『インクルージョン・オン・パーパス』（2022年刊）は、リーダーが職場でインクルージョン、ダイバーシティ、エクイティの文化を育む方法を示す一冊です。有色人種の女性の経験を中心に据え、疎外された人々だけでなく、組織のすべての従業員にとって有益なインパクトあるインクルージョン戦略を提示します。
この本の要点：目的意識を持ってインクルーシブな職場をつくる
人を排除するより受け入れる方が良いと、本当に納得する必要があるだろうか？もし必要だと言うなら、こんなデータはどうだろう。マッキンゼーの報告によると、世界的なジェンダー平等が実現すれば、世界経済は12兆ドル豊かになるという。また、カリフォルニア大学バークレー校の研究によれば、異なる背景を持つ同僚と働くことで、人々はより革新的になり、勤勉になり、賢くなるという。
インクルージョンに超積極的であることに反対する論拠は、もはや残っていない。そして多くの企業が、少なくとも建前上は、そのことを理解しているように見える。しかし、本当にインクルージョンを受け入れているのだろうか？本書では、ダイバーシティとインクルージョンを建前としては掲げながら、実践では不十分な企業の事例を紹介する。そして、そうならないためのアドバイスもたっぷりと伝える。インクルージョンについて語るだけでは不十分なのだ。
インクルージョンは、あなたの目的そのものでなければならない。急成長中のスタートアップで新しい役職に就いて間もないある日、ジョディ＝アン・ビュリーは思いがけない電話を受けた。相手は彼女の上司だった。1時間後に会議に出席してほしいというのだ。
インクルーシブな企業文化の構築を始めよう
しかも、自分の仕事について経営陣に何かプレゼンしてほしいという。ジョディ＝アンはすぐに、自分がこの会議に招かれたのは後付けの思いつきだと気づいた。それでも、上層部に印象づけるチャンスに飛びつかなければならないこともわかっていた。幸い、彼女にはすぐに使えるプレゼン資料があった。
そこで彼女は立ち上がり、会社の最上級チームの前で、自分が取り組んでいることを説明した。ところがCEOの表情は、次第に険しくなっていった。しばらくしてCEOは、ジョディ＝アンの仕事は関連性がないと怒りを込めて言い放ち、丸30分にわたって、攻撃的で居心地の悪い質問を浴びせ続けた。CEOが明らかに常軌を逸しているのは明白だったが、部屋にいた他の誰一人として、ジョディ＝アンのために声を上げる者はいなかった。おそらくあなたは、彼女がその場で唯一の有色人種の女性だったと推測しただろう。では、彼女の仕事が何だったかも推測できるだろうか？
彼女はダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの担当リーダーだった。CEOの振る舞い自体が十分に人種差別的だっただけでなく、「会社に関係ない」と言われたのは、まさにその仕事だったのだ。CEOは間違っていた。どんな企業も繁栄するためには、この仕事こそが中核になければならない。ここから先では、企業が目的意識を持ったインクルーシブな文化を育むために取れるステップをいくつか見ていく。しかしその前に、個人として「問題の一部」ではなく「解決の一部」になるためのヒントをいくつか紹介しよう。
第一に、インクルージョンの課題をインターセクショナル（交差的）に考えることだ。これはつまり、誰かの特権の度合いを条件づける要素は複数あると理解することを意味する。例えば白人女性は、黒人女性とは大きく異なる職場経験を持つ傾向がある。本書の著者ルチカ・トゥルシャンのようなアジア系バックグラウンドの女性は、また別の範囲の課題に直面する。第二に、自分がどんな特権を持っているにせよ、多くの人が言うように「肌の色を見ずに」人生を送れるという考え方そのものが、特権の確かな証拠だということを覚えておくことだ。有色人種は肌の色を見ざるを得ない。なぜなら、自分の肌の色が世界を経験するすべてに影響するからだ。そして第三に、自分自身の特権を——それがどのような形であれ——良い目的のために使うことだ。
