『Amazon アマゾン』（2019年）は、シアトルのガレージで産声を上げた小さなオンライン書店が、いかにして世界的なビジネス帝国へと成長し、21世紀で最も破壊的な小売業者となったのかを探求する一冊です。業界データとインサイダー知識を駆使し、小売業界の専門家であるナタリー・バーグとミヤ・ナイツが、アマゾンが今日のeコマース市場を支配する理由、小売業界に革命を起こし続ける方法、そして他の企業が生き残るための戦略を解説します。
この本の要点：アマゾンが小売業界を支配する理由を探る
新しいヘッドホンを買いたい時、犬のリードが必要な時、あるいは姪への誕生日プレゼントを直前に思い出した時、あなたはどこへ行くでしょうか？ その答えは、ますます「アマゾン」になりつつあります。
5億点を超える品揃えに、ワンクリック購入、即日配送、着払い返品といったオプションを備えたこのオンライン小売業者は、オンラインショッピングの定番となっています。その結果、アマゾンは現在、世界で2番目に価値のある企業となり、創業者のジェフ・ベゾスは世界一の富豪です。シアトルの小さなオンライン書店が、いかにしてわずか20年で世界的な帝国へと成長できたのでしょうか？ 本書では、アマゾンの成功を支える戦略、メカニズム、そして幸運な状況を学びます。デジタル時代における小売業の進化、顧客と企業にとってのショッピングの未来、そして他の企業がこの巨人に追いつくための方法も見ていきましょう。
アマゾンが世界で最も成功している小売業者である理由、それは単なる「小売業者」ではないからだ。
その過程で、以下のポイントを学びます。
- アマゾンの継続的な成功を支える最大の秘密
- オンライン小売業者が実店舗をオープンする動きが加速している理由
- アマゾン以外の企業が、この巨大企業の支配下で生き残る方法
- インターネットにはいくつかのシンプルなルールがありますが、最新のルールはおそらくこれでしょう：「存在するものなら、それはおそらくアマゾンで買える」。
- 1997年にシアトルのガレージでオンライン書店として創業したアマゾンは、今や拡大し続ける無数のカテゴリーで何百万もの商品を販売しています。
- ファッションから電子機器、スポーツ用品、そして最近では食料品に至るまで、アマゾンではすべてがワンクリックです。
- アマゾンは、自ら商品を販売・管理する「ベンダー」として機能する一方で、サードパーティの販売業者がプラットフォーム上で販売できる「マーケットプレイス」としても機能します。
- しかし、それ以外の役割もますます拡大しています。
- アマゾンは、ファッションラベルからコーヒーブランドまで、100を超える自社ブランドを静かに展開してきました。
- Kindle電子書籍リーダーやEcho音声アシスタントに代表される独自の電子機器を製造・販売しています。
- さらに、独自の決済サービス、クレジットカード、クラウドストレージシステムなど、多岐にわたるサービスを提供しています。
- 「モノをオンラインで売る」という基本原則が成功しているのに、なぜこれほど多角化に投資するのでしょうか？
- それはすべて、アマゾンのビジネス戦略である「フライホイール（弾み車）」の原理に基づいています。
- その背後にある基本的なロジックはシンプルです。低価格と優れたサービスが、より多くの顧客を惹きつけます。
- より多くの顧客は、より多くの販売につながります。
- より多くの販売は、より多くのサードパーティ販売業者を惹きつけます。
- より多くのサードパーティ販売業者はアマゾンにより多くの利益をもたらし、その利益を再投資することで、さらなる低価格とサービス向上が可能になります。
- この好循環の歯車のどこかに十分長く力を注げば、フライホイールは自ら勢いを増し始め、企業をより高い成功のレベルへと押し上げていくのです。
- フライホイールを回し続けるために、アマゾンは絶え間ないイノベーションによって従来の小売の境界を押し広げてきました。
- 例えば、より多くの顧客を惹きつけるために、エンターテイメントの提供を継続的に拡大しています。Amazon MusicやAmazon Videoでは、プライム会員が数千もの楽曲や映画、テレビ番組をストリーミング再生できます。
