『フィニッシュ・ビッグ』（2014年）は、経営者と会社の双方にとって健全で前向きな形で組織を去るための指針です。多くのリーダーは、キャリアのこの側面を見落としがちです。去ることは簡単だと誤解していますが、実際には、全員にとって有益な形で真の「終わり方」を迎えるには、長期的な計画が必要なのです。
会社の去り方を、人生を高める伝説の一手に変える
上昇するものは必ず降下する。会社を立ち上げたなら、いつかはそこを去ることになる。
しかし、去ることはドアから出ていくほど簡単ではない。会社にとって前向きな形で去るには——混沌の幕開けにしないためには——何ができるだろうか。
持ち分を売却するのか、清算するのか。会社の経営権を子供や配偶者に譲るのか。
この要約では、優れた起業家たちが会社を去る決断をする際に踏むステップを紹介する。その目的は、ビジネスの助けになるだけでなく、あなたの人生をより豊かにすることにある。
この要約を読めば、次のことが分かるだろう。
- なぜ今すぐ会社を去ることを考え始めるべきなのか
- なぜ忙しくても出口戦略を思い巡らす時間があるのか
- 従業員に売却するのが理にかなうかどうか
退社には準備が必要だ。自分の未来と、あなたがいない会社の未来を考えよう
ビジネスにおいて、自分は無敵だと思い始めたら、考え直そう。すべての会社はいずれ閉じ、すべての経営者はいつか退場する。
去る時が来たら、組織の未来と同じくらい、自分自身の未来について考える必要がある。「自分は何者になりたいか」「人生に何を望むか」と自問するのだ。
これらの問いへの答えが、次の一手を見つける助けになる。
自分自身の未来を計画することが不可欠だ。資金不足を予想できず、会社を急いで売却せざるを得なかった経営者のようになってはいけない。この混乱の余波で、その経営者は結婚生活の破綻や親しい同僚の喪失にも直面した。早期に計画を立てていれば、そのような不幸な結末を避けられたかもしれない。
優れた出口戦略は、あなた自身にとってだけでなく、会社にとっても極めて重要だ。あなたが去った後にビジネスが機能する姿を想像してみよう。あなたの影響力なしでは、プロセスや組織がもたつく問題点が見つかるはずだ。それらの問題を修正すれば、会社の市場価値は実際に高まる。
だからこそ、会社の財務状態と長期目標をじっくり考えよう。やがて、会社そのものを一つの商品として見られるようになる。
例えば、レイ・パガーノは防犯カメラ事業から見事な退場を果たした。彼は退職の約2年前から準備を始めた。その間、従業員と会社の業務を見直し、各部門ごとに具体的な目標を策定し、同時に自身の将来設計も進めた。
会社を売却する時が来ると、パガーノは解放感に包まれた。趣味のヨットに打ち込み、元のオフィスを訪れたい時はいつでも歓迎された。
経営者から人生の次の段階へ。移行期を慎重に計画しよう
多くの経営者は、会社を自分の延長線上にあるものだと考えている。しかし、会社のためにできる最善のことが、自分自身を会社から解放することだという場合もある。
ビジネスを存続させたいなら、あなたがいなくても回るようにしておくことだ。
経営者に依存した会社は長続きしない。あなたの退場と、あなたなしの会社の新たな出発の間には、移行期間が必要だということを忘れてはならない。
食肉加工工場のある経営者は、この移行をうまく成功させた。彼は早期に自分の問題に気づいた。あまりにも多くのことを独断で動かし、意思決定において管理職を十分に頼っていなかったのだ。状況を改善するために、彼は管理職に権限を与え、皆により大きな責任を担わせた。この移行期の成功により、会社は彼なしでも繁栄することが確実になった。
多くの経営者は、こうした問題を考えない。何年も先の退場よりも、もっと緊急に見えることに気を取られすぎているのだ。
