『イエス・アンド』（2015年）は、即興コメディの手法をビジネスの世界に取り入れることで、より良いアイデアを生み出し、より効果的なコミュニケーションを育み、最終的にはあらゆる課題に立ち向かう準備のできたチームを築く方法を示します。著者らは、ティナ・フェイ、スティーヴン・コルベア、エイミー・ポーラーといった一流タレントとの仕事から得た自らの経験をもとに語ります。
この本で得られること：世界で最も才能あるコメディアンたちから、ビジネスに役立つヒントを学ぶ。
ビジネス上のアドバイスが欲しいとき、あなたはどこに頼るだろうか。著名な経営者や学者の最新刊を手に取るのは理にかなっている。しかし、本当に現状を揺さぶりたいなら？ 今を代表するコメディアンたちが「型にはまらない思考」について語る言葉に耳を傾けてみてはどうだろう。
一見わかりにくいかもしれないが、即興コメディのスキルとテクニックは、ビジネスの世界にすぐ応用できる。台本のない舞台上で、コメディアンは瞬時に独創性を発揮し、その場で考えながら差し迫った問題を解決しなければならない。ビジネスリーダーが日々直面する課題と同じように聞こえるだろうか？ その通りだ。今日の一流コメディ人材を輩出してきたアンサンブル、セカンド・シティのチームの経験に基づく本書の要約は、即興スキルがどのようにあなたの成功を助けるかについて独自の洞察を与えてくれる。
コメディアンを舞台上でよどみなく語らせる戦略は、ビジネスのアイデアを生み出すのにも役立つ。
即興コメディのショーを見たことはあるだろうか？ その場で、俳優たちが驚くほど独創的で詳しい物語を披露する。しかし、それは魔法ではない。コメディアンは皆、無数のアイデアを探求する土台となる、ある特別で不可欠なツールを使っている。この戦略が「イエス・アンド」のマインドセットだ。
では、具体的にどのように機能するのだろうか？ 俳優が「イエス・アンド」を使うとき、その人は舞台上の共演者が始めたどんな物語にも同意して、それを先に進めるか、何かを付け加える。例を挙げよう。俳優Aが空を見上げて「なんて美しい夜なんだ。星が全部見える」と切り出す。もし俳優Bが「イエス・アンド」戦略を無視したら、こう言うかもしれない。「何を言っているの？ 今は昼間よ」。この出だしのテーマからの逸脱は、会話を台無しにしかねない。しかし俳優Bが「イエス・アンド」に沿っていれば、「そうね、しかも地球がとても小さく見える。ついに月旅行に来られて本当によかった」と物語を前進させるだろう。「イエス・アンド」のすごさは、この戦略がすべてのアイデアに可能性を示す機会を与えることで、無限の可能性を開く点にある。そしてこのテクニックは、即興だけにとどまらず応用できる。
ビジネスの世界でも、「イエス・アンド」の応用例は探すまでもない。オンライン共同百科事典のウィキペディアは、大勢が「イエス・アンド」の姿勢を受け入れたときに何を達成できるかを示す最たる例だ。サイト上では、あるユーザーが記事を立ち上げ、他の人々がそれを土台にして発展させていく。つまり、このサイトの本質は、ユーザーが他者の仕事に付け加えることを前提としている。こうした協働アプローチには不正確さなどの欠点もあるが、この無料で誰もが使えるウェブサイトは、「イエス・アンド」の創造的相乗効果なしには決して実現しなかっただろう。
コラボレーションを改善し創造性を育むには、階層的なチームではなくアンサンブルをつくろう。
強いビジネスには強いチームが必要だと、私たちの多くは当然のように考えている。しかしチームという考え方は、メンバーが外部の力、たいていは別のチームと競争していることを暗に意味する。この「チーム対チーム」の発想は、「イエス・アンド」が持つ開かれた自由な思考の可能性を損なう。ビジネスを戦いと見なすことは、グループの創造性を促すどころか妨げてしまう。
その代わりに、アンサンブルをつくろう。アンサンブルとは、階層のないグループであり、競争から自由であるため、無限の創造性を育むことができる。チームでは役割や立場が明確に定義され、メンバーは早い段階でそこに固執することを学ぶ。アンサンブルでは、誰もが望むときに、望む場所で貢献でき、部分の総和よりも大きなものを生み出せる。現代で最も刺激的な振付師の二人、アルヴィン・エイリーとトワイラ・サープは、ダンサーにただ指示に従わせるのではなく、彼ら自身のアイデアを加えさせることで伝説的な作品を生み出した。では、あなた自身のアンサンブルはどうつくればよいのだろう？
