プレイ・ビガー（2016年）は、あらゆる市場に成功裏に参入するために使える戦略を詳しく解説する。新製品を生み出すのは簡単ではないが、人々に購入してもらうのはさらに難しい。本書は、市場を自ら創造し、人々の注目を集めることで、製品に最適な市場を選び取る方法を教えてくれる。
著者：アル・ラマダン
カテゴリー：起業
こんな人におすすめ：
- 優れたアイデアを持つビジネスリーダー
- 製品をマーケティングする新たな方法を探している起業家
- ウーバーがなぜこれほど成功しているのか気になる人
本書で学べること：より大きくプレイして新しい市場カテゴリーを創造する方法を発見する
市場に変革を起こす準備はできていますか？iPadやウーバーのような画期的なアイデアをお持ちですか？消費者自身も気づいていなかった問題を解決するようなアイデアです。
本書は、あなたをカテゴリーキングへと導く切符となるでしょう。市場カテゴリーを自ら発明し、同時にそれを支配することで、より大きくプレイする方法を学べます。本書ではさらに、次のことも学べます。
- 問題ではなく、まず市場のソリューションを探すべき理由
- 新たなアイデアに関しては忍耐が鉄則となる理由
- ストーリーテリングが企業のツールボックスに欠かせない理由
カテゴリーキングは、誰も気づいていない問題に対する解決策を見出し、発展させる
20世紀初頭、人々に個人輸送手段をどう改善できるか尋ねたら、「もっと速い馬を作る」と答えただろう。しかしヘンリー・フォードは、野心的な代替案を思い描いた。フォード・モデルT——初の手頃な価格の大量生産自動車である。このような画期的なイノベーションを新カテゴリーと呼ぶ。新カテゴリーは消費者に新しい生き方のビジョンを提示し、他の誰も考えつかなかった問題への解決策を示す。
例えば、タクシーが必要なとき、通りで必死に拾おうとしたり、タクシー乗り場を探し回ったりすることがよくある。そこにウーバーが現れて言った。「なぜタクシーがあなたのところに来ないのでしょうか。どこにいても、何時であっても。」このように考える人、画期的な解決策を生み出す人をカテゴリーキングと呼ぶ。企業もカテゴリーキングになり得る。結局のところ、企業こそが私たちの生活に不可欠なサービスや製品を開発する存在だからだ。古いやり方はすぐに時代遅れとなり、新しいカテゴリーが登場する前はどうやって生きていたのか不思議に思うようになる。
私たちがそう感じるのは、カテゴリーキングが完璧な解決策を提示して初めて、そもそも問題があったことに気づくからだ。カテゴリーキングになるには、解決策を示すだけでなく、問題そのものも人々に示さなければならない。ウーバーはカテゴリーキングの完璧な例である。その革新的なタクシーサービスは、従来のタクシー会社の多くの欠陥を浮き彫りにしたからこそ、いっそう魅力的だった。ウーバー以前は、顧客は自分でタクシーを探し、最終的な料金を推測し、紙幣や硬貨を扱わなければならなかった。ウーバーなら、スマートフォンでタクシーを呼び、自動で料金見積もりを取得し、クレジットカードで支払い、タクシーの進行状況までオンラインで追跡できるのだ。
人々の考えが変わるには時間がかかる。カテゴリーキングには優れたタイミングが必要だ
自動車が最初に発明されたとき、消費者はすぐには受け入れなかった。人々は車は安全ではないと考え、その偏見が薄れるまでには時間がかかった。これはあらゆる新カテゴリーに当てはまる。企業が革命的なアイデアを生み出したとき、世論が追いつくまで待たなければならないことがよくある。
企業がカテゴリーを特定し開発することと、潜在顧客に問題の存在を認識させることは別問題だ。企業部門で働き、業界の伝統的な仕組みを熟知している中年のITマネージャーを想像してみよう。Salesforce.comのような革新的なプラットフォーム——顧客とより効率的につながるためのサービス——が登場しても、彼がそれを受け入れるまでには何年もかかるかもしれない。これは驚くことではない。神経科学の研究によると、あるアイデアが人の心に完全に根付いている場合、それが新しいより良いアイデアに置き換わるまでには6年から10年かかるという。
