『DTCプレイブック』（2022年刊行）は、世界のトップEコマースブランドがどのようにして現在の地位を築いたのかを考察します。DTC創業者たちへの一連の刺激的なインタビューを通じて、失敗と成功の両方の物語を発見し、自身のDTC企業を立ち上げるためのヒントを多く得ることができるでしょう。
本書から得られるもの：成功した4つのDTCブランドの感動的なストーリー
Eコマースビジネスの立ち上げ方を理解しようと思えば、リソースには事欠きません。解決したい問題の一つひとつに対して、何十冊もの本やYouTube動画、ブログ記事が助けになろうと待ち構えています。決済処理の最善策やInstagram広告キャンペーンの設定方法など、技術的な知識はどこにでもあります。しかし、そうしたEコマース関連のリソースであまり取り上げられていない領域もあります。
一つは、DTCブランドが実際にどのように誕生するのかという問題です。もう一つは、創業者たちが自分のバックグラウンドや経験をどう活かしてビジネスを構築し、解決すべき問題をどう見つけて、それを解決するためにブランドを立ち上げるのかという問いです。こうした疑問が本書のテーマです。4人のDTC創業者たちが、どのような決断をしてブランドを脚光を浴びる存在へと押し上げたのかを見ていきます。しかし、重要なのは決断の「内容」だけではありません。なぜその決断をしたのか、そしてそれが成功にどう影響したのかも重要なのです。本書の目的は、読者にインスピレーションを与えることです。
あなたのブランドがすでに利益を上げているか、これから立ち上げるかは関係ありません。これら4つのブランドの物語に含まれる知恵は普遍的に応用できるものであり、誰にとっても学びがあります。本書で学べるのは次のようなことです：
- 最もユニークなブランドが製造を内製化し続ける理由
- 一部のDTCブランドが気候変動との戦いに貢献している方法
- 「レターボックス・ブーケ」とは何か
それでは、Sugruの創業者ジェーンを紹介しましょう。
DTCブランド創業に重要な二つのこと：忍耐強く待つことと、小さく始めること
彼女は誰よりも、DTCビジネスにおいて「待つこと」が重要だと知っています。彼女の製品は、一晩で固まる柔軟なシリコン接着剤で、数々の賞を受賞しています。ジェーン自身はこれを「宇宙時代のゴム」と呼び、その用途は無限に広がります。たとえば、ほつれたケーブルの補修、水漏れする家電の穴を塞ぐこと、靴をより快適にすることなどが可能です。
しかし、アイデアを思いついてから製品化まで、ジェーンには丸6年かかりました。当初、彼女は現在「Sugru」として知られるものを大学の修士プロジェクトで使うために作っていました。すぐに彼女は、それが他の人々を助ける可能性を秘めていることに気づきました。ある投資家も、ブリティッシュ・エアウェイズの機内誌で彼女の大学プロジェクトを偶然見つけ、その可能性に気づいたのです。資金を得た後、次の6年間は製品を完璧なものにすることに費やされました。その過程で、彼女は一流のシリコン専門家から支援を求めました。
彼女は自分をサポートする小さなチームを結成しました。この長い年月には、他の起業家が忘れがちな重要な教訓が含まれています。それは、製品が市場に出る前に、設計されたとおりの機能を果たせるようでなければならないということです。最初のアイデアがどんなに優れていても、未完成の製品ではどこにも到達できません。製品のアイデアが固まったら、腰を据えて忍耐強く、長期戦に備えましょう。ジェーンはまさにそうしました。そして6年後、彼女はSugruを世に送り出す準備ができたのです。
彼女の当初の販売計画は？大手企業にSugruの製造・販売のライセンスを供与することでした。製品にこれほど力を注いだ後ですから、アプローチしたすべての企業に断られたときの彼女の落胆ぶりは想像に難くありません。Sugruはあまりに革新的すぎて、各社は自社の製品ラインに合わないと判断したのです。しかしジェーンは諦めませんでした。大きく始めることが許されないなら、唯一の選択肢は小さく始めることでした。
ここで、効果的な起業家精神の謙虚さが重要になります。多くの創業者にとって、何年もの開発期間の後は、勢いよくブランドをローンチし、できるだけ早くスケールアップすることを目指すのが当然と考えられています。しかし、大きなローンチは大きなコストにつながります。そして大きなコストには高いリスク、つまり失敗の代償が伴います。これを避ける一つの方法は、「小さく考える」マインドセットを採用することです。スタートアップコストを低く抑えることで、失敗のリスクを減らせるのです。