- より多くのサードパーティ販売業者を惹きつけるために、アマゾンが他社の商品の保管と配送を代行する「フルフィルメント by Amazon（FBA）」などのサービスを導入しました。
- 多くの場合、新製品や新サービスを通じてフライホイールを回すには、初期段階で高いコストがかかります。
- 実際、最初の8年間、アマゾンは赤字経営であり、投資家の忍耐と信頼に依存していました。
- しかし今日、そのフライホイールはついに勢いよく回転しており、もはや止めることはほぼ不可能でしょう。
アマゾンの成功は、顧客への献身によって築かれている。
- 小売におけるシンプルな真実の一つは、「顧客がいなければ店は成り立たない」ということです。
- アマゾンはこのことを誰よりも理解しており、だからこそ創業当初から顧客をビジネス戦略の中心に据えてきました。
- 実際、「顧客へのこだわり（Customer Obsession）」は、アマゾンの14のリーダーシップ原則の筆頭に掲げられています。
- この原則は、ショッピングをより速く、より簡単に、より便利にする新製品や新サービスの絶え間ない開発という形で、実践されています。
- アマゾンは平均して、年間利益の約6％をオンラインショッピングシステムの改善に再投資しています。これは、業界平均の1～2％を大きく上回ります。
- 2017年だけでも、アマゾンは研究開発に約200億ドルを投じました。
- この顧客のための大規模な投資により、アマゾンはeコマースの世界に革命をもたらしたイノベーションを次々と先駆けて実現してきました。
- 長いチェックアウトプロセスを経ずに商品を購入できる「ワンクリック」購入がその好例です。
- アマゾンは数年間にわたり、このイノベーションの特許さえ保有しており、競合他社に対して大きな優位性を築きました。
- また、2日以内の配送がオンライン小売業者の標準となったのも、アマゾンの影響です。
- 2005年、アマゾンはロイヤル顧客向けに、幅広い商品の超高速配送の提供を開始しました。
- ウォルマートやテスコなど、他のオンラインストアや従来の小売業者は、対抗するために配送サービスを強化せざるを得なくなりました。
- アマゾンが新製品や新サービスを開発する際は、常に顧客を起点に、ゴールから逆算して考えます。
- 会議では、アマゾンの社員は製品アイデアを模擬プレスリリースのスタイルで発表するよう求められます。これにより、最終製品が顧客の視点からどのように見えるかを、より深く理解できるのです。
- アマゾンはまた、自社が保有する膨大な顧客データからも大きな恩恵を受けています。
- 現在、オンラインでの全商品検索の半分以上がアマゾン上で開始されているため、同社は有用なデータの大海にアクセスできるのです。
- これによりアマゾンは、顧客が何を求めているのかを正確に把握し、時には顧客自身が欲しいと気づく前に、製品やサービスを設計することができます。
- 顧客のために革新を続けることで、アマゾンは多くの買い物客にとって不可欠な存在となり、極めて忠誠度の高い顧客基盤を築き上げました。
- 多くの点で、顧客へのアマゾンの献身は、アマゾンへの顧客の献身によって報われているのです。
- この献身を示す「プライム」な例を、次の章で見ていきましょう。
プライム会員制度は、アマゾンのビジネスモデルの根幹である。
- ロイヤルティプログラムやクーポン、割引カードといった小売インセンティブの概念は、小売業の歴史とほぼ同じくらい古くから存在します。
- 顧客へのこだわりを考えれば、アマゾンがロイヤルカスタマー向けの独自の報酬システム「Amazonプライム」の開発に多大な労力を注いできたのも不思議ではありません。
- 2005年に開始された当時、プライム会員の年会費は79ドルで、主な利点はアマゾンの幅広い商品の無料2日配送を利用できることでした。
- しかし、年月を経て、会員特典は配送をはるかに超えて拡大してきました。
- 年会費119ドル（日本では税込5,900円）で、現在のプライム会員は1億点以上のアイテムで迅速な、場合によっては即日配送を受けられ、特別セールやオファーを利用でき、食料品配送などのサービスを追加するオプションがあり、そして200万曲以上の楽曲や『Bosch』『Transparent』などの独占的人気テレビ番組が見放題になるストリーミングサービス「Prime Music」「Prime Video」を無制限で利用できます。