つまり、人々が考えを変えるには時間が必要なのだ。さらにこの過程を後押しするために、企業は潜在顧客の問題とニーズを明確に理解すべきである。2002年、マイクロソフトのビル・ゲイツは、テクノロジーの問題と捉えたものを解決するためにタブレットPCを開発した。携帯電話の画面は小さすぎて長時間快適に使えず、ノートパソコンは十分に持ち運びにくかった。ゲイツはタブレットコンピュータで解決策を完璧に捉えたと考えた。しかしタブレットPCという製品は失敗に終わった。
ところが、わずか数年後、アップルのスティーブ・ジョブズが同じ問題を特定し、iPad——タブレットコンピュータ——を生み出した。では、この2つの解決策の違いは何だったのか？人々が必要としていたのはタブレット型のパーソナルコンピュータではなく、インターネットを閲覧しプレゼンテーションを行えるインターネットデバイスだったのだ。ジョブズはこのニーズを正しく見抜き、軽量で直感的なiPadでそれに応えた。
市場洞察とテクノロジー洞察を活用して、新カテゴリーの機会を発見できる
では、革命の機が熟した市場を見つけるために、現代社会に何が欠けているかをどうやって正確に特定すればいいのだろうか？多くの場合、市場のギャップは偶然に遭遇するものだ。しかし、アイデアを現実にするためには市場洞察が必要になる。市場洞察とは、自分が参入しようとする市場の仕組みを熟知していることを意味する。
その知識を活用して、計画を実現できるのだ。例えば、エレキギターがどうやって発明されたか知っているだろうか？レス・ポールは駐車場でギターとハーモニカを演奏していた。ある日、ある人が彼のところに来て、ハーモニカの音でギターが聞こえないと言った。これはひらめきの瞬間だった！ポールは、もっと大きな音の出るギターが必要だと気づいたのだ。
ポールをその道に導いたのは偶然の一言だったが、市場の知識があったからこそ、自分の問題が他の人にも共有されており、解決する価値があると確信できたのだ。市場のギャップを発見するもう一つの方法がテクノロジー洞察である。テクノロジー洞察を持つのは通常、科学者やエンジニアであり、市場のニーズを深く知らずに新製品やプロセスを発明することが多い。応用が見つかるのはその後になってからだ。
例えば、VMwareの創業者たちが仮想ソフトウェアを実行できる仮想コンピュータを作ったとき、自分たちの発明がどんな問題を解決できるのか見当もつかなかった。会社が調査をして初めて、VMwareの創業者たちは、自社のソリューションがソフトウェアを安全にテストしたい企業に役立つことを発見した。そして、まさにこうして新カテゴリーが発見されたのだ。
ストーリーは顧客のビジネス理解を助け、従業員のモチベーションを高める
大人になってベッドタイムのおとぎ話を卒業しても、ストーリーへの欲求は消えない。良いストーリーは今でも私たちの感じ方や考え方に影響を与える力を持っている。クレアモント大学院大学のポール・ザック教授による2010年の研究によると、ストーリーは事実だけよりも人々に深く影響を与える。ストーリーを聞くと脳内のオキシトシン濃度が上昇するため、ストーリーは理解、協力、モチベーションの向上につながるのだ。
オキシトシンは共感を感じさせる化学物質である。では、ストーリーテリングの力をどう活用すればいいのだろうか？製品とそれが解決する問題をストーリー形式で提示するのだ。そうすることで、自分の視点（POV）を効果的に伝えられる。POVとは、自社の世界における位置づけと問題解決の方法を定義するものだ。ストーリーは、会社のミッションや、顧客の生活の中でどのような位置を占めるのか、そして新カテゴリーがどのように顧客の問題を解決するのかについて語ることができる。Coverity（カバリティ）は航空機のコンピュータコードのバグを見つけるソフトウェア会社である。