そして、失敗の高い代償が頭の上にのしかかっていなければ、新しいことに挑戦する自由と柔軟性が増えます。ジェーンが決断したのはまさにこれでした。年は2009年、新しいEコマース経済が爆発的に成長している時期でした。そこで彼女は一人でやることを決意しました。残っていた投資資金で、チームは開発ラボをSugru工場に変えました。彼らは1,000個を生産し、製品説明動画を撮影し、シンプルなウェブサイトをデザインしました。
サイトが公開されてから6時間以内に、1,000個すべてが完売しました。売れ行きが好調になったところで（風に乗った、という意味です）、ジェーンのチームは第2段階に移りました。それは、報道機関に無料サンプルを送ってPRの話題を作ることです。もちろん大半は無視されましたが、採用されたものは大きな効果を生みました。『テレグラフ』紙は10点満点のレビューを掲載し、そこからポジティブなPRは止まりませんでした。2010年には、『タイム』誌が「今年の発明トップ50」にSugruを選出しました。ジェーンの物語は、DTC製品の開発において、ゆっくり着実に進めるアプローチの重要性を示しています。
「待てば海路の日和あり」ということわざは多くの人にとって馴染み深いものです。しかしDTC創業者にとっては、身に染みる言葉かもしれません。なぜなら、Eコマースビジネスを始めることは、しばしば試行錯誤、つまり敗北と忍耐の「待つゲーム」だからです。
すべてのDTCブランドは、顧客のニーズを第一に考えるべきである
すべてのDTC製品が革新的で独創的な発明である必要はありません。起業家は時に、既存の製品や業界を観察することから始めます。そうすることで、既存の製品やサービスを改善すれば解決できる顧客のペインポイント（悩みの種）を見つけ出すのです。起業家のアーロン・ゲルバードは、顧客のペインポイントを取り除くことに情熱を注いでいます。
彼の探求は、コンサルティング大手のベイン・アンド・カンパニーで働いていたときに始まりました。そこで彼は、さまざまな業界の顧客満足度を測定することに多くの時間を費やしていました。顧客アンケートやその他の指標を見ていく中で、特に顧客満足度が継続的に低い一つの業界を特定しました。それが花の配達サービスです。顧客は業界全体に満足していませんでした。花の会社が解決を怠っている問題は山積みでした。商品の代替は日常茶飯事。花は配達後にすぐ枯れてしまう。
しかしおそらく最大の問題は、花を水に入れたまま、直立させて手渡しで配達する必要があることでした。そして顧客はその配達を受け取るために家にいなければなりませんでした。そこで2013年、アーロンはこの問題に取り組む時が来たと決意しました。彼はベインでの高給の仕事を辞め、自身のフラワーデリバリーDTCビジネスである「Bloom & Wild（ブルーム・アンド・ワイルド）」を立ち上げました。彼にはすでに、顧客の悩みを終わらせる解決策がありました。花をパッケージして郵便受けから配達する方法です。花業界を調査する中で、彼は花が花屋に到着して初めて水分を与えられ、直立させておく必要が生まれることを発見しました。
それまでは、花は脱水状態にあります。つまり、水を必要としないのです。さらに、箱に入れて保管することもできます。この二つの事実を結びつけることで、アーロンは脱水状態の花を発送すれば、顧客が経験している大きなペインポイントを解決できると気づきました。花は細長い形をしているため、顧客が家にいなくても配達できる薄型のパッケージを提供することができたのです。かいつまんで言えば、このアイデアは大ヒットしました。アーロンがBloom & Wildを創業して以来、会社は成長を続け、今では看板商品である「レターボックス・ブーケ」を毎年400万人の顧客に発送しています。
しかし、世界から顧客の不満をなくしたいというアーロンの衝動は、成功によって止まることはありませんでした。Bloom & Wildは業界の他社よりも顧客に喜びをもたらしているかもしれませんが、それが最適なベンチマークなのでしょうか。自社のビジネスを改善することで、顧客をさらに幸せにできるのではないか？アーロンはBloom & Wildの創業後も継続的に顧客満足度調査を実施しました。そして彼は次第に、一部の顧客が受け取っているメールのリマインダーに不満を持っていることに気づき始めました。もちろん、愛する人の誕生日をウェブサイトに登録できる機能を評価する顧客は多く、そうすれば花を送り忘れることはありません。
