『幸せを仕事に活かす』（2021年）は、従来のエンゲージメント向上策の欠点を掘り下げ、真のモチベーションが幸福感から生まれることを明らかにする。本書では、エンゲージメントを高める特定の幸福のタイプを明らかにし、マネージャーやチームリーダーを、従業員と組織のパフォーマンスの両方に利益をもたらす戦略へと導く。根底にあるメッセージは明確だ。幸せを優先すれば、誰もが成長できる。
本書で得られること：組織で幸せの力を活かす方法
マネージャーとしてオフィスに足を踏み入れたとき、チームに漂う無関心さ、モチベーションの欠如、頻繁に時計をチラ見する視線を感じたことはないだろうか。チームの熱意を高めようと様々な戦略を試し、大きな変化を約束するエンゲージメント・プログラムに資源を注ぎ込んだこともあるかもしれない。しかし、数字はもどかしいほどに横ばいのままだ。問題はプログラムではなく、むしろターゲット、つまり「エンゲージメント」そのものにあるのかもしれない。もしかすると、欠けているのはもっと根源的なもの——誰もが渇望しながらも、ビジネスの世界では後回しにされがちな「幸せ」なのではないだろうか。
『幸せを仕事に活かす』は、真のエンゲージメントの鍵は業績目標や数値目標を追うことではなく、ポジティブな感情を求める人間の根源的な欲求に働きかけることだと主張し、従来の考え方に挑戦する。
本書では、マネージャーやリーダーとして、幸福の強力な力を活用して職場の生産性を変革する方法を解説する。従業員だけでなく、最終的な収益にも良い影響をもたらすだろう。
エンゲージメントの高いチームは幸せで、生産性も高い
幸せの意味は人によって大きく異なる。
陽気でエネルギッシュ、ハイタッチを交わし喜びを振りまく人物像を思い浮かべる人もいるだろう。しかしより広い文脈では、幸せはあらゆるポジティブな感情を包含する。喜び、希望、満足感、愛情、さらには誇り、感謝、好奇心、インスピレーションといった感情までだ。こうした感情を味わいたいという欲求は普遍的で、すべての人が共有している。
この欲求は人生のあらゆる側面、つまり仕事にも及ぶ。ポジティブ心理学と従業員エンゲージメントの分野は、過去10年間で大きく成長した。これらの分野の研究の中心にある問いは、職場で人々が「なんとかやっていく」だけでなく、真に成長するためには何が必要かということだ。その研究から得られた重要な知見は、ポジティブな感情、つまり「幸せ」こそが真のエンゲージメントへの入り口だということだ。人々がエンゲージしていれば、チームや組織の成果を高める道はほぼ開けたも同然である。
2002年の研究を見てみよう。研究者たちは、8,000の事業所、約20万人の従業員に及ぶ大規模な企業データを分析した。その結果、従業員エンゲージメントスコアが高い企業は、顧客満足度、生産性、収益性に至るまで、あらゆる面で改善が見られた。さらに、こうしたエンゲージメントの高い職場では、離職率や事故といった好ましくない要素の減少も見られた。単に気分が良いというだけではない。従業員の幸福とビジネスの成果には、直接的な相関関係があるのだ。
しかし、ここに落とし穴がある。一部の組織は、職場の幸福を育もうとするあまり、それを単なる「楽しさ」と混同している。ピクニックやビリヤード台、マッサージチェアといった特典を導入しても、そうした一時的な快楽を真のエンゲージメントと勘違いしているのだ。現実には、意味のある職場の幸福はずっと深いところにある。一時的な快楽ではなく、ポジティブな感情が育ち、真のエンゲージメントにつながる環境を作ることが重要なのだ。そしてここで多くのリーダーが岐路に立たされる。適切な種類の幸福を育むことの価値を認めることと、それを実現する方法を理解することは別問題だからだ。
職場で幸福の力を真に活用するには、リーダーは表面的な戦術を超える必要がある。単なる楽しい気晴らしよりも深い、具体的な戦略を実行に移すことが重要なのだ。そしてこれから見ていくように、これらの戦略は組織に比類のないエンゲージメント、生産性、成功をもたらす。
感謝が幸せで生産的なチームを作る