Coverityのストーリーは、ジェット旅客機には1億行以上のソフトウェアコードがあり、コードを正常に動作させ続けるためには——つまり飛行機を空に保つためには——慎重なテストが必要だというものだ。こうすることで、Coverityの仕事は突然、生死を分けるほど重要なものに思えてくるのだ。ただし、CEOが会社のPOVを明確に把握しているだけでは不十分である。全従業員もそれをしっかり理解している必要がある。POVを策定したら、その有効性を保証するために会社全体が学び、内面化しなければならない。従業員向けの研修コースは、ストーリーが全レベルで指針となることを確実にするのに役立つ。
市場への新カテゴリーの導入は、稲妻のように鮮烈でなければならない
稲妻が空を横切るとき、その輝きは夜空を照らす。同じように、製品のためのライトニングストライクをデザインすることで、市場の注目を集めることができる。その一撃は、潜在的な投資家、利害関係者、アナリストからメディア、将来の顧客まで、あらゆる人を引き寄せるイベントという形を取ることができる。並外れたイベントは潜在的な競合他社を驚かせることもできるのだ。
LED照明業界で活動する技術企業Sensity（センシティ）は、2003年のLightfair Internationalでそのようなイベントを演出した。照明メーカーと顧客が集うこの年次展示会で、Sensityは画期的な発見を発表した。LEDライトで照明器具をデジタル化できるというものだ。この革命的なアイデアにより、照明は動き、音、空気の質、さらには気象データまで収集できるようになる。Sensityはこのシステムを「ライト・センサリー・ネットワーク」と名付けた。同社はさらに、展示会の数日前に『ウォール・ストリート・ジャーナル』の記者に新カテゴリーについてブリーフィングを行い、その結果の新聞記事が、大成功を収めたイベントへの期待を高めるのに役立った。効果的であるためには、ライトニングストライクを狙ったターゲット市場に向ける必要があるのだ。
Sensityは市場の選択が巧みだった。センサー業界に売り込むこともできただろうが、インパクトは最小限だっただろう。照明業界を選んだことで、従来の照明が技術革新に追いついていないことを示すことができたのだ。Sensityと同様に、特定の市場を選び抜くべきである。包括的なアプローチは機能しないからだ。単一の市場を狙い撃ちにする入念に計画された戦略が、あなたの会社がカテゴリーキングとして戴冠される道を切り開くのだ。本書の核心メッセージ：より大きくプレイするには、新しい市場カテゴリーを創造する必要がある。
最終まとめ
そのためには、顧客が存在すら知らなかったニーズを製品がどのように満たすのかを、ストーリーで顧客を魅了しなければならない。
実践的なアドバイス：チーム、あるいは外部の人材を選んでプロジェクトを実現させよう。
新カテゴリーを思いついたら、プロジェクトを実行するための専任チームを編成しなければならない。創業者はコミットしているが、ほとんどの場合、日々の業務を担当するのはチームであり、新カテゴリーの命名や会社のPOVの定義において最終決定権を持つのはチームなのだ。
新鮮な視点と別のアプローチが必要なら、外部のコンサルタントを雇ってプロジェクトを率いてもらうこともできる。
さらなる読書のおすすめ：『フックト』（ニール・エヤル著）
『フックト』は、逸話と科学的研究を通じて、特定の製品を日常生活に取り入れる方法と理由、そしてなぜそのような製品が消費者向け企業にとって聖杯となるのかを説明する。『フックト』は、企業が製品を習慣化させるための具体的なアドバイスを提供すると同時に、それに伴う倫理的問題も探求する。