ジョディ＝アンとCEOの会議に居合わせた沈黙の傍観者たちのようになってはいけない。声を上げよう。たとえばあなたが白人なら、有色人種の人よりも、首を突き出したときに直面するネガティブな結果は少ないだろう。だから味方になり、関わろう。現時点での最後のポイントは？
「レイシストではない」だけでは不十分だと理解すること。そこから先に進まなければならない。つまり、反レイシスト（アンチレイシスト）になるのだ。それは、自分自身が有色人種を公正に扱うだけでなく、レイシズムが自分にどう利益をもたらしているかを理解し、他の人からのレイシズムに遭遇したら声を上げ、周囲の人々を教育し、可能なときには、有色人種がリードできるように道を譲ることだ。インクルージョンだけでは不十分だからだ。
インクルーシブな採用は「カルチャーフィット」を超えて考える
目的意識を持ってインクルーシブである必要がある。あなたの会社も同じだ。次はこの点を見ていこう。新しいスタッフを採用するとき、あなたは何を求めるだろうか？1つの役職に複数の優秀な候補者がいるのが一般的で、チェック項目をすべて満たす以上の要素で決まることが多い。
もしあなたが多くの雇用主と同じなら、うまく馴染む人——既存のスタッフと打ち解け、同じジョークで笑い、給水器の周りで同じような話を共有できる人を雇いたいと思うだろう。おそらく「カルチャーフィット」で雇いたいのだ。しかし、目的意識を持ってインクルーシブでありたいなら、それはまさに間違ったアプローチだ。カルチャーフィットの代わりに、「カルチャー・アド（文化を加える人）」の採用を試してみよう。チームを少し違ったものにしてくれる人を意図的に探すのだ。一言で言えば、より多様性のある人材だ。多様性のあるチームは、成果、イノベーション、収益性において——そして公正さの面においても——より効果的であることが証明されている。
ある実験では、混合の人種構成の陪審員団は、被告人について不正確な思い込みをする可能性が約10パーセント低く、事実誤認も少ない傾向があった。採用プロセスでインクルージョン・ファーストの考え方で見直すべき段階は、これだけではない。最初から始める必要がある。つまり、できるだけ幅広い場所で求人を告知し、同じような情報源以外からも推薦を求めることだ。また、応募する人を不当に偏らせる可能性のある求人票の言葉を避けること。「ニンジャ」「ロックスター」「グル」といった言葉は、すべて絶対に使わない。面接官のパネルが多様であることを確認し、各候補者に同じ質問を同じ順番で行うことも極めて重要だ。機械的に聞こえるかもしれないが、あなたのバイアスが候補者について学ぶ内容に影響するのを防ぐ最善の方法だ。
さらに重要なことが2つある。1つは、本当に役立つフィードバックを提供することだ。これは後ほど触れる。もう1つは次のセクションのテーマ、あの3文字の忌まわしい言葉——「給与」だ。
賃金格差の解消はインクルーシブな職場づくりに不可欠
ピヤ・シン——本名ではない——とトムは、同じテクノロジー企業で同等の仕事をしていた。しかし彼女はすぐに、2人の仕事がまったく同等ではないことに気づき始めた。ピヤの方が実際にはその役職に対する資格が上だったのに、なぜか昇進し、より高い給料を持ち帰ったのは白人男性のトムだった。その後、パンデミックが起こり、会社はリモートワークに移行した。
配置転換の中で、ピヤとトムはまったく同じ仕事をするようになった。彼女は技術的には彼の後輩であり、それゆえに依然として低い給料だった。彼女はこの問題を上司に相談した。上司は現状を擁護した。上司はピヤに、トムのことを彼女よりもよく知っているから、彼の方をより信頼していると言った。特に苛立たしかったのは、上司が問題の存在を否定しなかったことだ——取り組んでいる最中だとさえ言った。しかし、会話はそこで終わった。