- エンターテイメントへの移行は、同社にとって大成功を収めています。
- 例えば日本では、Prime Videoの導入から3か月でプライム会員数が16％増加しました。
- 興味深いことに、プライムの年会費は、これらすべての特典にかかるコストを到底カバーできる額ではありません。
- 配送料の元を取るだけでも年会費を200ドルに値上げしなければならないほどです。
- しかし、アマゾンにとってはいつものことですが、重要なのは常に「より大きな絵」なのです。
- エンターテイメント、質の高いカスタマーサービス、利便性によって、定期的で忠誠心の高い顧客を惹きつけることが、長期的に見れば報われることを同社は知っているのです。
- 平均して、プライム会員は他の顧客の約5倍の金額をアマゾンで使うという事実を考えれば、なぜプライムがアマゾンのビジネスモデルの中核となったのかが見えてきます。
- 今では会員のために、年に一度の「プライムデー」という独自のショッピングデーも設けられています。
- これは通常セールが落ち着く夏季に意図的に設定され、独占的なオファーや割引で顧客を惹きつけます。
- 2017年のプライムデーでは、24億ドルの売上を生み出しました。
- プライムデーには良い取引もありますが、プライムの目標は必ずしも顧客の節約ではありません。
- むしろ、顧客の時間、エネルギー、労力を節約することにあり、それが結果として、アマゾンを購入時のデフォルト（既定）の選択肢にしています。
- 明らかに、この戦略は成功しています。
- 2018年までに、世界中で約1億人のプライム会員が存在していました。
- 今後数年間で、この数字はさらに増加し続ける可能性が高いでしょう。
アマゾンは、オンラインとオフラインのショッピングを融合させる主要なイノベーターである。
- オンラインショッピングの台頭が、従来の小売業を危機に陥れていることは否定できません。
- 過去5年間でオンライン売上は倍増しましたが、米国やヨーロッパ中の実店舗が閉鎖に追い込まれています。
- 『トイザらス』のような象徴的なブランドを含む20以上の主要小売業者が、ここ数年で破産申請を余儀なくされました。
- 奇妙なことに、同じ時期に、アマゾンは初めての実店舗をオープンし始めました。
- 2015年には、やや皮肉にも、創業の地シアトルに書店をオープンしました。
- 2018年には、レジなしスーパーマーケット「Amazon Go」を初公開しました。
- それ以来、アマゾンの実店舗やポップアップストアが世界中でテストされています。
- オンラインショッピングが急成長する中、なぜアマゾンは今、実店舗に投資しているのでしょうか？
- 確かにeコマースは小売業界のオーバーストア状態を露呈させましたが、同時に、実際の店舗でのショッピング体験の一部はオンラインで再現できないことも明らかにしました。
- 商品に触れたり、感じたり、試着したりできることは、アマゾンが参入を熱望している食料品やファッションといった分野では特に重要です。
- また、配送時間はどんどん速くなっていますが、オンラインショッピングでは、店で買ってすぐに持ち帰るという即時の満足感を（まだ）完全には提供できません。
- 最後に、実店舗はオンラインでは得難い、ある種のブランドの可視性も提供します。
- 結局のところ、インターネット上に「通りすがりのトラフィック」は存在しないのです。
- だからこそ、アマゾンのような先進的な小売業者は、オンラインビジネスをオフラインの店舗で強化しようと模索しているのです。
- この動きは、デジタル時代の顧客の習慣も反映しています。
- スマートフォンの普及に伴い、オンラインとオフラインのショッピングの境界線は曖昧になり始めています。
- 例えば、素敵な靴を探している顧客は、まずオンラインで新モデルを調べ、その後、実店舗で試着するかもしれません。
- 購入を決めた後、スマートフォンでより安いオンラインオプションがないか素早く確認し、正しいサイズを自宅に配送してもらうよう店員に注文するでしょう。
