『リーダーシップ戦略と戦術』（2020年）は、高いパフォーマンスを誇るNavy SEALsチームのスキルを、あなたの職場で活かす方法を教えます。エクストリーム・オーナーシップなどの実践を学び、傲慢さより謙虚さが優れている理由を知るでしょう。こうしたヒントは、エゴを脇に置き、個人の成功よりも常にチームの成功を優先することを思い出させてくれます。
この要約で得られること：経験豊富なNavy SEAL隊員から学ぶ、効果的なリーダーシップ術
チームリーダーには多くの困難がつきものです。複数の責任を両立させ、厳しい決断を下し、多くの人は自分自身の不安を克服しなければなりません。しかし幸いなことに、ほとんどの人にとって、チームリーダーを務めることは生死に関わる問題ではありません。それは、私たちがNavy SEALsの小隊を率いて危険な特殊作戦任務にあたっているわけではないからです。しかし、まさにそれが著者であるジョッコ・ウィリンクが行っていたことです。
Navy SEALsの小隊長としての経験の中で、ウィリンクはあらゆるリーダーシップ・スキルを駆使しました。そして、これらのスキルは、ビジネスを率いるなど、それほど危険ではない他の職業にも応用できることに気づいたのです。
もし軍隊が盲目的に命令に従うだけの世界だと思っているなら、考え直してください。ここにあるのは、謙虚さを実践し、エゴを捨て、相互の信頼と尊敬に基づく関係を築く教訓であり、私たち全員が学べる教訓なのです。
この要約では、以下のこともわかります。
- 部下と一緒に汚れ仕事をすることが賢明な一手である理由
- 他の人に勝利の計画を立てさせるのが賢明な理由
- 過度な称賛が悪影響を及ぼしうる理由
状況を明確に見るために、時には一歩引く必要がある
こんな場面を想像してください。Navy SEALsのチームが訓練任務中です。彼らは海上石油プラットフォームに突入する任務を負っています。しかし、計画通りにはいきません。
プラットフォームに近づくにつれ、チームは身動きが取れなくなり、銃を構えたまま、誰かがどう進むべきかの判断を下すのを待っている状態に陥ります。問題は、その判断がなされないことです。このプラットフォームには敵が隠れられる場所が多すぎ、SEALsチームが身を隠す場所が少なすぎます。
時間が刻一刻と過ぎ去る中、全員がこの状況で訓練通りに行うこと、つまり標的を探すことしかできません。しかし、標的を探すときには、銃の照準器越しのものしか見えません。全体像を見落としてしまうのです。前進するためには、チームの誰かが離れて全体を見る必要があります。
ここでの重要なポイントは：状況を明確に見るために、時には一歩引く必要があるということです。
幸いなことに、このSEALsチームには、前に出て指揮を執れる人物がいました。それが著者であるジョッコ・ウィリンクです。彼は何をすべきかを正確に知っていました。
状況を把握するために、ウィリンクは一歩引き、銃口を上方に構える「ハイポート」の姿勢をとり、周囲をじっくりと観察しました。この動きによって、彼は全体像を見ることができました。前方にある障害物と、チームが取るべき道筋が見えたのです。それから彼は主導権を握り、「左を押さえろ、右へ移動！」と命令を下すことができました。
Navy SEALとしての生活以外でも、著者は、状況から離れて一歩引くことがリーダーの最良のツールの一つであることを見出しています。何をすべきかに圧倒されそうになったらいつでも、一歩下がってみてください。文字通り、机や会話から一歩離れて、深呼吸をするのです。顔を上げ、周囲を見渡し、どんな感情も手放して、自分の周りで実際に何が起こっているのかを見て、聞くように努めてください。そうすることで、今この瞬間に地に足がつき、より理性的な判断、つまり感情に大きく左右されない判断を下せる状態になります。
その後の軍歴の中で、著者は軍隊以外のリーダーシップの役割にも応用できる多くの教訓を学びました。この先の章では、そうした貴重な戦略と戦術をさらに見ていきます。
優れたリーダーシップは、「リーダーシップの二律性」と「エクストリーム・オーナーシップ」という二つの基本要素から生まれる
では、ビジネスリーダーは軍隊からどのように学べるのでしょうか？