そして案の定——先に紹介したジョディ＝アン・ビュリーと同じように、ピヤの仕事がこの状況に特別な皮肉を与えていた。彼女は、その会社をインクルーシブな雇用主として売り出す仕事を任されていたのだ。賃金格差があることを説明するまでもないだろう——おそらくあなたはすでに知っているはずだ。しかし、インターセクショナルな視点から見た数字の厳しさを改めて思い起こす価値はある。2021年の国連報告書によると、平均的な白人男性が1ドル稼ぐとき、アジア人女性は85セント、白人女性は77セント、黒人女性は61セント、ネイティブアメリカン女性は57セント、ラテン系女性はわずか54セントしか稼いでいない。重要な問題の1つは、お金について話すのが不快だということだ。給与は依然として秘密に包まれがちな問題だからだ。
つまり、給与額やフリーランスの報酬レートは、本来あるべきほど頻繁には明るみに出ないのだ。ここは、特権を持つ人々——とりわけ白人男性——が本当に力になれる領域だ。彼らが自分の収入をオープンにすれば、他の人々が後に続きやすくなる。もちろん、賃金格差の是正にまず責任を負うのは雇用主だ。問題は採用時に始まる——そしてベストプラクティスは、できるだけ早い段階で給与を完全にオープンにすることだ。新規採用者全員に給与交渉をさせるのが最善だと考える人もいる——白人男性は有色人種の女性よりもそうした交渉でずっと良い結果を出す傾向があると知られているにもかかわらずだ。それは正しいアプローチではない。
きちんと給与監査を行い、その役職の人にいくら支払うべきかを——誰であろうと——見極め、採用する人にその正確な金額を提示すると約束する方が、はるかに良い。そう、賃金格差を是正する最善の方法は、交渉自体をやめることなのだ。もちろん、それでピヤのような既存の問題が解決するわけではない。そのためには、現状の受益者たち——彼女の上司や、実際、より高い給料をもらっていたトムのような人々が声を上げることが依然として必要だ。しかし、採用プロセスから給与交渉を排除することは、こうした状況が将来起こりにくくするための素晴らしい方法だ。
効果的なフィードバックは思ったより難しい——しかし、それ以上に重要だ
悪しきインクルージョン慣行の被害を受けた有色人種の女性について、もう1つ話を共有しよう。ただし今回は、影響を受けた人はDEI部門の人間ではなかった——彼女はCレベルの幹部候補だった。では、キャサリン・キム（これもまた本名ではない）にとって何が問題だったのか？何度目かの出世の失敗の後、彼女はついにフィードバックを受けた。
上司は彼女がチームプレイヤーだと言った——それは良い——しかし、「エグゼクティブ・プレゼンス」と呼ばれるものがないと言うのだ。キャサリンは具体例を求めたが——何もなかった。そこで彼女は「エグゼクティブ・プレゼンス」を改善するためにコーチをつけた——それでも物事はうまくいかなかった。変わろうとすると、今度は攻撃的だとか、付き合いにくいとか、服装がきちんとしすぎているとか、カジュアルすぎるとか、さまざまに批判されるようになった。しばらくしてキャサリンは、「エグゼクティブ・プレゼンス」というのは、ほとんど暗号のようなものだと気づいた——つまり、会社の目には、彼女はそのレベルに属していないということなのだ。それはまたしても「カルチャーフィット」の問題だった。
しかし本当に苛立たしかったのは、それが彼女にあれほど曖昧に伝えられたことだった。フィードバックを提供することはすべての従業員にとって重要だが、有色人種の女性にとっては、極めて重要だ。仕事でどう上達できるかについて役立つアドバイスを与えられなければ、どうやってトップレベルのポジションに到達できるというのか？そして残念ながら、キャサリンは仕事のパフォーマンスについて、人を怒らせるようなコメントを受けた数少ない存在ではない。研究によれば、女性は男性よりもずっと曖昧なフィードバックを受け取る傾向がある。また、マネージャーは有色人種の女性にフィードバックを与える際、過度に慎重になることが多い——間違ったことを言うのを恐れているからだ。
しかし、このように自分の恥をかくのを避けようとする試みが、結果的にそうした女性たちのキャリアの見通しを傷つけている。さらに、人種的にコード化されたフィードバックの問題もある。特に「怒りっぽい」「敵対的」「威張っている」といったバズワードに注意しよう。「はっきり話す」という言葉でさえ、黒人女性にとっては、彼女たちが本来はうまく話せないという前提を示唆するため、不快になり得る。では、提供するフィードバックを改善するために何ができるだろうか？一言で言えば、具体的に、だ。