- 顧客にとって重要なのは、購入がオンラインかオフラインかではなく、ショッピング体験がシームレスで摩擦がなく、満足感が得られることです。
- このような融合したショッピング体験を提供できる実店舗には明るい未来があり、それは小売業に限った話ではありません。
- アマゾンが、高級スーパーマーケットチェーン「ホールフーズ」を買収した時、従来型の実店舗の重要性を認識していることを示しました。この動きについては、次の章で詳しく見ていきます。
ホールフーズ買収により、アマゾンは食料品分野への大規模な移行を確固たるものにした。
- 2017年半ば、アマゾンは驚くべき発表をしました。有名な米国のオーガニックスーパーマーケットチェーン「ホールフーズ」を買収したのです。
- 経験豊富なビジネス専門家でさえ、この動きには少なからず戸惑いました。
- 当時、ほとんどのオンライン小売業者による食料品ショッピングの実験は、顧客からは冷ややかな反応しか得られていませんでした。
- アマゾンは2007年には早くも、生鮮食品配達サービス「AmazonFresh」をシアトルでテストし始めていました。
- しかし、その後、米国とヨーロッパの複数の都市に拡大したとはいえ、このサービスの利用は比較的遅れていました。
- 考えてみれば、アマゾンが書籍の販売から始めたのには理由があります。インターネットの草創期、書籍は人々が安心してオンラインで購入できる数少ないものの一つでした。
- 年月を経て、人々はより多くのオンライン商品カテゴリーに慣れてきましたが、食品は依然としてインターネットで販売するのが最も難しいものの一つでした。
- そして、オフラインの食料品市場でさえ、参入するのが非常に難しいことで知られています。
- 食品の利益率は低く、保管や配送に関する特別な要件がサプライチェーンにさらなる負担をかけます。
- しかし当然ながら、その見返りは莫大です。
- 結局のところ、誰もが食べ物を買う必要があるのです。
- アマゾンが食料品分野の攻略にそれほど熱心だったのも不思議ではありません。
- 食料品ショッピングで頼りになる場所となることで、買い物客の日常生活にしっかりと根を下ろし、それが全体的な販売を促進することが約束されていました。
- しかし、2017年までにアマゾンは、食料品で競争するには実店舗が必要だと気づいていました。
- ホールフーズの買収は、3つの理由から理にかなったステップでした。
- 第一に、このオーガニックスーパーマーケットチェーンは、アマゾンが改善を必要としている分野、すなわち生鮮食品やその他の傷みやすい商品の取り扱いを専門としています。
- 第二に、忠誠心が高く、比較的高所得の顧客基盤を持っています。
- 第三に、米国と英国に500店舗を展開しており、アマゾンの食料品実験にとって、十分な規模でありながら管理可能なテスト基盤となります。
- 今後数年間で、アマゾンはホールフーズを利用して、オンラインとオフラインの食料品ショッピングの融合をテストするでしょう。
- プライムはこの戦略において重要な役割を果たします。
- 一部の地域では、すでにプライム会員はホールフーズの商品を2時間以内に自宅へ配送してもらえ、またホールフーズでの購入額の5％キャッシュバックも受けられます。
- アマゾンが食料品分野で拡張可能な戦略を開発し次第、そのスーパーマーケットのコンセプトを世界的に拡大し、食料品ショッピングをこれまで以上に速く、簡単にするでしょう。
- テクノロジー時代の小売で勝ちたければ、テクノロジーに精通している必要があります。
テクノロジー企業としての本質を持つアマゾンは、顧客により良くサービスを提供するための革新的なツールを絶えず開発している。
- 幸運なことに、アマゾンは少なくとも小売業であるのと同様にテクノロジー企業でもあります。
- 実際、アマゾンのリーダーシップ原則のもう一つは「発明し、簡素化する（Invent and Simplify）」です。
- 過去数十年にわたり、同社は人工知能、ロボット、ドローン、3Dスキャン、仮想現実、自動運転車といった未来的な響きのテクノロジーに投資し、発明と簡素化の両方を実践してきました。
- この戦略は実を結び始めています。