ビジネスの世界では「一切容赦しない」といった攻撃的で軍事的な用語が使われるのを耳にしたことがあるかもしれません。しかし、リーダーシップに関して言えば、最善の方針は攻撃性ではなく、バランスです。
Navy SEALとしてのキャリアの中で、著者は良くないリーダーシップを身をもって経験しました。二つ目の小隊で、あるチーム指揮官は自分以外の考えを全く考慮しようとしませんでした。この種の傲慢さはチームの士気を著しく傷つけました。新しい指揮官が連れてこられるのは時間の問題でした。
重要なポイント：優れたリーダーシップは、「リーダーシップの二律性」と「エクストリーム・オーナーシップ」という二つの基本要素から生まれます。
著者が人々にリーダーシップについて話すとき、彼らはよく、彼が非常に単純明快なリーダーシップの手法を共有することを期待します。彼らは、上司の言うことに一切の質問もせずに従うだけの、厳格な上下関係に基づく手法を期待するのです。しかし、良い上司を構成するものの現実は、軍隊でもビジネスの世界でも、そんなに単純ではありません。良いリーダーシップには二律性、つまりバランスが必要です。攻撃的すぎても、放任すぎてもいけません。話しすぎても、静かすぎてもいけません。厳しすぎる規律主義者でも、言いなりになるだけでもいけません。そのような対極のバランス項目は、他にも数多くあります。
その核心にあるのは、成功するリーダーシップとは、相互の信頼と尊敬に基づく強い関係を築くことです。そうして初めて、意欲的で献身的なチームを勝利に導くことができます。自分が柔軟性に欠け、チームの意見に耳を傾けなければ、それは実現しません。成功するリーダーとは尊敬されるリーダーであり、そのためには、チームのメンバーもまた尊重され、守られていると感じる必要があるのです。
この尊敬を得る上で、おそらく他のどんな戦略よりも、著者はエクストリーム・オーナーシップを信じています。エクストリーム・オーナーシップとは、すべての問題、ミス、失敗した計画に対して責任を負うことを意味します。簡単に言えば、悪いことに対する責任を取るということです。それも例外なく。だからこそ「エクストリーム（徹底的）」と呼ばれるのです。
チームメンバーがミスを犯したり、遅刻したり、仕事をしなかったりした場合、あなたがその責任を負います。結局のところ、彼女の失敗は、あなたが彼女を適切に訓練しなかったという事実を反映しています。あるいは、彼女の役割の重要性、そしてそれがチーム全体の成功にとってどれほど不可欠かということを、あなたが効果的に伝えていなかったのかもしれません。
最終的に、チームプロジェクトの失敗は、リーダーただ一人の肩にのしかかるのです。それに、責任をなすりつけ合うゲームは、誰にとっても決して良いものではありません。
リーダーシップの核心的信条には、謙虚さと「真鍮を拾う」姿勢が含まれる
人は特定のスキルや才能を持って生まれてくるか、そうでないか、という一般的な考え方があります。この考え方は正確とはほど遠いものです。真実は、誰でも、どんな仕事に携わっていようと、より良くなれるということです。
これは心に留めておくべき重要なことです。特に、突然チームを率いることになり、その責任に圧倒されていると感じている場合や、もっと悪いことに、インポスター症候群（自分はその地位にふさわしくないと感じること）に苦しんでいる場合にはなおさらです。
もしこれがあまりにも身に覚えがありすぎるとしても、心配はいりません。改善が必要だと感じることは、傲慢に感じるよりもはるかに良いことです。つまり、自分のすることすべて、言うことすべてが非の打ちどころなく完璧だと思うよりはるかにましなのです。
ここでの重要なポイントは：リーダーシップの核心的信条には、謙虚さと「真鍮（薬きょう）を拾う」姿勢が含まれるということです。
まず、「真鍮を拾う」とはどういう意味でしょうか？ この言葉は、射撃訓練の後に地面に落ちている薬きょうをすべて拾うという、ほとんど報われない仕事に由来します。しばしば、リーダーは自分がそんなつまらない仕事に参加するには出来が良すぎると感じるかもしれません。しかし、いずれにせよ必要な単調な仕事に進んで協力するリーダーほど、尊敬を築くのに効果的なものはほとんどありません。
