頼めばいいだけのこと（2020年）は、成功に貢献するものを頼む力を高めるためのツールを提供します。本書は、私たちが依頼することを妨げる8つの主な障害を特定し、それらを乗り越える方法や回避策を検討します。
今回のポイントは？ 成功への道を「頼む力」で切り開く方法を学びましょう。
成功する人と失敗する人がいるのはなぜか？ うまくいくプロジェクトと立ち消えになるプロジェクトがあるのはなぜか？ 魔法の要素は才能か？ お金か？
単なる運か？ もちろん、どれも悪いものではないが、多くの場合、成功するかどうかは、あまり目立たないスキル、つまり助けを求める能力にかかっている。それでも、ほとんどの人は支援を求めることに苦労している。そのような頼みごとをすると、自分が無能に見えるのではないか、単に断られるのではないかと心配してしまうのだ。
しかし、助けを求めることを自分に許せば、そうしなければ永遠に隠れたままだったかもしれないリソースを利用できるようになる。この要約でわかるように、頼むことは個人の利益になるだけでなく、チームや組織にも驚くべき効果をもたらす。ここでは、次のことを学ぶ。
- 与えることと頼むことの4つのスタイル
- 必要なものを頼む技術を身につけるための3つのステップ
- 心理的安全性の高い職場の作り方
助けを求めることは、私たちと成功をつなぐ架け橋である。
ある時、ルーマニアで一人の女の子が生まれました。クリスティーナと名付けられたその子は、生後まもなく頭蓋骨縫合早期癒合症という、頭蓋骨が早期に癒合してしまう稀な病気を発症しました。この病気は頭の形や顔を永久に変形させる可能性があり、手術で解決できますが、ルーマニアではその手術ができる専門医を見つけるのは困難でした。
でもご安心を。これはハッピーエンドの話です。クリスティーナは手術を受けられました。しかし、彼女の身近な人が「頼む力」を活用しなければ、それは実現しませんでした。ここでのキーメッセージ： 助けを求めることは、私たちと成功をつなぐ架け橋である。 私たちが頼まなければ、人は私たちが必要としていることを知りません。そして人が必要を知らなければ、助けることはできません。
クリスティーナにとって幸運だったのは、彼女の叔母フェリシアがこのことを理解していたことです。さらに幸運だったのは、クリスティーナが頭蓋骨縫合早期癒合症を発症したとき、フェリシアがたまたま「レシプロシティ・リング」という活動に参加していたことです。レシプロシティ・リングは、参加者が大規模なネットワークの集合知やリソースを活用して必要なものを得られる、ガイド付きのグループ活動です。フランス在住のフェリシアはこの機会を利用し、姪を助けられる経験豊富な小児頭蓋顔面外科医の紹介を求めました。参加者の一人が小児科医で、彼女を適切な専門医に紹介したのです。あとはご存知の通りです。
誰が何を知っているか、あるいは誰と知り合いかは、尋ねてみるまでわかりません。クリスティーナの話でまだ納得できないなら、別の例をご紹介しましょう。ある大手自動車会社のシニアエンジニアが、複雑な技術的問題に直面しました。長い間その問題に取り組んだ後、彼はついに同僚のネットワークに助けを求め、専門家を紹介してほしいと頼みました。最初に応答したのは、入社したばかりの22歳の管理アシスタントでした。実は彼女の父親こそ、その問題を解決できる専門知識を持っていたのです。しかも父親は最近退職したばかりで、自由な時間がたくさんありました。
若いアシスタントが解決の鍵を握っているなんて誰が想像したでしょう？ この逸話は科学的にも裏付けられています。実際、研究によると、職場で提供される支援の90％は、支援が要請された後にしか行われないのです。ですから、次に仕事でストレスを感じたら、ためらわないでください。同僚に声をかけ、助けを求める力を体験してみてください。
私たちは、他人の助けようとする意思と能力を日常的に過小評価している。
こんな状況を想像してください。緊急の電話をかけなければならないのに、自分のスマホのバッテリーが切れています。あなたは見知らぬ人に電話を貸してほしいと頼む勇気がありますか？ たとえそれがそれほど気まずく感じなかったとしても、誰もYesと言わないだろうと思うかもしれません。しかし、それは間違いです。