しかし、母の日などのイベント前に通知を受け取ることを不快に思う顧客もいました。リマインダーは一部の顧客にとって煩わしく、あるいは辛くさえあり、それが原因で配信停止になってしまうこともありました。そこでアーロンはチームを集め、顧客が特定のメールをオプトアウトできる方法を考え出しました。この取り組みは顧客満足度を大きく向上させ、同社はその実装方法を他の企業と共有することを決めました。『テレグラフ』紙、ボディショップ、トリートウェルなど、数え切れないほどの英国企業がこの提案を受け入れました。このように顧客が受け取るマーケティングをよりコントロールできるようにする動きは、「Thoughtful Marketing Movement（思いやりのあるマーケティング運動）」と呼ばれています。
この動きはアメリカ市場にも浸透し始めています。結局のところ、どんな会社を経営していても、常に顧客満足度を測定し改善しようと努めることが、あなたのゲームを向上させます。何と言っても「顧客は常に正しい」のです。顧客満足度は、DTCブランドが活用できる最も重要なデータの一つですが、それ以外にもあります。
ビジネスを前進させる上で、データの力を過小評価してはならない
ビジネスがすべてオンラインで行われる場合、顧客について分析できるデータは多岐にわたります。ページ滞在時間、購買習慣、受け取った製品への評価などです。このデータ収集と分析への執念こそが、スナックのサブスクリプションサービス「Graze（グレイズ）」の創業チームを突き動かしたものでした。彼らは食品業界の関係者ではなく、インパクトを生み出したいと考えていたテクノロジー志向の人々でした。彼らが業界の他者にビジネスモデルを発表したとき、嘲笑の目で迎えられたのです。
「頭がおかしい」と評する人さえいました。何しろ、この規模でスナックを定期的に郵送することは前例がなかったのです。わずかな食品を高い配送コストで送って、どうやって利益を出すというのか？Grazeチームが成功するためには、データの力を受け入れる必要がありました。そして彼らはまさにそれを実践したのです。最初から、顧客がウェブサイトとどのように関わるかのあらゆる側面を追跡するようにしていました。
彼らが収集していた膨大なデータを活用した方法の一つが、パフォーマンスマーケティングです。これはデータを使って迅速な意思決定を行うためのアプローチです。たとえば、最初の年に彼らは、発送するスナックボックスに果物を入れてみることにしました。しかし、製品レビューとカスタマーサービスのデータから、顧客には好評ではないことがわかりました。そこで彼らは方針を切り替えました。果物を外し、他のスナックに差し替えたのです。
パフォーマンスマーケティングを活用して、顧客が聞いたこともないスナックを試してもらうために必要なコストを把握しました。あるスナックがうまくいかなければ、素早く反復して新しいものを生み出しました。時間をかけて収集された膨大なデータにより、彼らは顧客の味覚や消費習慣について多くの洞察を得ることができました。データの活用はGrazeの成功にとって極めて重要でしたが、彼らを非DTCの競合と差別化している別の側面があります。それは垂直統合の力を活用することです。つまり、すべての業務プロセスを自社内に保持することを意味します。
Grazeの場合、これは従来の食品工場にアウトソーシングするのではなく、自社でスナックを製造することを意味しました。この決定は、彼らのデータ駆動型文化と完璧に結びついています。あるスナックの売れ行きが悪ければ、素早く方向転換する必要があります。しかし製造をアウトソーシングしていると、それは迅速にはできません。すべての製造を内製化することで、彼らは定期的に新製品を迅速に開発・生産・出荷できるのです。さらに、プロセス全体のあらゆる工程のコストを測定することができます。
これはデータ収集にフィードバックされ、利益向上に向けて各工程を調整することが可能になります。DTCブランドの本質は、ユニークな製品を提供することにあります。そしてユニークでありたいなら、製造を含めてすべてを自前で行うことを検討するのは良いアイデアかもしれません。データ活用と組み合わせることで、Grazeの成功の教訓は、自身のビジネスを始めようとするすべてのDTC起業家が取り入れるべきものです。成功すれば、今日のGrazeの地位に到達できるかもしれません。5億件ものレビューを蓄積した彼らは、顧客を惹きつけ続ける技術を完成させたのです。Grazeは、スナック消費のプロセスを再発明することが可能だと食品業界に示しました。