- 2012年、アマゾンは倉庫用ロボットの主要サプライヤーであったロボット企業Kiva Systemsを買収しました。
- 当時すでに、ロボットはアマゾンの総労働力の約20％を占めていましたが、Kiva Systemsを吸収し、アマゾン固有のロボット開発に投資することで、アマゾンはこの割合を確実に増加させています。
- 2018年にデビューしたレジなしのAmazon Goストアは、顧客が店から持ち出す商品を検出し、適切に課金する革新的な「Just Walk Out」システムを備えています。
- 他の小売業者は今、このテクノロジーをコピーしようと躍起になっています。
- 2015年に発売されたAmazon Echo音声アシスタントも、アマゾンのテクノロジー主導型ビジネス戦略の顕著な例です。
- Alexaというバーチャルアシスタントを搭載したこのデバイスを使えば、顧客は声だけで音楽を聴いたり、メモを取ったり、アマゾンで買い物をしたりできます。
- アマゾンは、オンラインショッピングシステムを支えるテクノロジーも継続的に改善しています。
- 商品検索やレコメンデーションに使用されるアルゴリズムは、顧客データにより良く対応するために絶えず更新されています。
- その結果、2017年には、商品購入の少なくとも35％がレコメンデーションによって促進されました。
- アマゾンが他の企業にクラウドストレージシステムを提供していることを知る人はほとんどいません。
- Amazon Web Services（AWS）は、もともとアマゾンが自社の小売インフラのために開発したクラウドストレージサービスです。今日、AWSの顧客にはNetflix、NASA、Nordstromなどが名を連ね、その利益率はスターバックスに匹敵します。
- もちろん、アマゾンの技術的な飛躍のすべてが成功を収めているわけではありません。
- この会社を非常に強靭なものにしている要因の一つは、失敗から学び、前に進む能力です。
- その最大の失敗作は、おそらく2014年に発売された「Amazon Fire Phone」でしょう。
- 否定的なレビューが嵐のように吹き荒れた後、アマゾンはわずか1か月でこの電話の価格を99セントに引き下げました。
- アマゾンが帝国を築き続け、食品やファッションなどの新しい分野に進出するにつれて、新しいテクノロジーを受け入れ、イノベーションを推進し、リスクを取るその姿勢は、特に物流において、ますます重要になるでしょう。
高まり続ける顧客の期待に応えるため、アマゾンは物流インフラの構築を続けている。
- ワンクリック注文や2日以内の配送を先駆けて導入したことで、アマゾンはデジタル時代における顧客の期待値を高める主要な推進力となってきました。
- 今日、オンラインショッピングで商品が迅速かつ無料で配送されるのが当然と思われているのは、アマゾンの影響です。
- 2014年の「Prime Now」の開始により、アマゾンは他の小売業者にとってのハードルをさらに上げました。
- 北米、ヨーロッパ、日本の30以上の都市で利用できるPrime Nowは、対象商品を増やしながら2時間以内の配送を約束しており、誕生日や記念日、クリスマスには潜在的な救世主となります。
- サービス開始直後のクリスマスイブの午後10時、英国マンチェスターのある顧客が、ジュエリー、女性用香水、PlayStationを注文しました。
- 彼の荷物は午後11時までに配達され、クリスマスの朝には十分に間に合いました。
- アマゾンは現在、日用品や美容用品などの特定の製品を定期的かつ割引価格で受け取れるサブスクリプションも顧客に提供しています。
- これらの新しいサービスはすべて、顧客にとってさらなるスピードと容易さを意味しますが、同時にアマゾンのサプライチェーンと物流ネットワークにますます大きな負荷をかけています。
- 米国人口の約半数は、すでに「Amazonフルフィルメントセンター（FC）」から20マイル以内に住んでいます。
- FCはアマゾンの主要倉庫で、商品を大量に保管しています。
- これらはその後、個別配送のために作業員やロボットによって手作業でピッキングされます。