コロンビア大学の心理学者が発見したのは、研究参加者がニューヨークで見知らぬ人に携帯電話を使わせてほしいと頼んだとき、多くの人が快く応じたということです。実際、ニューヨーカーが電話を貸してくれるまで、平均して2回しかかかりませんでした。信じられないかもしれませんが、参加者はなぜ借りる必要があるのかについて泣き落としの話をでっちあげる必要さえありませんでした。ここでのキーメッセージ： 私たちは、他人の助けようとする意思と能力を日常的に過小評価している。 人々はあなたが思っている以上に助け合っています。ギャラップの世界調査によると、アメリカ人の73％が過去1ヶ月以内に見知らぬ人を助けたことがあります。
さらに、調査対象となった140カ国のうち半数以上の国で、大多数の人が同様のことを行っていました。ギャラップの推計では、世界中で毎月約22億人が見知らぬ人を助けています。それでも、多くの人は親しい社交界の外の人に依頼することをためらいます。しかし、それは間違いです。知人は、異なる社交界への架け橋となり得ます。
知人に依頼することは、新しい情報や解決策への扉を開き、他のリソースへのアクセスも可能にします。過去の友人も同じような機能を果たします。昔の友達に連絡を取るのは断られるだろうとか、頼み事をするためだけに連絡するのは迷惑がられるだろうと思いがちです。しかし、実際にはほとんどの人は、昔の友人からの連絡を喜び、喜んで助けたいと思っています。
あなたと彼らの人生が異なる方向に進んだことを考えれば、知識や人脈が以前ほど重なっていない可能性も高いです。それは、あなたが直面している問題を解決するためにまさに必要なものかもしれません。しかし、私たちが声を上げるのを妨げるものが個人とは関係なく、組織のシステムや手続きにある場合もあります。次のまとめでそれについて見ていきましょう。
会社の文化、システム、手続き、慣行が、助けを求めたり与えたりすることを妨げる場合がある。
就職活動をするとき、企業文化をどれほど考慮しますか？ 仕事内容や金銭的報酬と同じくらい重要だと考える人もいます。では、組織文化で最も重要な要素は何でしょうか？ グーグルの研究者によれば、答えは明確です。心理的安全性です。
職場が心理的に安全であれば、従業員は質問したり、ミスを認めたり、問題を提起したりするのに安心感を覚えます。実際、グーグルのシニアマネージャー、キャサリン・デカス氏は、心理的安全性は同社が製品のイノベーションを推進する上で不可欠な要素だったと述べています。悲しいことに、一部の組織では、助けを求めることが否定的な結果を招く場合があります。そのような状況では、従業員と組織の両方が損害を被ります。ここでのキーメッセージ： 会社の文化、システム、手続き、慣行が、助けを求めたり与えたりすることを妨げる場合がある。 個人が助けを求めるのを妨げるものは他にもあります。
組織が間違った人材を採用している場合もあります。雇用主は個人のスキルや経験に集中しすぎて、その人がチームにどう適合するか、ましてやその従業員が他人を助けたり助けを求めたりする意思があるかどうかを考慮しないことがあります。大手ソフトウェア会社メンロー・イノベーションズのCEO、リッチ・シェリダンは、このことを痛い目にあって学びました。以前はプログラマーを雇う際、ソフトウェアと技術的スキルだけを考慮していましたが、今では「良い幼稚園スキル」を持つ人材、つまり敬意を払い、他人と上手に遊び、共有を惜しまない人を求めています。競争的なランキングや個人報酬も、協力に悪影響を与える可能性があります。
たとえば、企業が個人の成果だけを評価するなら、助けを求めたり与えたりすることが当たり前ではない競争文化が育つかもしれません。急成長する組織は、複数の小さな分断された部署に分裂し、コラボレーションが遅れることがあります。グローバル化もコラボレーションにブレーキをかけることがあり、人々は距離やタイムゾーン、文化的規範によって隔てられます。明らかに、助けを求めるのを妨げる多くの障害があります。しかし、与えることと受け取ることの法則を理解すれば、それらを克服し始めることができます。次にそれについて話しましょう。
助けを求めることは、与えることと同じくらい重要である。
「受けるより与える方が幸いである」と古いことわざにあります。しかし、これは受け取るのが間違いだという意味でしょうか？ 全く違います。実際、この二つの行為は切っても切り離せません。
