賛同するようになり、彼はトップに上り詰めた。最終的に、暴力が引き起こす苦痛について熟考した後、センゴアはメラニクスの文化規範を完全に変える必要があることに気づいた。彼はこれを継続的な関与を通じて行った。すなわち、メンバーに一緒に食事をさせ、運動させ、勉強させたのだ。日々のミーティングは、文化を変えるための最善の方法の一つである。これを通じて、メンバーは暴力から離れ、より倫理的な人生へのアプローチへと向かっていった。
集団の文化を形成する上での重要な教訓の一つは、新参者の目を通してそれを見ることだ。センゴアが州刑務所に入って間もなく、誰かが首を刺されるのを目撃し、それが彼の刑務所文化に対する見方を深く形成した。第一印象は、それがそれほど劇的なものかどうかに関わらず、一般的に決定的な影響を与える。だからこそ、あなたの会社の文化が正しい方法で人々を形成しているかどうかを確認するために、新入社員に彼らの第一印象について直接話を聞く価値は常にあるのだ。ビジネスリーダーは、センゴアと同じくらい変化に対してオープンであるべきだ。著者はラウドクラウドのCEOだったとき、比較的不調だったある四半期が実際よりも良い結果だったかのように見せるために、帳簿を書き換えるよう説得されかけたことがある。
その提案は違法ではなかったが、誤解を招く印象を与えるものだった。アドバイザーはホロウィッツに、信頼が会社の重要な目標の一つである以上、単に法律の条文を守るだけでなく、信頼性を模範として示すべきだと注意した。そこで彼はそうした。センゴアが示したように、有言実行しなければならないのだ。
チンギス・カンは包摂と忠誠を奨励することで成功を収めた。
成功する文化の最も重要な側面の一つは、包摂の感覚だ。誰もが自分はそこに所属しており、同じ目標に向かって働いていると感じるべきである。包摂は現代の発明ではない。包摂の達人の一人は、軍事史上最も有能なリーダーでもあったチンギス・カンである。1162年に追放者として生まれたチンギスは、伝統的に互いに激しく争ってきたモンゴルの部族の最高指導者となった。彼らが欠いているもの、それをチンギスは共通の目標であると認識し、容赦ない軍事作戦の中で彼らのためにそれを見つけたのである。
この作戦の一因は、チンギスの実力主義の原則にあった。彼は世襲の称号を禁止し、優秀な者なら誰でも出世できた。彼はまた忠誠心を重んじた。ライバルのジャムカを倒したとき、彼はリーダーを裏切ったジャムカの部下たちを、その不忠誠のゆえに処刑した。一方で、彼は敗れた部族からの有能な人材を熱心に取り込んだ。例えば、ウイグル人の洗練された文明を大いに活用し、裁判官や書記のような熟練した労働者を帝国内に派遣した。
また、文化を統合するために部族間の結婚を奨励した。これらは戦時だけでなく、あらゆる事業において賢明な慣行であり、包摂と忠誠心に関して、現代の企業がそこから学べるものもある。この一例が、2004年にフロンティア・コミュニケーションズで起きた。マギー・ワイルダーオッターがCEOに就任したとき、彼女は社内に露骨な階級制度があるのを発見した。ホワイトカラーのスタッフは、ひどい扱いを受けているブルーカラーの労働者とほとんどコミュニケーションを取っていなかったのだ。そこで彼女は最も効果的でない役員を解雇し、全従業員の賃金を上げ、争いごとでは常に弱い立場の側についた。しかし、それは双方向でなければならなかった。全員が忠実でなければならなかったのだ。
フロンティアがベライゾンの一部を買収した後、ワイルダーオッターは、旧ベライゾン従業員のほぼ半数がフロンティアの製品を使っておらず、競合関係にあるケーブルテレビ会社と契約していることを発見した。そこで彼女は、フロンティアに切り替えるよう1か月の猶予を与え、さもなければ解雇すると通告した。著者は、より包括性を高めるために、自社の採用プロセスを適応させ、様々な人材プールからの人々が意見を述べられるようにした。その結果、女性50%、アジア系27%、アフリカ系アメリカ人18.4%のスタッフで構成される会社になった。さらに重要なことに、新しい採用プロセスは、異なるバックグラウンドを持つ人々が各自の異なる経験や強みを提供することで、企業文化を改善した。チンギスがそれらすべての異なる部族を統合したのと全く同じように、会社はあらゆる場所から最善のものを取り入れたのだ。
素晴らしいビジネス文化を創るための秘密の公式はない。しかし、あなたは自分自身でなければならない。
さあ、核心に入ろう。トゥーサン・ルヴェルチュールであれアマゾンであれ、チンギス・カンであれフロンティアであれ、事例から学ぶことは素晴らしい。しかし、あなたのビジネスにまさにぴったりの文化をどう定義すれば良いのか？第一歩は、シンプルに「あなた自身であること」だ。