これは、常に汚れ仕事を買って出るべきだという意味ではありませんが、時には現場の最前線に出ることは良い習慣です。それは連帯と尊敬のしるしであると同時に、チームと交流し、絆を深める機会にもなります。リーダーは、不快な仕事に協力することで、チーム内の個性や力関係について多くを学ぶことができます。
常に忘れないでください。チームリーダーに昇進するということは、一般的にあなたが他の人よりも高い地位にあることを意味しますが、それはあなたが実際に他の誰よりも優れていることを意味するのではありません。ましてや、そう振る舞い始めるべき理由には絶対になりません。リーダーシップとは関係を築くことであり、チームの尊敬を得る最善の方法は、謙虚さを保ち、すべてを知っているかのように振る舞わないことです。
人は、すべてを知っているふりをする人よりも、学ぶ意欲を示し、質問し、助けを求める人をはるかに尊敬する傾向があります。
チームに権限を与え、計画のオーナーシップを持たせることで導く
ほとんどのチーム構造には、他より高いまたは低い指定を伴う役職や地位があります。これは特に軍隊で顕著です。しかし、それはどの仕事も他の仕事より重要であるという意味ではありません。
リーダーの仕事の一部は、チームの全員に、自分の仕事が作戦の成功にとってどれほど不可欠であるかを確実に理解させることです。そのポジションが作られたのには理由があり、それは組織内の階層やルールに理由があるのと同じです。誰かが期待に応えられなかったり、命令を尊重しなかったりする場合、それは多くの場合、階層の中でそれぞれの役割がいかに不可欠かを、誰も時間をかけて説明してこなかったからです。
重要なポイント：チームに権限を与え、計画のオーナーシップを持たせることで導きます。
Navy SEALsは分散型指揮と呼ばれるものを実践しています。これは、すべてのチームに独自のリーダーがおり、8人から10人のチーム内では、全員が時にはリーダーシップを発揮することが期待されていることを意味します。チームメンバー全員が目標を知っているので、その目標達成に近づく決断を下す能力があるはずです。実際には、分散型指揮は、一貫した権限委譲とモチベーションの源となるべきものです。
では、チームリーダーはこれにどのように適合するのでしょうか？ リーダーは命令を下すとはいえ、自分で計画を立てる必要はありません。現在の任務の目標を明確に説明するのはリーダーの仕事ですが、チームが自分たちで計画を立てられるようにすべきです。そうすることで、チームは計画に対するオーナーシップを持つことになり、それが仕事をやり遂げる強力な動機付けとなります。
もちろん、チームが理想とは言えない計画を立てることもあります。それでも、自分の考えを押し付けるべきではありません。自分の最善の判断力を用いてください： 提案されたアイデアがあなたのアイデアの70～80％の効果なら、彼らにその計画を実行させ、最大限に活用させましょう。もし彼らの計画が50～60％の出来であれば、チームが問題点に気づき、適切な調整を行えるような、的を射た質問を投げかけましょう。
もしあなたのチームが出した計画に何の救いもない場合、それは、最初からやり直して、より良いものを考え出すように伝えるべき事案です。
反復的な意思決定を用いて導き、自らが全ての問題を解決することは控える
責任者でいることは簡単ではありません。どんな時でも、複数の決断が待ち構えていることがあります。多くのリーダーは、ある戦略に全力投球するか、それとも完全に中止するか、というプレッシャーを感じることがあります。
しかし、リーダーはオール・オア・ナッシングの思考で行動する必要はありません。
ここでの重要なポイントは：反復的な意思決定を用いて導き、自らが全ての問題を解決することは控えましょう。
例えば、ある情報を得たとします。敵のターゲットが、基地から約5時間離れた廃墟の建物で一夜を過ごしている可能性があるという情報です。この情報は確定的なものではなく、ターゲットが必ずそこにいる保証はなく、その地域には危険な脅威もあります。しかしその一方で、このターゲットを捕獲することの見返りは非常に大きいものです。
このようなリスクの高い提案では、断固たる決断をする必要があると感じるかもしれませんが、それが常に最善の戦略とは限りません。代わりに、反復的意思決定を用いることができます。これにより、状況をさらに探るために、一連の小さな決断を下すことができます。何かに完全にコミットする前に、少しずつ情報を増やしていくことができるのです。