チームを効果的にエンゲージさせるには、ある不可欠な要素が鍵を握る。それは「本物の感謝」だ。真の感謝とは、単にチームメンバーの価値ある貢献に気づくことではなく、それを積極的に認め、感謝の気持ちを表明することだ。
多くのリーダーは感謝の重要性を軽視している。聞き飽きた話だと思っているか、すでに十分やっていると思い込んでいるのだ。しかし研究はそうではないことを示している。多くの調査で、上級リーダーの認識と、現場のマネージャーや一般従業員が経験している現実との間にギャップがあることが明らかになっている。前者は十分すぎるほどの感謝を伝えていると考えているが、後者は感謝に飢えていると感じているのだ。つまり、感謝の重要性を認めるだけでは不十分で、それを表現するための真摯で一貫した努力が必要なのだ。
これは特に重要なことだ。チームメンバーに感謝することは、ポジティブなフィードバックループを生み出すからだ。良い面に目を向けることで、従業員はそれに応えようとし、職場にポジティブな上昇スパイラルが生まれる。実際、LinkedInの調査によると、頻繁に称賛を受ける従業員は、同僚に同様のポジティブなフィードバックを返す可能性が2倍高いことが示されている。
感謝は、幸福の2つの深い原動力である「感謝の気持ち」と「利他的行動」の交差点に位置している。他者の良い面を認識すること（つまり感謝）と、その認識を言葉にすること（すなわち利他行動）が、ポジティブな感情を刺激し、それがエンゲージメントを活性化させる。さらに研究によると、感謝を実践することで幸福度とウェルビーイングが大幅に向上し、より楽しく、楽観的で、活力に満ちた気持ちになることが示されている。
しかし、感謝を表現することは幸福のためだけではなく、従業員エンゲージメントの基本的な要素でもある。従業員が認められ、大切にされていると感じると、モチベーションが高まり、自信が強まり、レジリエンス（回復力）が向上する。それは彼らに力を与え、自分の能力への信念を高め、課題に立ち向かう意欲を育てる。
では、マネージャーはどのように感謝の力を活用すればよいのだろうか。その第一歩は、感謝に値する瞬間を見つける目を養うことだ。実践的な方法としては、毎日の感謝の習慣があり、感謝していることを3つ具体的に書き出し、そのうち少なくとも1〜2つは仕事に関連するものにする。この習慣は気分を高めるだけでなく、脳をポジティブな面を積極的に探すように訓練し、感謝の機会を増やすことにつながる。時間をかけてこれらの瞬間を見つけるのが上手になれば、それを噛みしめる行為が、関連するポジティブな感情を強めていく。
真のリーダーは気にかける
社会的つながりとは、簡単に言えば、帰属意識、大切にされているという感覚、そして互いに相手の幸福を気にかけ合うことである。それは水や食料、住居と同じくらい私たちの幸福に不可欠だ。5万年前に遡ると、私たちの祖先は危険な世界の課題に対処するために他者と協調する能力によって繁栄し、生き延びた。しかし、社会的つながりの重要性を示すより最近の証拠もある。2012年に発表された画期的なハーバード大学の研究を見てみよう。
この研究は、724人の男性の人生を数十年にわたって追跡し、どのような要因が彼らの幸福感に最も深い影響を与えるのかを調査した。ネタバレを言えば、それはお金でもキャリアの成功でも地位でもなく、社会的つながりだった。要するに、家族、友人、コミュニティと密接につながっている人々は、そうでない人々よりもはるかに幸せだったのだ。そしてこの主観的な幸福感は、より良い人生の結果と密接に関連していた。つまり、彼らはより健康で長生きする可能性も高かったのである。
マネージャーとして、職場で重要なつながりを育むにはどうすればよいだろうか。まず、一度きりの社内ピクニックやオフサイト合宿は忘れてほしい。真のつながりは、日々の本物の気遣いを示す行為を通じて築かれる。チームのニーズに耳を傾け、できることとできないことを透明に伝え、信頼を育むことだ。このような気遣いがあれば、誰もが最高の自分を仕事に持ち込むことができ、幸福、エンゲージメント、生産性が育まれる。