受け取らずに与えることは不可能であり、その逆もまた真なりです。与えることと受け取ること（または頼むこと）の法則は、自分を助けてくれた人を助けることではありません。相手が自分を助けてくれたか、または助けてくれそうかどうかに関係なく、他人を助けることです。それは、時間とともに強力な見返りを生み出す投資です。デザイン会社IDEOはすでにその報いを受けています。それは、同僚たちが知識を共有し、必要な時に助けを求めることを奨励する、活発な「助け合いの文化」があるからです。
ここでのキーメッセージ： 助けを求めることは、与えることと同じくらい重要である。 与えることと頼むことには4つの一般的なスタイルがあります。第一に、過度に寛大なギバーです。このような人たちは、与えることに多くの時間を費やすあまり、「寛大さのバーンアウト」に苦しむことがあります。彼らは他人の感謝を享受しますが、自分の必要を明かさないため、過度に寛大なギバーは成功に必要なアイデアや情報、機会を逃してしまいます。
第二に、利己的なテイカーです。このような人々は自己中心的で、他人の寛大さに報いることはほとんど、あるいは全くありません。ただし、最も利己的なテイカーでさえ、与える場面はあります。研究によると、その行動は非公開の場よりも公開の場でより頻繁に起こることが証明されています。これは、彼らが自分の評判を気にしており、利己的に見られたくないからです。次に、一匹狼です。
彼らは自己依存を重視します。一匹狼はほとんど助けを求めず、助けも与えません。その結果、社会的に孤立する傾向があります。これは最悪のギブ・アスクスタイルです。利己的なテイカーでさえ、ネットワークにはつながっています。最良のギブ・アスクスタイルはギバー・リクエスターです。
こうした人々は、助けを与えるため、同僚の間で人気があります。また、助けを求め、成功に必要なものを受け取ります。たとえば、ある通信会社の研究では、ギバー・リクエスターが最も生産性が高く、評価の高い従業員でした。次のまとめでは、依頼をどのように構築するかを学びます。
必要なものを頼むことを学べば、目標に近づく助けとなる。
頼むことが簡単な人もいますが、問題は、たとえあなたがそうした人の一人でも、正確に何を頼めばいいのかを知るのが難しいことです。成功を達成するために何が必要でしょうか？ あるいは、必要なものはわかっているが、誰に頼めばいいのか全く見当がつかないかもしれません。
また、何が必要で、誰がそれを提供できるかはわかっているけれども、単に自分の考えを力強く表現する方法がわからない場合もあります。ここでのキーメッセージ： 必要なものを頼むことを学べば、目標に近づく助けとなる。 効果的な依頼には3つのステップがあります。最初に、自分の目標を明確にします。それが難しいなら、紙に書いてみませんか？ 自分が何に向かって努力しているのか、なぜそれが重要なのかを書き出してください。
目標がわかったら、SMART基準を使って依頼を練り上げます。SMARTとは、具体的（Specific）、意味のある（Meaningful）、行動指向（Action-oriented）、現実的（Realistic）、期限付き（Timebound）の頭文字です。依頼がこれらすべてを満たしていれば、効果的なものになるはずです。漠然とした依頼より具体的な依頼の方が力強いので、なぜそれが必要なのかを相手に伝えましょう。理由を提供することで、あなたの依頼はより意味のあるものになります。その理由は、必ずしも自分自身のことだけとは限りません。
組織の目標や優先事項に関係している場合もあるでしょう。次に、相手があなたを支援するために取るべき行動を明確に述べます。あなたの依頼は現実的である必要もあります。つまり、起こりそうにないように見えても、実際に起こりうることであるべきです。最後に、明確なタイムラインを提示して期限付きにします。これで頼み方がわかったので、今度は誰に頼むべきかを考えましょう。
「誰が何を知っているか」だけでなく、「誰が誰を知っているか」も重要です。時に、私たちが知っている人が、助ける知識を持つ人につないでくれることもあります。これで依頼する準備が整いました。具体的にどう行うべきでしょうか？ それはあなた次第です。研究によると、対面での依頼は電子メールより34倍効果的です。
最も重要なのは、相手に合わせることです。相手は口頭でのコミュニケーションを好むか、書面を好むか？ 相手が忙しい時期やストレスの多い時期なら、相手が依頼を適切に検討できるまで待つ方が賢明です。では、断られたら？ 気を落とさず、諦めないでください。J. K. ローリングの最初のハリーポッターの本が出版社に12回も断られたのを知っていますか？
