本書は、同じ職場のメンバーがひとつの部族として機能する仕組みを解説します。それぞれの部族には生産性を左右する文化があり、部族文化には5つの明確な段階があります。『部族の時代 トライバル・リーダーシップが組織を変える』では、「部族のリーダー」として、あなたが自分の部族をより高い段階へ導き、より健全で生産性の高い職場環境を実現する方法を紹介します。
あなたにとってのメリットは？ 職場をさらなる成功へ導く方法を学びましょう。
なぜ、大成功を収める職場がある一方で、失敗に終わる職場もあるのでしょうか。ビジネスの成功の大部分は、従業員同士の協力のあり方にかかっています。同じ職場で働く人たちの集団は、いわば“部族”です。そして、それぞれの部族には、メンバーの態度に表れる“部族文化”が存在します。
部族文化には5つの段階があり、より高い段階の部族ほど効率的で成功を収めています。本書では、その5つの段階を見極める方法と、あなたが“部族のリーダー”となって、自分の職場の部族をはしごの上へと導き、より大きな成功を手にする方法を学べます。さらに、以下のような知見が得られます。
- 競合他社を打ち負かすことに集中しすぎると、かえって逆効果になる理由
- 部族をより高い段階へ引き上げることで、『フォーチュン』誌の「働きがいのある会社」ランキング入りを果たす方法
- CBリチャードエリス（現CBRE）の副会長が、ビジネスパーティーで必ず3人グループでしか話さない理由
- 部族全体を一段ずつ、より高い文化段階へと引き上げていく方法
人は職場で一つの部族として機能する
歴史を通じて人は集団を作ってきました。それにはもっともな理由があります。生き残るには互いが必要だからです。職場も例外ではありません。大規模なプロジェクトを一人で完遂したり、新製品を独力で世に送り出したりすることは不可能です。目標を達成するには他者の助けが必要なため、私たちは部族を形成するのです。
部族とはいったい何でしょうか。それは人々が活動するための社会構造です。部族の規模は20人から150人ほどで、従業員数が150人を超える会社は、小さな部族が集まった大きな部族のようなものです。また、メンバー間には社会的な交流が不可欠です。たとえば、廊下ですれ違ったときに少なくとも挨拶を交わす相手が、部族の一員だと考えてください。あらゆる部族では、メンバーがそれぞれ異なる目的を持った異なる役割を担っています。
全く同じ考え方、同じ働き方をする集団は成功しません。部族のメンバーは、一部のタスクでは個人で動きつつも、同じ目標に向かって協力しなければならないのです。たとえば小さな町を考えてみてください。町には必ず警察官、牧師、図書館司書などが存在します。これらの役割は全く異なりますが、町が正常に機能するためにはすべてが必要です。部族も同じ仕組みです。大規模なプロジェクトを達成するには、部族の形成が欠かせないのです。
大聖堂を一人で建設したり、氷河期を単独で生き延びたりすることは誰にもできませんでした！ 新薬の開発や本の編集・出版といった現代の目標にも、部族は等しく必要です。職場には必ず部族が存在し、それはあらゆる分野で重要かつ必要不可欠です。部族はあらゆる規模の目標達成に欠かせないため、その仕組みを深く理解することが大切です。それは、私たち人間の活動の本質的な一部なのです。
すべての部族には、その有効性を決める文化がある
他の人より勤勉な人がいることにお気づきでしょうか。部族にも同じことが言えます。より生産的で、より良く機能する部族が存在するのです。各部族には独自の部族文化があり、それはメンバー同士の人間関係や互いに対する態度によって特徴づけられます。部族文化はメンバー間の相互作用から生まれますが、同時にメンバーにも影響を及ぼします。
これを理解するために、学校のクラスを考えてみましょう。良いクラスとは、ほとんどの生徒の成績が良いクラスのことです。では、なぜ成績が良くなるのでしょうか。それは、良いクラスにいるからです。「悪い」生徒でも、より良いクラスに移ればおそらく改善し始めるでしょう。クラス全体の出来は生徒次第ですが、生徒の出来もまたクラスに左右されるのです。
オフィス環境でも、部族文化は同じように作用します。部族文化は個々の従業員の行動に影響を与えます。時間が経つにつれて、従業員は無意識のうちに周囲の部族メンバーの文化や考え方を受け入れるようになります。したがって、オフィス全体が怠惰または無関心な文化であれば、野心的な新人もやがて怠惰になってしまいます。つまり、たとえ部族に何名かの優秀な従業員がいても、生産的でない部族文化であればうまく機能しません。職場の部族文化は、その規模によっても特徴づけられます。
部族はチームより大きく、会社全体よりは小さいものです。現実的に、単一のチームが会社全体の作業プロセスを決定することはできませんし、経営トップも従業員一人ひとりと個人的な関係を維持することはできません。ここで部族文化が重要になるのです。部族文化が従業員の気分や、個々の仕事量の処理方法を決定づけます。当然のことながら、職場を成功させたいなら、良い部族文化を育むことが極めて重要です。ところで、「良い」文化とはいったい何なのでしょうか。