「エグゼクティブ・プレゼンス」のようなフレーズを使うのではなく、従業員が改善するために何ができるかを正確に伝えよう——その会話がどんなに居心地が悪くても。そして、フィードバックが必ず成果に具体的に関連していることを確認しよう。彼らは目標を達成したのか？わからないのなら、そもそもなぜフィードバックをしているのか？
実を言えば、行動に移せないほど曖昧なフィードバックよりは、フィードバックがまったくない方がましだ。さて、最後にもう1つ話をしよう。シェファリ・クルカルニは、正規の資格を持ち、ごく普通の撮影機材を備えたジャーナリストだ。
心理的安全性が確保された職場は、インクルーシブで革新的でもある
しかし彼女は、2016年の共和党全国大会でセキュリティを通過するのに、大変な苦労をした。しかし、この話はドナルド・トランプの話ではない。彼女のカメラスタンドを武器だと思い、英語が話せるかと尋ね、敵対的だと非難し、通過を拒否した警備員たちの話でもない。これはシェファリの同僚たちの話だ。
しばらくして、シェファリは上司に電話し、上司は白人の同僚を彼女の身元を保証するために派遣した。状況を考えれば、それなりに賢明な解決策だった。しかし、次に起こったことは許されるものではなかった。後でチームと合流した彼女は、化粧室に行くために席を外した。上司は冗談を言った。「白人を連れて行く必要があるのかい？」と。チームの誰も、その出来事が彼女にとってどれほどトラウマ的だったかに気づかなかった。
そして彼らは、そのことを二度と話さなかった。この最後のセクションは、要するに、そうではない職場——心理的に安全な職場をつくることについてだ。心理的に安全な環境では、誰もが自分の言うべきことを言えると感じられる——トラブルに巻き込まれたり、解雇されたりするかもしれないと考えずに。そして、そういう環境をつくるために努力する必要はあまりないと思っているなら——おめでとう、あなたには特権がある。そういう環境こそが、すべての従業員が力を発揮できるようにする——なぜなら、何かがうまくいかなかったとき、不当に罰せられる恐怖なしに、声を上げ、リスクを取れるからだ。全員が心理的に安全だと感じられるようにすることは、ビジネスにおいてイノベーションを促す最善の方法だ。
では、何ができるだろうか？いくつか手始めを挙げよう。1つ目は、単純に、従業員に定期的にどの程度心理的安全性を感じているかを尋ねることだ——インクルージョンに関する関連質問とともに。もちろん、それほど単純ではない。改善策が実際に実行されるように、受け取ったデータを分析する必要もある。もう1つは？実際に使われる従業員行動規範をつくることだ。
スタッフが関わりを持てるほど読みやすくなければならない。そして、インクルージョンの問題に正面から取り組むべきだ。もう1つは、従業員リソースグループ（ERG）の力を活用することだ。これは、人々が共通の経験を安全な空間で共に話し合えるグループだ。1960年代から存在しているが——インクルージョンの取り組み全般と同様に——企業が名目上は認識し奨励していながら、実際には支援するために何もしない団体になってしまうことがあまりにも多い。目的意識を持ってインクルーシブな企業は、この流れを変えるべきだ。
リーダーはERGに深く関わり——そして適切な資金を提供すべきだ。企業がインクルージョンを重視していると言うだけでは不十分だ。きちんと関わらなければならない——目的意識を持ってインクルーシブでなければならないのだ。
最終まとめ
すべての職場は、目的意識を持ってインクルーシブであることを目指すべきだ。それはつまり、インクルージョンの理念に口先だけで賛同するのではなく、インクルーシブな原則を実践に移すための具体的なステップを踏むことを意味する。個人は自分の行動について注意深く考える必要がある。組織全体としても、採用、給与、フィードバック、心理的安全性にわたる真にインクルーシブな慣行を導入する必要がある。