拒否は個人的なものではありません。それは意見です。そしてその意見は間違っている可能性もあります。次のまとめでは、助けを求めても大丈夫な文化を企業がどう作るかを見ていきます。
従業員が助けを求めることを許容するチームの規範とルーティンを考案する。
仕事でミスをしたことはありますか？ それについて同僚と自由に話し合ったり、解決のために助けを求めたりできましたか？ できなかった場合、何が妨げになりましたか？ あなたのチームや組織の文化ではなかったですか？
企業は、チームメンバーが安心して助けを求めたり、ミスを話し合ったりできる条件を作り出す必要があります。リーダーは、必要なときに助けを求めることで模範を示すことが極めて重要です。サルバドール・サロート＝ポンス博士がデトロイト美術館の館長に就任したとき、まさにそうしました。彼のリーダーシップチームは当初驚きましたが、すぐにチーム全体のメンバーの間で習慣になりました。ここでのキーメッセージ： 従業員が助けを求めることを許容するチームの規範とルーティンを考案する。
では、何が従業員に支援を求めることを促すのでしょうか？ 適切なスキルや能力を持つだけでなく、リクエスターであり寛大なギバーでもある従業員を選びましょう。そして、心理的に安全な職場を築きます。チームメンバーが助けを求めたりミスを認めたりしても大丈夫だと思える場所です。チームが新しい場合は、プロジェクトに飛び込む前に互いを知る時間を与えましょう。さまざまなツールを使って心理的安全性の高い職場を作ってみてはいかがでしょうか？ たとえば、スタンドアップと呼ばれるプラクティスを採用してみましょう。
その方法は次の通りです。毎日1回、チームメンバーは15分間輪になって立ち、順番に短いアップデートを行います。ソフトウェア会社アトラシアンでは、各メンバーが3つの質問に答えます： 昨日は何に取り組んだか？ 今日は何に取り組んでいるか？ 自分の進行を妨げている問題は何か？ メンロー・イノベーションズはさらに一歩進めて、「どんな助けが必要ですか？」と尋ねます。この質問は、依頼することを当たり前にするため、強力です。
もう一つのツールはレシプロシティ・リングです。このガイド付きの活動は、人々がネットワークの力を活用して必要なものを得るのを容易にします。20〜24人のグループで行われ、全員が順番に依頼を出します。他の人たちはその後、どう手助けできるかを考えるために一呼吸置きます。これまでに素晴らしい結果が出ています。たとえば、生まれてすぐに養子に出された人が、実の両親の姓を見つけたいと思っていました。参加者の一人が、それをどうやって実現できるかを教え、プロセス全体を通してコーチさえしました。組織の壁を越えたコラボレーションはどうでしょうか？ 次のまとめでそれについて話し合います。
依頼で活用できる人材とリソースの層を広げる。
大規模な組織で働いたことがあれば、いくつかのチームや部署が互いに独立して動いていることに気づいたかもしれません。気付かないうちに同一のプロジェクトに取り組んでいることさえあります。何という時間とリソースの無駄でしょう！ 時には、企業の構造がこうした分断をさらに悪化させています。
たとえば、ケントパワー社では、現場の業務を監督する監督者と会社の役員との間のコミュニケーションが完全に途絶えていました。彼らはどうやって分断を埋めたのでしょうか？ 17人の役員と監督者たちは、3ヶ月間にわたって定期的な一対一の電話を伴うゲームをしました。ルールは？ 仕事の話は一切禁止。このゲームが功を奏しました。3ヶ月の終わりまでに、両グループは生産的なコミュニケーションを再構築し、仕事の関係を改善させました。ここでのキーメッセージ： 依頼で活用できる人材とリソースの層を広げる。 構造的な分断を橋渡しするもう一つの方法は、継続教育プログラムです。これは企業向けに特別に設計されたカスタマイズプログラムで、特定の会社の従業員だけに公開されています。参加者は、異なる部署やオフィス、あるいは異なる国から来ることもあります。このようなプログラムは、従業員が互いに知り合い、チームプロジェクトで協力し、社交する機会を提供します。
大手企業の全国営業マネージャー、ロバート氏の経験は、こうしたプログラムの影響力を物語っています。彼はエグゼクティブ教育プログラムに参加したことで、困難な問題が生じたときに助ける立場に立つことができました。店舗マネージャーが、本社から顧客に送られた手紙の誤りに腹を立てていました。ロバート氏は、その手紙がプログラムで知り合った人の部署から来たものだと気づきました。その結果、彼はその人物と協力して、問題を迅速かつ効果的に解決することができたのです。柔軟な予算編成もまた有用なツールです。