単に「最高の」パフォーマーを探すのではなく、あなたのグループに「最も合う」人材を探そう。アンサンブルは、その最も弱い部分を補う能力によってのみ強くなる。だから、アンサンブルが必要とするものを提供できるメンバーを選ぶことが極めて重要だ。例えば、1970年代から1980年代にかけて、セカンド・シティの即興コメディ・アンサンブルは、ほぼ全員が白人男性で構成されていた。
その結果、メンバーの経験の幅が比較的限られていたため、アンサンブルの創造性は停滞した。しかしセカンド・シティは、スター出演者で問題を解決しようとするのではなく、異なる人種や性的指向を持つ人々を雇い入れた。この多様性が創造性を刺激し、アンサンブルは革新的な題材を生み出すだけでなく、当時のタブーとされていたテーマを笑いのめすこともできるようになった。多様性を追求したことで一流のパフォーマーを逃したかもしれないが、この戦略は実際には「最も強い」アンサンブルをつくり上げたのだ。
人々がアイデアを共有し、他者のアイデアを発展させられる安全な環境をつくろう。
素晴らしいアイデアが浮かんだとき、あなたは普段、他の人がそれを微調整したり、完全に変えたりすることを受け入れられるだろうか？ ほとんどの人は、まず間違いなく受け入れられない。自分のアイデアの所有権を保持したいと思うのは理解できるが、アイデアを厳しく管理しすぎると、共創を妨げ、創造性を抑圧してしまう。協働で取り組むときは、他者があなたのアイデアを変えたり、発展させたりすることを受け入れることが不可欠だ。
これはあなたのアイデアが完全に変わることを意味するかもしれないが、それは危機ではない。最終的に重要なのは、「あなたの」アイデアを見つけることではなく、「その」アイデア、つまり最良のアイデアを見つけることだ。では、この信条を人々が尊重しないとどうなるのだろうか？ カナダの『セカンド・シティ・テレビジョン（SCTV）』は、米国の番組『サタデー・ナイト・ライブ』に似たコメディ・スケッチ番組だった。この番組は、水平型コラボレーションの珍しい例で、クリエイターたちはスケッチを開発する際に、衣装、メイク、ヘア部門を含む全員のアイデアを活用していた。番組は絶大な人気を誇った。
しかし1981年に米国のネットワークNBCが番組を買い取ると、トップダウン式の伝統的なクリエイティブ手法に慣れた新しい経営陣を送り込んだ。合併前に約15のエミー賞ノミネートを獲得していたSCTVの出演者とスタッフは、この創造性の抑圧に嫌気がさし、多くの主力パフォーマーが去っていった。創造性の鍵は協働アプローチにあり、それは「全員がレンガを持ち寄り、グループで大聖堂を建てる」という言葉に最もよく表されている。しかし、コラボレーションは簡単にはいかない。共創への大きな障壁の一つは恐怖だ。恐怖にはさまざまな形がある。失敗への恐怖、愚かに見えることへの恐怖、未知への恐怖。だが、恐怖がどこにどのように現れようと、それを根絶しなければならない。
そのためには、いくつかの簡単な手段がある。一つは、アンサンブル内で怒鳴ることを禁じることだ。大声は人を萎縮させかねない。未完成のアイデアや考えを、敵対的な環境と、安全で歓迎されていると感じられる環境のどちらで共有したいと思うだろうか？ 答えは明らかだ。
上司がまた全員に残業をさせている。あなたはストレスを感じ、場の空気は張り詰め、誰もが黙り込んでいる。すると誰かが冗談を言い、みんなが笑う。
コメディを使って緊張を和らげ、アイデアを崇拝するのではなく尊重することで創造性を促そう。
すると突然、環境が一変する。人々は自由に話し始め、その結果リラックスして、より創造的に考え始める。このような陰鬱な状況が、どうして楽しく、気軽で、生産的なものになったのだろうか？ 答えはコメディだ。コメディは緊張を解きほぐす強力なツールになり得る。
残念ながら、コメディに決まったレシピはない。いや、あるのだろうか？ 考えられるレシピの一つは、次の三つを組み合わせることだ。誰もがよく知っている状況、共感し共有できる痛み、そして決定的に重要なのが、不快感を与える話題から安全な精神的距離を置くことだ。セカンド・シティのチームが1990年代後半、米国のモニカ・ルインスキー騒動の最中に演じた寸劇を考えてみよう。夫婦が台所に立っている。夫が近づくたびに妻は顔を背け、事実上、無視を決め込む。最後に夫は懇願する。「ヒラリー…」 観客は笑う。彼らは現在の公的スキャンダルへの言及に気づき、夫婦間の不貞の痛みを共有し、しかも観客の中に大統領やその妻と親しい人はほとんどいないため、必ずしも不快に感じないのだ。