マネージャーと直属の部下との関係性は、後者の幸福とエンゲージメントに大きな役割を果たす。このつながりを築くには、個人的な好みや偏見に関係なく、チームの各メンバーを真に気にかけることが必要だ。ここでの鍵は誠実さである。あなたの関心が不誠実だったり、操作的に感じられたりすれば、つながろうとする努力は裏目に出てしまうだろう。
こうしたつながりを築くことが自然にできない場合や、現在チームとのつながりを感じられない場合は、「コネクティング瞑想」と呼ばれる方法を試してみるといい。型破りに聞こえるかもしれないが、スタンフォード大学などの研究機関が、つながり、共感、気づきの感覚を育む効果を実証している。やり方は次の通りだ。
一人で静かに、様々な人物を思い浮かべ、その人たちにポジティブな気持ちを心の中で送る。幸福、平和、バランス、真の喜びを願うのだ。まずは心から大切に思っている人から始めよう。つながりを感じたら、そのポジティブな感情を仕事仲間にも広げていく。よく知らない人やあまり好きではない人にさえもだ。コツは継続すること。最初は毎日少なくとも5分間、21日間続けてみよう。最初から誰もがスムーズにできるわけではないが、粘り強く続ければ、つながりの扉を開くことができる。
ストレスは悪いものばかりではない
ストレスはしばしば生産性の敵と見なされる。たいていの場合、私たちはストレスに気晴らしや無視、あるいは対決的な態度で反応する。言い換えれば、闘争・逃走反応を起こしているのだ。それは無理もない。無数の研究が、ストレスが健康に及ぼす有害な影響を明らかにしてきた。医師の診察の多くがストレス関連であるだけでなく、ストレスは心臓病などの主要な死因とも関連している。
ここまではよく知られた話だ。しかし驚くべきことに、ストレスは一様にネガティブなものではない。実際、一部のストレスは良いものであるという確かな証拠がある。それをユーストレスと呼ぶ。「ストレス」にギリシャ語の接頭辞eu-（良い、健全な）を組み合わせた言葉だ。ユーストレスはモチベーション、パフォーマンス、幸福感に良い影響を与え、高い業績を上げる人々はそれを優れたパフォーマンスのために活用する方法を知っている。
ネガティブなストレスは私たちを幸福やエンゲージメントから遠ざける傾向がある。しかし良いストレスは、必ずしもポジティブな感情を引き起こすとは限らないものの、課題に全力で取り組むよう私たちを後押しする。では、マネージャーはチームがストレスの利点を活かせるようにするにはどうすればよいのだろうか。
第一歩は、ストレスの存在を認識し、認めることだ。多くの場合、人々はストレスを感じていることを否定するか、それにあまりに慣れてしまって認識できなくなっている。ストレスに積極的に対処するには、認識が最も重要だ。ストレスの兆候には、心臓の鼓動が速くなる、睡眠障害といった生理的なもの、自己不信やフラストレーションといった感情的なもの、状況を避ける、気晴らしを求めるといった行動的なものがある。ストレスを認識することで、脳の処理は反応的な原始的な領域から、理性、共感、論理を司る前頭前野へと移行する。これにより、より冷静な対応が可能になる。
次のステップは、ストレスに意味を見出すことだ。人は心の奥底では、本当に大切なことについてしかストレスを感じない。これが「ストレスのパラドックス」である。ストレスはしばしば、意味と目的に満ちた人生に伴うものなのだ。つまり、自分が大切にしていることについてストレスを感じていると認識することで、ストレスはモチベーションと意味の源泉へと変わる。例えば、子育てや事業の経営といった人生の重要な課題には、必ず困難が伴うものだ。
ストレスの背後にある意味を見つける実践的な方法は、自分の仕事が与えたいポジティブな影響について振り返ることだ。例えば、仕事がもたらしたい影響、特定のプロジェクトに情熱を注ぐ理由、同僚や顧客、大切な人たちにもたらす可能性のある利益について自由に書き出してみるといい。これはストレスの背後にあるより深い動機を明らかにする優れた方法だ。これらの洞察を振り返ることで、ストレスそのものからその背後にある理由へと焦点が移り、課題に対する考え方を変え、ストレスをモチベーションと成長のためのポジティブな力として使えるようになる。