これは、ある部署がその予算の一部を別の部署やプロジェクトに与えることを意味します。そんなことは考えられないでしょうか？ マネージャーが自分の部署の資金の一部を進んで手放すことはほとんど前代未聞です。しかし、カリフォルニアの社会的イノベーションラボであるホープラボでは、これが日常的に起こっています。戦略的コミュニケーションのエキサイティングな機会が訪れたとき、唯一の障害は10万ドルという価格でした。しかし、柔軟な予算編成によって、ホープラボは必要な資金を集めることができました。あるプロジェクトマネージャーは、自分のグループのプロジェクトの努力を縮小してまで、5桁の金額を拠出したのです！ しかし、企業が最善を尽くしても、一部の個人は依然として支援を求めるのに苦労するかもしれません。企業は他に何ができるでしょうか？ 最後のまとめで明らかにしましょう。
助けを求める人と与える人の両方を認識し、感謝し、報いる。
称賛を受けると気持ちがいいですよね？ 残念ながら、米国のフルタイム従業員の20％以上が、自分の仕事に対して全く評価されていないと報告しています。これはグローボフォース・ワークプレイス・リサーチ・インスティテュートの調査によるものです。従業員を認識し報いることは、よりエンゲージメントが高く、意欲的で、生産的な労働力を築くために不可欠です。
助けを求める文化を本気で作ろうとする企業は、助けを求めるスタッフを認識し報いることを重視すべきです。ただし注意点として、効果的な認識は、頻繁で、繰り返し行われ、本物で、個人に合わせたものである必要があります。ここでのキーメッセージ： 助けを求める人と与える人の両方を認識し、感謝し、報いる。 自社の文化に「頼むこと」が埋め込まれていると思っていても、特定の個人に届くよう追加の措置を取る必要があるかもしれません。レヴィン・グリーンバーグ・ロスタン文芸エージェンシーは、スタッフ向けの書面ガイドラインで助けを求めることの重要性を強調しています。ですから、プリンシパル・エージェントのジム・レヴィンとそのパートナーたちが、チームマネージャーのアシスタントであるクリステラが必要なときに助けを求めていなかったと知ったときの驚きを想像してみてください。
彼女の内気さが、エージェンシーの明確な指示にもかかわらず、支援を求めることを妨げていたのです。レヴィンは自分のミスに気づきました。エージェンシーの文化に完全に根付いていると思い込んでいたため、頼んだことを認識するのを怠っていたのです。そこで、チームミーティングで、助けを求めた人たちの名前を挙げて称賛し始めました。それからまもなく、クリステラはレヴィンと他のパートナーたちに、エージェンシーの仕事においてより拡大された役割を求めました。彼らがどれほど喜んだか想像できるでしょう。
あなたの会社に既に表彰制度があるなら、それを微調整して助けを求める人を報いるようにしてみませんか？ カリフォルニアのHRアウトソーシング会社アルジェンティスは、High-5プログラムを開発しました。これにより、どの従業員も、期待以上の支援をしてくれた同僚にHigh-5を贈ることができます。High-5の価値は25ドルのAmazonギフトカードです。このプログラムは、チーム間の協力を高め、同僚を支える人々をより可視化させました。スタッフが支援を求める人に対してもHigh-5を贈れるようにするのは、いかにも簡単なことではないでしょうか？ 従業員が、頼むことが許容されるだけでなく称賛に値することさえあると気づけば、支援を求めることへの内なる抵抗感が打ち砕かれるでしょう。自分のニーズを表現することには多くの利点があります。
最終的なまとめ
仕事の効率が上がる。新しい仕事の機会が開かれる。新しい状況により良く、より早く適応する助けになる。チームのパフォーマンスと創造性を高める。
次に助けが必要な時は、躊躇わずに手を差し伸べてください。実践的なアドバイス：感謝の壁を、頼む人と与える人の両方のために作る。 オフィスに白紙の「ありがとう」カードを備えた壁を作りましょう。感謝の気持ちを表したいスタッフは、これらのカードを使って同僚にメッセージを書くことができます。個人的に渡してもいいし、壁に貼り返しても構いません。感謝は、助けを求めた人にも与えた人にも表現できます。