これは単なる一般的な良いアドバイスではない。成功する文化を設計するための唯一の方法なのだ。自分自身であることには、自分の強みと同じくらい、自分の弱みを知ることも含まれる。例えば著者は、長い会話を楽しむ。多忙なソフトウェア会社のCEOとしては理想的とは言えない特性だ。そこで彼は、自分のようには大いに話さない人々を周りに置いた。そうすることで、彼のあまり望ましくない性格特性が会社を定義しないようにしたのだ。一方で、あなたの有用な個人的特性は、文化の基礎となるべきだ。
例えばツイッターのディック・コストロCEOは特に勤勉であり、入社当初は理想的だった。当時、彼は人々が日常的に早く退社する文化を変える必要があると感じた。残業を奨励するために、彼は毎晩いったん夕食のために帰宅し、それからオフィスに戻り、まだ残っている人々と話をした。これは勤勉に報い、模範を示す非常に目立つ方法だった。これはまた、文化が戦略と一致する必要があるという例でもある。あなたが奨励する文化的特性は、あなたのビジネスプランを補完するものでなければならない。例えば、「速く動き、物事を壊せ」は、迅速な革新を目的とした初期のフェイスブックにとっては素晴らしいモットーだった。しかし、もしあなたが例えばエアバスのCEOなら、それはあまり良いアドバイスではない。
では、どのような美徳を選ぶべきか？それはあなた自身とあなたのビジネスから生まれなければならないため、一般化するのは難しい。しかし、考慮すべき大まかなポイントがいくつかある。第一に、それらの美徳が何であれ、新しく採用する人々はそれを体現しているべきだ。常にあなたの文化に適した人材を雇いなさい。第二に、選んだ美徳が実行可能であることを確認しなさい。武士の武士道のように、それらは単に理想化された信念ではなく、あなたが実際に行うことであるべきだ。
第三に、美徳は完全にユニークである必要はないが、少なくとも競合他社との差別化になるべきだ。もしそうでなければ、あなたはカジュアルな服装を許可することを大げさに誇るシリコンバレーのテック企業のようなものだ。それが標準なら、意味をなさない。成功している文化について考えるときは、美徳そのものだけを考えるのではなく、それらの背景、それらがいかにリーダーを反映しているか、そしてそれらがいかに組織の目標を補完しているかを考えよう。
優れたリーダーシップには強い決断力が必要だ――そして必要ならば文化を再定義することも。
時に、文化的な美徳が予期せぬ悪影響をもたらすことがある。そうなった場合、会社が迅速に再評価し、優先順位を調整することが極めて重要だ。それには強い決断力が必要となる。例えば、ブラックベリーを開発したリサーチ・イン・モーション（RIM）は、顧客満足を何よりも重視し、そのためバッテリー寿命が長く、キーボードの打ち込み速度が速い携帯電話を開発した。
アップルのiPhoneが初めて登場したとき、洗練されたデザインの新参者は当初、それらの分野で劣っていた。そこでRIMはiPhoneを真剣に受け止めず、競合相手として無視した。それが大きな代償を払うことになった。会社は柔軟性を示し、新しい市場の状況に基づいて優先順位を劇的に変更する決断を下すべきだったのだ。RIMが必要な方向転換を行うには、戒めが役立ったかもしれない。つまり、会社の優先順位が何である必要があるかについての衝撃的な警告だ。例えば、営業担当者が何か違法なことをしたとしよう。単にその人物を解雇するだけでは不十分かもしれない。法律を遵守することに適切な重きを置くには、たとえ個人的には関与していなくても、その営業担当者が報告していた上司たちも解雇する必要があるかもしれない。
強い決断を下すのは難しく、リーダーにはそれぞれ異なるスタイルがある。しかし一般的に、権限委譲とコントロールのバランスを取るのが最善だ。全員に意見を述べさせるが、最終決定は自分で下す。また、各決定に適切な時間を費やすことも確認しよう。迅速な意思決定に大きな価値がある場合もあるが、常にそうとは限らない。例えば、著者のベンチャーキャピタル会社では、何に投資するかの決定には、慎重で時間をかけた議論と討議が必要だ。迅速な決定は逆効果だろう。あなたの決断は、あなたが著者の言うところの戦時または平時のどちらの運営を行っているかによっても影響を受ける。
戦時のCEOは、時に手続きよりも勝利を優先させなければならず、迅速かつ積極的に行動する必要がある。より穏やかな平時のCEOは、良い手続きと長期的な成功により重点を置く。これらのモードを切り替えるのは難しい場合があり、異なる経営陣が必要になるかもしれない。アップルはそのような移行を達成した企業の一つだ。スティーブ・ジョブズは戦時のCEOであり、彼の後継者ティム・クックは平時の運営を行っている。