優れたリーダーは管理し、そしてコーチする
最後に、コーチングについて見ていこう。
コーチングとマネジメントはまったく同じものではない。マネージャーは、簡単に言えば命令を下す。その権限はトップダウンだ。一方、マネジメントの観点から見たコーチングは、人に何をすべきかを指示することではなく、定期的な1on1ミーティングを通じて、直属の部下の成長、理解、幸福を育むことだ。このアプローチは個人の成長を中心に据え、成功への道筋をつけ、ウェルビーイングを高める。
歴史的に、多くのマネージャーは指示型のアプローチに傾いてきた。権限と個人的な専門知識を活用して物事を進めるのだ。これは特にタスク中心の活動では効率的に見えるかもしれないが、仕事の満足度の2つの基本的な要素、すなわち自律性とモチベーションを侵食する傾向がある。それは、評価対象の行動からかけ離れた従来の業績評価が、多くの従業員の生産性とエンゲージメントに悪影響を及ぼす可能性があるという事実にも表れている。
対照的に、コーチングの会話はそうした評価とは大きく異なる。定期的な対話は従業員の進歩を中心に据え、彼らが大切にされていると感じさせ、帰属意識を高める。その利点は目に見える形で現れる。研究によると、このようなコーチングを経験した従業員は、自分の役割により大きな満足を見出すだけでなく、組織への忠誠心も高まる傾向がある。さらに、効果的なコーチングの副産物として、チームメンバーの自己効力感が高まる。すべてのアイデアが採用されなくても、彼らの意見に耳を傾け、検討するだけでもポジティブな感情を育むことができるのだ。
では、指示型のマネージャーから効果的なコーチへと移行するにはどうすればよいのだろうか。その基盤は、部下を単なる従業員としてではなく、ユニークな個人として理解することにある。誰もが才能、情熱、恐れ、癖の異なる組み合わせを持っており、それが彼らの反応や決断に影響を与えている。定期的なコーチングセッションを行うことで、マネージャーはこうしたニュアンスを理解し、各チームメンバーのユニークなモチベーションに響くようにアプローチを適応させることができる。
最初のうち、コーチングは個性の迷路を進むように感じられるかもしれない。マネージャーの特性が従業員の特性と完全に一致し、協力がスムーズに進む場合もある。一方で、個性が衝突する場合もある。そうした力学は自然なことであり、学びの機会を提供してくれる。
コーチングを成功させる鍵は、適切な質問をすることにある。チームメンバーの志望や懸念を解きほぐすのに役立つ質問から始めよう。彼らのスキル、学習目標、課題、将来の計画を掘り下げる。信頼が固まってきたら、現在の役割における幸福度、離職を考えるかもしれない理由、改善が必要だと感じている分野など、彼らの痛みのポイントや願望を明らかにする質問へとさらに深く踏み込んでいく。こうした洞察は、マネージャーが彼らの成長を支援する力を与えるだけでなく、問題に積極的に対処する力も与えてくれる。
あなたがマネージャーたちのチームを率いているなら、このコーチングの精神を伝えることを忘れないでほしい。チームメンバーがあなたの指導から直接その利点を体験したら、彼らにも自分のチームでこの「マネージャー兼コーチ」モデルを再現するよう促そう。そうすることで、組織全体に成長、理解、幸福の文化が育まれていく。
まとめ
職場の幸福とは、単なる楽しい活動ではなく、真のエンゲージメントとポジティブな感情のことだ。研究によると、従業員の幸福とビジネス成果の向上の間には直接的な相関関係がある。職場における真の幸福は、本物の感謝と承認から生まれる。社会的つながりはウェルビーイングを高めるだけでなく、信頼と協力を育むことで、仕事の場でも重要な役割を果たす。一方、ストレスは理解して活用すれば、モチベーションの源になる。指示型のマネージャーからコーチング中心のアプローチへの転換も、個人の成長、理解、幸福を促進する。