一部の経営者は、退場が簡単だろうと誤って思い込んでいる。彼らは、退くこと自体が長期的な影響を伴う一つの段階であることに気づいていない。あなたの退場は、あなた自身、従業員、愛する人々、そしてあなたが築いてきた会社の遺産に影響を与えるのだ。
人材派遣会社の経営者は、苦い経験を通じてこれを学んだ。彼の指揮の下、会社は記録的な収益を達成し、スタッフも増えた。しかし拡大に注力するあまり、彼は自身の出口戦略の計画を怠っていた。
健康上の理由で引退せざるを得なくなった時、効果的な移行を準備する時間はなく、会社の遺産を形作る機会を失ってしまった。
このような性急な退場はストレスが大きく、組織にとってもしばしば悪い結末を招く。
良い退場には4つの段階がある。探索、戦略、実行、そして移行だ
さあ、会社から力強い退場を描く準備ができた。では実際、どう始めればいいのだろうか。
検討すべき主な段階は4つある。探索、戦略、実行、移行だ。
最初は探索段階だ。この段階で優先順位を整理し、選択肢を探る。会社を清算するのか売却するのかを決めるのもこの時期だ。売却するなら、価格と売却先を決め、売却のタイムフレームを概略する。
次は戦略段階だ。ここで会社を一つの商品として捉え始める。弱点を特定し、価値を最大化するために努力しながら、会社を強化していく。
実行段階では、取引を成立させ、計画を実行に移す。清算するのか、売却するのか、子供に引き継ぐのか。どの決断であれ、会社が手放されるのはこの時だ。
最後の移行段階では、次に待つものへと進む。この段階は、新しいキャリアや引退生活など、待ち受けるものへ完全に——肉体的にも精神的にも——移行し終えるまで続く。
例えば、あなたが成功している保険会社を所有していて、退場を計画しているとしよう。探索段階では、今後10年以内に会社を2000万ドルで売却して引退することを決めるかもしれない。戦略段階では、その期間中の売上拡大に取り組み、潜在的な買い手にとって会社をより魅力的にする方法を考える。
実行段階では、潜在的な買い手と交渉し、最終的に取引に達する。結果に満足したら、移行段階に入り、サンタバーバラに移り住んで引退生活を楽しみ始めるのだ！
自分に最適な出口戦略の種類を見極める。売却するのか、清算するのか
残念ながら、退場の際には予定通りにいかないこともある。
誰もが会社を売却して大金を得られるわけではない。売却は簡単ではないし、確実なものでもない。売却は幾つかある選択肢の一つにすぎず、あなたの会社にとっては最良の選択肢ではないかもしれない。
米国商工会議所によれば、会社の売却を望む経営者の65〜75％は、市場に出ることさえできないという。
あるベーカリーの経営者は、売却がどれほど難しいかを思い知った。事業を市場に出したものの、適切な買い手を見つけるのに苦労し、広告掲載や会議の開催に多大な時間と費用を無駄にしてしまった。
その経営者は最終的にあまりに苛立って、何もかも終わらせたい一心になり、結局ベーカリーを実際の価値よりも安く売却してしまった。
冷静さを失い、身動きが取れなくなるようなことはやめよう。こうした失敗を避けるために、事前に計画を立てることが大切だ。
事業が小規模なら、清算が最良の選択肢かもしれない。多くの小規模事業は、経営者が質素な生活を支えるために存在している。事業の運営が生活様式に合っている間は会社を維持し、引退や別の計画に進む準備ができたら清算を選ぶのだ。
こうした場合、潜在的な買い手は通常、家族、従業員、友人に限られる。
例えば、あなたが小規模な製造会社の経営者だとしよう。事業を引き継ぎたい親族がいなければ、他の買い手を探すのは時間の無駄かもしれない。
その場合は、会社の経営を続けながら貯蓄に励む方が良いだろう。十分に貯蓄ができたら、会社を清算して人生の次の段階へ進めばいい。
潜在的な買い手に魅力的に映るように、ビジネスの改良に時間をかける
表面的には、5年も前から退場を計画するのは少々やり過ぎに思えるかもしれない。しかし、出口戦略にどれほどの準備が必要かを知れば、早期に始めて良かったと思うはずだ。