それは大きな変化だった。危機の時であれ平穏な時であれ、企業の文化的美徳を定義し、施行し、再構築する決断を下すのはCEOの役目だ。それらの美徳が何であれ。しかしながら、CEOの心から決して離れるべきではない美徳がいくつかある。次の章では、それらが何かを取り上げよう。
信頼と忠誠心は、企業が維持すべきほぼ普遍的な美徳である。
美徳は一般的に組織固有のものでなければならないが、チンギス・カンのモンゴル帝国からアップルのようなテック企業に至るまで、ほぼすべての人が育むのが良いと思われるものがいくつかある。当然ながら、それらは実装するのが特に難しいものだ。第一に、信頼。どこで働いていても、従業員が互いに、そしてあなたを信頼していることを確認しよう。
例えば、レイオフがある時など、必要に応じて悪い知らせを伝えても、彼らがあなたを非常に信頼しており、依然として尊敬を保てるような状態にすべきだ。もしそうでなければ、悪い状況はただ悪化する習慣を持つだろう。エイブラハム・リンカーンのゲティスバーグ演説を考えてみよう。あの演説で、リンカーンはなぜそれほど多くの兵士がゲティスバーグで死んだのかを説明することで、南北戦争に新たな意味を吹き込むことに成功した。彼は戦争の代償を認めつつ、なぜ自分がその意義を信じているのかも説明したのだ。これはどんなCEOにとっても模範となる。もちろん、悪い知らせは双方向であり、あなたは常に起こっている最悪の事態を知ることができる文化を育むべきだ。
ある程度の規模を持つ組織には、非常に多くの問題が存在する。あなたの仕事は、そのうちのできるだけ多くについて知ることだ。したがって、従業員はあなたを十分に信頼し、問題を提起でき、そうした時にあなたが前向きで建設的であると確信できるべきである。問題が起きたときに、デフォルトで従業員を責めるべきではない。なぜなら、根本的には、問題のほとんどは優先順位付けのような修正可能な懸念事項から生じるからだ。浸透させるのは難しいが、あなたが間違いなく育むべきもう一つの美徳は忠誠心だ。あなたと従業員の間の忠誠心をどう奨励できるか？単純に、彼らとの良好な関係を維持することを目指すことだ。真摯な関心を持ち、誠実であり続けること。
最近では稀なので、永遠にあなたのもとにいるとは期待してはいけないが、覚えておいてほしいのは、従業員は会社を辞めるというよりも、マネージャーを辞めることが多いということだ。信頼と忠誠心を超えて、あなたの会社の美徳は真にユニークであるべきだ。しかし、あなた自身の個性と一致する文化を創ることから、あなたの美徳を浮き彫りにするルールを作ることまで、この要約でカバーされたアドバイスを心に留めておけば、あなたの会社が必要とするまさにその職場文化を創るための正しい道を順調に進んでいるはずだ。
最終的なまとめ
本要約の主要メッセージ：ビジネスの文化の重要性を決して過小評価してはならない。過去と現在の事例が示すのは、文化とは壁に貼られた価値観のリスト以上のものだということだ。それは、あなたのビジネスのすべての行動を支える一連の美徳であるべきだ。なぜなら、我々を定義するのは我々の行動、つまり我々が何を言うか、何を感じるかではなく、何を行うかだからだ。実践可能なアドバイス：あなたの会社独自の文化を定義せよ。
あなたの文化は、あなたの製品の最高の機能だけ、あるいはあなた自身だけであるべきではない。それは、あなたとあなたの全従業員が仕事にもたらす全体的なアプローチであるべきだ。これが当てはまるかどうかをテストするには、あなたの会社をユニークにしているもののリストを作成し、自問してみよう。それらの属性は、あなたが理想とする抽象的な価値観か、それとも決断を下すたびに実践できる美徳か？もしあなたの美徳が、あなたが実際に行っていることすべてに表れていないなら、あなたの文化はおそらくあなたが考えているものとは違うだろう。ご意見をお待ちしております！感想をお聞かせください。
この本のタイトルを件名にして、[email protected] までメールをお送りください。ご意見をお聞かせください！次に読むべき本：ベン・ホロウィッツ著 『HARD THINGS（原題）』 『WHAT YOU DO IS WHO YOU ARE（原題）』は、ビジネスリーダーがいかにして完璧な職場環境を創り出すかについて書かれているが、ベン・ホロウィッツの第一作目『HARD THINGS（原題）』は、リーダー自身がいかに最大限の成果を達成できるかを考察している。CEOであることの現実、そしてそれに伴うすべてのストレスと孤独をいかに乗り切るかについての実情を提供する。ホロウィッツは、自らの広範なビジネス経験を基に、企業のトップでの生活についての直接の報告を提供する。幹部を解雇しなければならない時や、株価の下落に対応する時、さらには会社を売却する時などの困難な状況で何をすべきかを知るには、『HARD THINGS（原題）』の要約を読んでほしい。