創造的な環境を促すもう一つの方法は、他者やそのアイデアを「崇拝」ではなく「尊重」する姿勢を取ることだ。その違いは何だろうか？ 尊重とは、何かに対して健全な敬意を抱くことだが、崇拝は身動きが取れなくなるような畏敬の念になりかねない。何かを崇拝するのではなく尊重すれば、率直な意見を述べ、不完全な点を指摘し、改善方法についてアイデアを共有できる。
コダックは何十年もの間、誰もが知る企業だったが、デジタルカメラの登場で急速に崩壊した。実は同社はその技術そのものを発明していたにもかかわらずだ。何が起きたのか？ 同社は看板製品であるアナログフィルムを崇拝しすぎていたのだ。その結果、デジタルフィルムの流行に乗るのが遅すぎ、最終的に破産申請を余儀なくされた。
早く失敗しよう！ そして一緒に失敗しよう。そうして初めて、アンサンブルは共に学び、成長し、繁栄できる。
失敗への恐怖で身動きが取れなくなったことはあるだろうか？ そう感じるのは決してあなただけではない。失敗への恐怖はよくあることで、企業のイノベーションを大きく制限する。では、どうすれば恐怖のない文化を築けるのだろうか？ 壁にやる気を起こさせるポスターを何枚か貼るだけでは到底足りない。
失敗への恐怖を克服する鍵の一つは、失敗が起きたときに素早く立ち直れる低リスクの環境を育てることだ。具体的にはどのようなものだろうか？ 失敗の代償を低くすることで、失敗、ひいては過ちから学ぶことをできるだけ早く起こせる環境をつくるのだ。シカゴに拠点を置くソフトウェア開発会社ベースキャンプは、定期的に「プロダクト・ロースト」を開催している。これは、従業員が自社製品を批判し、その失敗のすべてを皆で語り合う会議だ。このイベントは、従業員が失敗を認めて受け止め、そこから学んで改善することを促す安全な環境をつくり出す。
別の例では、広告代理店のオグルヴィ・アンド・メイザーが、「キャリアを危険にさらすようなスタント」を称える毎年恒例の模擬授賞式を開催している。このおふざけイベントでは、全従業員に共通する不完全さや失敗を認める機会が誰にでも与えられる。しかし、こうしたおふざけの夕べやローストには何の意味があるのだろうか？ 失敗の恐ろしい顔を冗談で素早く無力化することで、人々は問題解決へと進むことができ、同時にリスクに対する健全な姿勢が育まれ、結果として全体の士気が高まる。士気が高まれば、創造性も高まる。
もう一つの鍵は、失敗しても個人が責任を負わされていると感じさせずに、人々がリスクを取る気になるような相互信頼の雰囲気を築くことだ。要するに、もし失敗しても仲間が支えてくれる、つまり全員が一緒に失敗するのだと感じられるべきだ。公演前、セカンド・シティの俳優たちは抱擁し、励ましの言葉を交わす。このシンプルな仕草は、各メンバーに自分が支えられていることを思い出させ、グループは共に失敗し、共に成功するという考えを強化する。では、効果的なリーダーとはどのような人物だろうか？
リーダーを交代させ、創作プロセスではクリエイターに自由な空間を与えることで創造性を刺激しよう。
リーダーは主導権を握り、意思決定をし、命令を下す必要がある、と多くの人は言うかもしれない。正しいだろうか？ セカンド・シティの一座は、それには同意しないだろう。優れたリーダーであることは、地位を「維持」することではなく、地位を「理解」することにある。つまり、優れたリーダーは、リーダーとして最も力強い行動は、時に他者にリーダーシップを発揮させることだと知っている。
各従業員の専門知識を最大限に活かすには、重要なポジションにいる人々が、新しく、状況を一変させる可能性のあるアイデアに火をつける存在になれるようにすることが大切だ。即興演劇の先駆者ヴァイオラ・スポーリンは、「フォロワーに従う」という考え方を提唱した。この手法では、新しい状況に個人の専門知識が最も適しているときに、グループのどんなメンバーでも一時的にリーダーになることができる。状況が変わり、新たなニーズが生まれれば、リーダーも交代し、新たなスキルを提供する。グループの現在のニーズに最も適したリーダーを置くことも重要だが、優れたリーダーシップとは適切な条件を設定することでもある。