顧客を説得する際は、製品そのものに語らせよう
Grazeがうまくいった理由の一つは、人々がもともとスナックを好きだということでした。Grazeはその製造と配送のプロセスに革命を起こしただけです。しかし、人々がまだ好きではない製品を試してもらうよう説得したいDTCはどうでしょうか？それは確かに絶望的なビジネスベンチャーに思えるかもしれません。そもそも顧客がまだその製品を消費していないのであれば、DTCの利便性に何の意味があるのでしょうか？
しかし、この論理はジョナサン・ペトリデス（イニシャルのJPで通っています）を止めることはできませんでした。彼の目標は？ビーガン食への切り替えが、手頃な価格で、しかも美味しくできることを世界に納得させることでした。しかし彼は、それが簡単ではないことをわかっていました。彼自身がビーガン食に切り替えたとき、科学的・倫理的な議論を使って他の人を説得しようとしましたが、うまくいきませんでした。うまくいったのは、友人や家族に、それがビーガンだとは告げずに料理を振る舞うことだけでした。
「これ、本当に肉が入っていないの？」と彼らは尋ねました。ビーガン食のDTC会社を創業しようと決めたとき、彼は重要な原則を受け入れる必要があるとわかっていました。製品に説得してもらうということです。しかし、友人を説得することと、オンラインで見知らぬ人を説得することは別のゲームです。顧客が食事を消費する上での障壁をできるだけ少なくする必要がありました。
材料を冷蔵で発送するのはダメでした。それでは、人々に早く消費しなければというプレッシャーをかけてしまいます。必然的に、食品廃棄につながるでしょう。そこでJPは、食品を冷凍で発送することで、顧客にとってできるだけ簡単な体験にすることを決めました。当初、彼のアイデアを共有した人々は不可能だと思いました。それまで、冷凍食品を発送して利益を上げることに成功したスタートアップはなかったのです。しかしJPは使命を帯びていました。
彼は多くのDTC創業者が先に行ってきたことを実行に移しました。市場テストの実施です。目標は、食品が配送中に冷凍状態を保てるかどうか、そして顧客がリピートしてくれるかどうかを確かめることでした。JPとチームが6食分の注文150件を集めると、調理を始め、そして発送しました。概ね、食品は冷凍状態を保ち、顧客は満足していました。しかし、リピートしてくれるでしょうか？2ヶ月以内に、最初の150人の顧客のうち15％が戻ってきました。
JPは確信しました。全力を注ぐ時が来たのです。3ヶ月後、Allplants（オールプランツ）が営業を開始しました。ローンチはスムーズに進みましたが、一つだけ難点がありました。マーケティング予算がなかったのです。しかしJPは先を見越して考えていました。彼は、毎年恒例の「Veganuary（ビーガヌアリー）」キャンペーンと重なる1月にローンチすることを決めていたのです。
そしてキャンペーン運営チームがこの新しいDTCスタートアップのことを知ると、Allplantsは多くの無料マーケティングを得ることができました。それを手にして、会社は躍進を続けました。現在、Allplantsは毎週5万食を顧客に発送しています。しかし、JPが最も誇りに思っている指標はそれではありません。
むしろ彼が誇りに思うのは、Allplantsで注文を始めた時点で、顧客の60％がビーガンでもベジタリアンでもなかったという事実です。すべてのDTCが地球を救うことにコミットする必要はありません。しかしJPの場合、それは確かに大きな助けになっています。昨年シリーズBで3800万ポンドを調達し、Allplantsは大きな変化をもたらす軌道に乗っています。
まとめ
DTCの成功には、万能のアプローチは存在しません。しかし、心に留めておくべきいくつかの原則があります。第一に、製品を完璧にする段階では忍耐強くあることを忘れないでください。最初のアイデアがどんなに優れていても、未完成の製品をローンチしても意味がありません。第二に、常に顧客を第一に考えましょう。
顧客のペインポイントを特定し、それを取り除くよう努めましょう。第三に、データの力を過小評価しないでください。オンラインビジネスであれば、顧客の詳細な行動を追跡することができます。このデータを活用して、より良い意思決定を行いましょう。そして最後に、人々に製品を買ってもらうための説得がうまくいかない場合は、製品自体に説得してもらいましょう。人々が製品を受け取り、使用することをできるだけ簡単にすること。説得力はそこから生まれます。