敵が倉庫に隠れているといった不確かな情報を受け取った場合、小隊をリスクを最小限に抑えながらターゲットに近づける、一連の小さな機動を行うことができます。各ステップの後に前線作戦基地を設営し、情報に変更がないか再確認します。何も変わっていなければ、さらに近づきながら確認を続けることができます。途中で情報が誤りであると判明した場合は、安全に引き返すことができます。しかし、段階的に近づくことで、何かが深刻な間違いを起こす可能性を減らすことができるのです。
よくあることですが、二つの極端な選択肢しかないわけではありません。そして、バランスの取れた、謙虚で、権限を与えるリーダーシップのアプローチを実践する際には、チームにとって頼りになる問題解決者でありたいという衝動にも注意すべきです。
問題解決ができることは、どんなリーダーにとっても素晴らしいスキルですが、あまりにも熱心に介入しすぎると、チームにとって貴重な成長機会を奪ってしまうことになります。ですから、問題の解決策を知っているとしても、それを口に出さないでください！ 代わりに、他の誰かが自分自身で問題を解決するように導くことができる、示唆に富む質問を投げかけましょう。最終的に、これは問題が起きるたびに皆が頼る人物になるよりも、はるかに役立ちます。
常にエゴを抑制し、いつ罰を与えるべきかを学ぶ
リーダーシップにおいて最も一般的な問題の一つがエゴです。誰かがリーダーの役割に就くと、エゴが邪魔をし始めることがあまりにもよくあります。チームを栄光に導くことよりも、個人的な成功だけが関心事になってしまうのです。
エゴは、リーダーが同僚、つまり組織階層で同等の地位にある者を管理する必要がある場合に、特に厄介なものになりえます。
ここでの重要なポイントは：常にエゴを抑制し、いつ罰を与えるべきかを学びましょう。
同僚を率いるのは難しいことがあります。結局のところ、自分も彼と同じくらい優れていると見なされたいでしょう。すぐに飛び込んで、自分が指揮を執っているところを見せつけたくなる非常に簡単です。しかし、やめてください。エゴをしまい込み、彼に計画を立てさせましょう。それは、部下を率いるのと同じ戦術です。迷ったときはいつでも、高い道徳的な道を選び、「この状況で、自分が上司だったらどうしてほしいか」と考えることが常に最善です。覚えておいてください。リーダーとして信頼と尊敬を得たいなら、同僚にも同じように信頼と尊敬を返さなければなりません。
一般的に、マイクロマネジメントは決して良いことではありません。マイクロマネジメントは、チームが仕事を遂行することを本当に信頼していないというメッセージを送ります。常にチェックを入れることが適切な唯一の機会は、パフォーマンスの改善に繰り返し失敗している相手に対処している場合です。この場合、一連の厳格な目標を設定する時期かもしれません。そして、それらが満たされていることを確認するために、頻繁にその人物と状況を確認しましょう。
これは、いつ、どの程度の罰を与えるべきかというテーマにつながります。いつものように、何か問題が起きたときは、まず何よりもあなたのリーダーシップの反映として捉えるべきであり、エクストリーム・オーナーシップを実践すべきです。しかし、あなたがその指示やルールの理由を明確に説明した後でも、誰かが意図的に指示を無視したり、ルールに違反したりしている場合もあります。
理想的には、誰かが故意の不服従を行った場合に与えられる罰の種類を明確に述べた方針が整備されていることです。しかし、明確な方針がある場合でも、リーダーは自分の裁量で判断する必要があります。酌量すべき事情があるかどうか、寛大さを用いるべきかどうかを自問してください。もしそうでなければ、定められた方針に厳密に従いましょう。
良いコミュニケーションは、バランスの取れた称賛、明確な指針をもたらし、噂を制限する
さて、これまで多くのNavy SEALsのリーダーシップ戦略、つまり誰もが恩恵を受けられるアドバイスを見てきました。この最後の章では、もう一つの極めて重要なスキル、すなわちコミュニケーションについて見ていきます。
ここでの重要なポイントは：良いコミュニケーションは、バランスの取れた称賛と明確な指針をもたらし、噂を制限します。