リーダーとして、合理的な期限を設定し、クリエイターたちが自分の仕事に自由に取り組めるよう必要なリソースを提供する必要がある。アンサンブルと定期的に進捗確認をするのは良いことだが、彼らが共有する準備ができる前に仕事に介入しないことが不可欠だ。セカンド・シティでは、リハーサルが始まると、招待なしにスタジオに入れるのは俳優と演出家だけだ。プロデューサーでさえ、ショーを試写するには演出家の許可が必要だ。セカンド・シティがこれを徹底するのは、特にプロセスの早い段階での性急な判断が、創造的プロセス全体に悪影響を及ぼす可能性があるからだ。人は評価されているとわかると抑制が働き、リスクを取ることをためらい、創造性が著しく制限されてしまう。
話し手の言葉としぐさに集中することで、不可欠なリスニングの技術を身につけよう。
どれだけ上手に「聞く」かが、成功するビジネスを運営するか、失敗するかの分かれ目になり得る。私たちは日々、他者の話を聞いて応答することが求められる状況を経験するが、優れたリスニングスキルを持たない人には不可能な課題だ。しかし、なぜリスニングがそれほど重要なスキルなのか？ 単純なことだ。ほとんどの人がそれをしていないからだ。
『フォーブス』の調査によると、私たちは知識の85パーセントをリスニングから得ているにもかかわらず、聞いたことの25パーセントしか理解していない。さらに、よりよく聞く方法について正式なトレーニングを受けたことのある専門家はわずか2パーセントにすぎない。こうした統計は、下手なリスニングの代償を考えると、いっそう衝撃的だ。顧客の声に耳を傾けない企業は、誰も求めていない、需要のない製品を開発してしまう。例えば、コカ・コーラが看板商品のソーダのレシピを変更した悪名高い失敗「ニュー・コーク」のように。
幸いなことに、リスニングに問題を抱える人にも朗報がある。リスニングは筋肉のようなもので、習慣を変え、トレーニングをすれば強化できる。
リスニングしようとするときのよくある悪い癖は、相手が言っていることを完全に聞き逃したまま、自分の返答に集中してしまうことだ。これを克服する一つの方法は、「理解するために聞く」ことだ。つまり、自分の返答ではなく、相手の言葉だけに集中する。そうすることで今この瞬間にとどまり、理解力が飛躍的に高まる。セカンド・シティはかつて、顧客維持の問題について広告代理店のコンサルティングを行った。リスニングスキルを教えるために、従業員たちに、話しかける前にアイコンタクトを取ってつながりを築くことを求めるエクササイズをさせた。これは、相手が聞いていることを確実にするのに役立った。
別のエクササイズでは、アカウント・エグゼクティブが意味不明の言葉を話し、同僚がそれを翻訳するという課題に取り組んだ。イントネーションから立ち方まですべての情報を考慮することで、同僚はナンセンスな言葉を理解可能なスピーチに翻訳できた。これは、本当に聞くことの力を示していた！ そして、こうした新しいリスニングスキルを応用することで、その代理店は新しい顧客を獲得し、彼らを維持するのに何の苦労もなかった。
最後のまとめ
本書の重要なメッセージ：即興演劇の世界から学びを得ることで、ビジネスのアンサンブルが成功できる、創造的で協力的、そして恐れのない環境を築くことができます。 その方法はシンプルで、「イエス・アンド」戦略のテクニックを応用し、重要なポジションにいる人々に力を与え、チームメンバーが失敗したら全員で一緒に失敗するのだと知ることです。 実践的なアドバイス：「私」という言葉を使わないことでリスニングスキルを鍛えましょう。 リスニングスキルとパートナーシップスキルを磨くのに最適な即興レッスンを紹介します。
チームでペアを作り、どんなテーマでもいいので会話を始めましょう。唯一のルールは、誰も「私」という言葉を使わないこと。そうすることで、各参加者はより相手に集中できるようになり、その過程で二人ともリスニングスキルが向上します！ さらに読みたい方へ：ダニエル・ピンク著『人を動かす、新たな3原則』 『人を動かす、新たな3原則』は、売ることがほぼすべての仕事の重要な一部になったことを説明し、他者を説得する効果を高めるツールとテクニックを読者に提供します。
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