ビジネスの売却可能性を高めるためにできることは幾つもある。
キャッシュフロー、顧客満足度全体、継続的な収入源などに取り組む必要がある。これらの要素のどれか一つで完璧な売却が保証されるわけではないが、潜在的な買い手が精査するのは、こうした会社の要素だ。
例えば、あなたが歯磨き粉会社を所有していて、潜在的な買い手が拡大機会を探している市場トップの口腔衛生企業だとしよう。それが分かっていれば、会社の成長見通し、全体的な顧客満足度、物流に取り組むべきだ。潜在的な買い手は、これらの要素を自社のさらなる拡大のための強固な基盤と見なすだろう。
最終的には、特定の潜在的な買い手に合うようにビジネスモデルを適応させるべきだ。買い手は間違いなく一部の要素を変えたいと思うだろうが、買い手の要望を先読みできれば、会社をより魅力的にすることができる。
このようにビジネスを改善すれば、その価値も高まる。
ある照明器具会社の経営者たちは、適切な潜在的な買い手を見つけ、会社をより魅力的にするために努力する必要があることを知っていた。そこで販売収益を倍増させ、会社のビジネスモデルまで修正した。買い手が求めているのは、財務的に健全で、その上に事業を拡大できるビジネスだということを経営者たちは分かっていたのだ。
結局、それらの変更が照明器具会社を完璧に位置づける助けとなった。買い手は売却に同意し、経営者たちは幸福で戦略的にも賢明な退場を果たした。
会社の遺産を引き継ぐ後継者を置くかどうかを決める
売却の準備が整い、素晴らしい申し出がテーブルに載っている。しかし、問題が一つだけある。
その申し出を受ければ、買い手は確実に従業員全員を解雇するだろう。あなたならどうするか。
ビジネスの文化と独立性を保ちたいなら、自分の価値観を共有する買い手を見つける必要がある。
すべての経営者は、会社の雰囲気や性格に特別な影響を与える。あなたは、自分がいなくなった後もそれらの特徴を残したいだろうか。
経営者のロクサーヌ・バードは特別なマネジメントスタイルを持っていた。彼女は親しみやすさと信頼を重視し、従業員から深く尊敬されていた。有望な買い手を見つけたものの、その買い手には非倫理的な事業戦略があり、会社の資産を清算できるまで従業員を欺く計画であることがすぐに判明した。
バードは、会社の後継者が自分の遺産を引き継ぐことを望んでいたため、売却しないことに決めた。
あなたもまた、自分にとって最も重要なものを決めなければならない。後継者に、あなたが会社に植え付けた価値観を守ってほしいか。それとも単に現金化して去りたいか。
戦略的買い手に売却する予定なら、後継者を用意する必要はないかもしれない。戦略的買い手とは、すでに他の事業を所有している人のことだ。
戦略的買い手は通常、買収した会社に自社の管理職を配置する。全事業を同じ目標、原則、戦略に合わせて維持したいからだ。
結局のところ、決断はあなた一人のものだ。すべての経営者が、自分に合った退場の仕方を見つけなければならない。
まとめ
この本の核心的なメッセージ：
会社を去ることを、すぐに成し遂げられる簡単なことだと思い込んではいけない。優れた出口戦略には、多大な長期的計画が必要だ。去った後に自分が送りたい人生を考え、組織を予測可能な移行期間へと導こう。しっかり計画すれば、退場はすべての人にとって前向きで健全な経験になる。
実践的なアドバイス：
潜在的な買い手に特化してビジネスを微調整しよう。
会社の市場価値を高めれば、潜在的な買い手にとってより魅力的になる。しかし、もう一歩進めてみよう。ターゲットとする買い手に特化して会社を適応させるのだ。そうすることで、より良い売却の可能性が高まり、買い手が事業を引き継いだ際の作業も少なくなる。
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