- その他の重要なインフラ施設としては、配送業者向けに荷物をエリアコードに従って事前に仕分ける「ソーテーションセンター」や、大都市圏で増えている小規模な「Prime Nowハブ」などがあります。
- 後者は取り扱う商品数は少ないものの、顧客により近い場所にあります。
- 配送に関しては、アマゾンは依然としてUPS、FedEx、USPSを含む20以上の異なるサードパーティの配送業者に依存しています。
- しかし、配送チェーンのより多くの部分を自社で管理しようとしています。
- 2015年には、独立した契約ドライバーが自分の地域でアマゾンの配送を行えるようにする「Amazon Flex」アプリを開始しました。
- 荷物を保管できる「Amazon Locker」、顧客が参加店舗で荷物を受け取れる「Click & Collect」サービス、そしてドローン配送は、アマゾンのますます複雑化する物流サービスをさらにサポートしています。
- アマゾンが拡大を続け、さらなる高速配送を約束し、食料品のような複雑な新商品カテゴリーに進出するにつれて、顧客のニーズに応えるために物流インフラを成長させ、洗練させ続けなければなりません。
デジタル時代に成功したい小売業者は、「アマゾンができないこと」を提供する必要がある。
- アマゾンのオンライン小売のトップへの迅速な台頭と、ほぼすべての商業カテゴリーへの継続的な拡大は、多くの経営者を、来るべき「小売の黙示録」への恐怖で震え上がらせています。
- さらに、アマゾンの商品範囲の広さと柔軟性によって、同社が現代小売の風景を変革し続け、顧客中心のイノベーションを推進し、業界全体を破壊し続ける可能性は非常に高いでしょう。
- しかし、それは他の小売業者がオンラインの巨人に対して全く勝ち目がないという意味ではありません。
- 実際、さらなる店舗閉鎖や破産が差し迫っている一方で、変化する商業の風景は、革新的な新規企業が自らのニッチを切り開く機会でもあります。特に「WACD（What Amazon Can’t Do：アマゾンができないこと）」の分野において。
- 確かにアマゾンは顧客にとって速くて便利ですが、特に楽しいとかワクワクするようなショッピング体験を提供しているわけではありません。
- これは他の小売業者にとってのチャンスです。
- 調査によると、人々はますます「モノ」よりも「体験」にお金を使う傾向にあります。
- 例えば、ミレニアル世代は前の世代よりも、コンサート、レストラン、自己啓発にはるかに多くのお金を使います。
- だからこそ、アマゾンの時代において、小売業者はターゲット顧客を明確に把握し、競合他社との明確な差別化を実現するショッピング体験を提供することが、これまで以上に重要になります。
- これは、店舗体験におけるコミュニティやレジャーの側面に一層焦点を当て、ショッピング、コワーキング、食事、学習といった活動を一つ屋根の下に統合することを意味するかもしれません。
- 例えば、英国の百貨店John Lewisは、買い物客が店内の特設アパートで一泊できるようにしており、テクノロジー大手のAppleは、店舗でのクラスやコミュニティプログラムに一層力を入れています。
- 結局のところ、アマゾンは小売のデジタル変革によって必然的に起こるはずだったトレンドを、加速させているにすぎません。
- アマゾンが台頭した理由の一つは、これらのトレンドを誰よりも早く認識し、それを活用する手腕にありました。
- アマゾンが拡大を続ける中、適応し、革新し、協力することを厭わない小売業者が、アマゾンと共に繁栄していくでしょう。
まとめ
- ビジネスを始めて20年以上が経ち、「フライホイールを回し続ける」というアマゾンの戦略は、同社をかつてない成功のレベルへと押し上げています。
- テクノロジー企業としての本質を持つアマゾンは、顧客ニーズを中心に据え、スピード、快適さ、利便性に関する顧客の期待を他の小売業者にとっても高いものにする革新的な製品やサービスに継続的に投資してきました。
- 食料品などの新しい分野に進出することで、アマゾンは買い物客の生活に不可欠な一部として、自らをさらに深く根付かせていくでしょう。
- 将来的に、他の小売業者は「アマゾンが提供できないサービスや体験」を提供することで差別化を図ることを余儀なくされるでしょう。