まず称賛から始めましょう。リーダーはどのように称賛を伝えるべきでしょうか？ 第一に、広く漠然とした称賛よりも具体的な称賛をすることが最善であり、行き過ぎに注意してください。過度の称賛は、実際には人々の努力を緩めさせる原因になりえます。
ですから、チーム全体に「素晴らしい仕事をした」と伝える代わりに、より具体的に、例えば「スーザン、障害物がたくさんあるあの部屋をクリアした仕事は見事だったよ」と言いましょう。
称賛を伝えるときは、まだ先にある目標を再確認する良い機会でもあります。人は過去の成功に安住しがちなので、モチベーションレベルを維持するために、これはより大きな成果への道のりにおける一つの成功に過ぎないことを皆に思い出させましょう。
また、最新情報を提供するときに、誰も取り残されないようにすることも重要です。兵士が一列縦隊で行進している長い列を想像してください。先頭の人々は何が起こっているかを理解し、完璧に対応できるかもしれません。一方で、後方の人々は、状況がわからないまま放置されるとパニックに陥る可能性があります。
こうしたことが起こらないようにしてください。絶対に全員との明確なコミュニケーションラインを確立しましょう。人々が状況を把握できなくなると、そこから噂が始まります。噂はモチベーションレベルを殺し、士気にあらゆる種類の問題を引き起こす可能性があります。ですから、先手を打って問題に対処し、常に人々に最新の情報を伝え続けてください。そして、何かがうまくいかなかった場合でも、正直でありましょう。
そして、命令を与えるときも正直かつ明確にしましょう。あなたの言う通りにすることの重要性をチームに伝えてください。もし正当な理由がないのなら、それは往々にして、実際にはもっと良い方法があるかもしれないというサインです。
最後に、もし誰かが命令に従わなかった場合、エクストリーム・オーナーシップを実践しながら、次のように尋ねることで状況を正そうと試みることができます。「このプロジェクトにおけるあなたの役割をよりよく理解してもらうために、私に何ができたでしょうか？」
良い時も悪い時も、あなたのリーダーとしての役割は、チームの成功と幸福のためであり、自分の力を振るうことではありません。チームメンバーの言うことに常に耳を傾け、自分の言葉は慎重に選びましょう。冷静さと落ち着きを保つことで、あなたは他の全員にとっての模範を示すのです。
最後のまとめ
この要約の重要なポイント：
強力なリーダーシップは、エクストリーム・オーナーシップから始まります。これは、チームが犯したいかなるミスも、例外なく、あなたが効果的に導く能力の反映として受け入れることです。リーダーシップは、最終的には相互の信頼と尊敬に基づいた強い関係を築くことです。これは、チームの全員に対して信頼と尊敬を示す必要があることを意味します。そのためには、あなたが設定した目標を達成するための計画を彼らに主導させたり、良い時も悪い時も、明確で正直なコミュニケーションを実践したりすることで達成できます。
実践的なアドバイス：
謝ることを恐れない。
一部のリーダーは、謝ることは弱さの表れだと言うかもしれません。これは事実ではありません。実際、謝ることを拒否する方が、むしろ自信のなさの表れと見なされる可能性が高いです。謝罪を申し出ることはエクストリーム・オーナーシップの一部であり、それが明白で正しい行動である場合、チームの尊敬を得るのに大いに役立ちます。私たちは皆、時にはミスを犯すものであり、それを認めようとしないことは誰の心にも響きません。
次に読むべき本：エクストリーム・オーナーシップ（ジョッコ・ウィリンク、リーフ・バビン著）
『リーダーシップ戦略と戦術』で提供される最も重要な戦略の一つが、エクストリーム・オーナーシップの概念です。実際、これは非常に重要であるため、著者はこのテーマだけで別の一冊の本を執筆しました。ぜひ『エクストリーム・オーナーシップ』もお読みいただくことをおすすめします。
チームのミスすべてに対して責任を負うのは非現実的に聞こえると思われるかもしれませんか？ それなら今こそ、エクストリーム・オーナーシップが、強い職場関係を築き、献身的な従業員を動機づけ、チームの士気を高めるのに、なぜそれほど効果的なのかを知る時です。