部族文化には段階があり、ステージ1と2は機能しない
部族文化がなぜそれほど重要なのでしょうか。それは、部族全体と、その部族がどの段階に達するかに影響を与えるからです。5つの段階があり、最も低い段階の部族ほど生産性が低くなります。ステージ1の部族は、敵対的な環境にあります。
ステージ1の考え方を持つ人々は、人生は厳しく不公平だと感じています。彼らは生き残るために暴力的になったり、憎しみを持たなければならないと信じがちです。アメリカ人の職場におけるステージ1の割合はわずか2％ですが、社会全体ではもっと多く存在します。たとえば、恵まれない環境の子どもたちは、しばしばステージ1の考え方を持っています。もし家族が靴を買う余裕がなければ、罪悪感なく盗むかもしれません。人生は不公平であり、自分を救うためにはルールを破る必要があると信じているのです。
部族がステージ1の文化にある場合、敵対的すぎてうまく機能しません。たとえばマフィアは、典型的にはルールを無視する人々で構成され、メンバー同士がしばしば争うことになります。ですから、雇用主はステージ1の従業員を雇うべきではありません。彼らは忠誠心を持たず、会社を犠牲にしてでも自分の利益を追求する機会を常に狙うでしょう。ステージ1と同様に、ステージ2の部族文化もまた非効果的です。ステージ2は無気力さが特徴です。この考え方の人々は、人生がすべてひどいとは思わず、ただ自分の人生だけがひどいと考えます。
彼らは自分の状況が改善するとは信じておらず、あらゆる責任から逃れようとします。この考え方はより一般的で、アメリカの職場の約25％がステージ2の文化にあります。それは高度に官僚的な環境で頻繁に見られ、多くの人々が退屈で反復的な仕事を小部屋で行っています。創造的な仕事ができない理由として、上司やシステム、自分の学歴のせいにするでしょう。ステージ2の職場では、従業員は必要に迫られない限り自発性を発揮しません。したがって、ステージ1と同様、成功からはほど遠いのです。
ステージ3の部族文化は最も一般的だが、やはり不健全である
部族文化の5段階の中間に位置するのがステージ3です。ステージ3は最も一般的な考え方で、アメリカの従業員の48％が該当します。残念なことに、それでも否定的で不健全なものです。ステージ3は、利己的で他者に対して傲慢な態度が特徴です。
ステージ3の考え方を持つ人々は、自分の利益しか気にしません。他のステージ3の人々とは、両者に直接的な利益がある場合に限って、二者間の関係を築きます。ステージ3の従業員はおそらくかなり孤独を感じており、その主な理由は、同僚を無能または怠け者と見なしていることにあります。たとえば、ある医師は本書の著者たちに「看護師が看護師でしかないのは、医師になるほど賢くも勤勉でもないからだ」と語りました。この医師がどれほど孤立しているか考えてみてください。同僚には自分の仕事を理解する知性がなく、自分ほど献身的ではないと思い込んでいるのです。彼のステージ3の態度と言動は、同僚に不親切なだけでなく、自分自身にも悪影響を及ぼしています。
ステージ3の部族文化は、メンバー間の真の協力を妨げるため、職場を非生産的にします。ステージ3では時に個人が利益を得ることもありますが、意味あるプロジェクトの成功には良好な協力関係が不可欠であり、ステージ3の雇用主は通常、自己中心的すぎてうまく協働できません。例のステージ3の医師が新しい縫合法を開発したいと考えたと想像してください。もし同僚を信頼して一部の責任を委譲する自信がなければ、日常業務の合間に縫合の研究をする時間が取れないでしょう。
そのような有意義な目標を独力で成し遂げるのは非常に難しく、他者の助けが必要です。ステージ3の考え方は、繁栄する職場に不可欠な協力を著しく妨げます。あなたが最終的に目指すべきは、ステージ4です。
ステージ4の部族文化が理想的
ステージ4では、部族のメンバーは、共通の価値観と、真に信じる崇高な大義のもとに団結しています。メンバーは自らの成功よりも、部族の大義に献身的です。たとえば、ステージ4の外科医は、自分の名声や金銭的利益に焦点を当てません。医学校に進んだのは他人を助けるためであり、自分のためではないことを忘れないのです。
他者を助けたいというその思いが、キャリアを駆り立てる価値観となります。ステージ4の部族では、価値観が非常に重要です。たとえば、アムジェン社の元CEOは、全従業員と話をして、会社で最も大切にしていることのリストを作成しました。そしてアムジェンの経営陣は、そのリストをガイドラインとして使用し、会社が常に従業員の価値観に沿うようにしました。共通の価値観があるために、ステージ4では部族のメンバーははるかに容易に協力し合います。彼らはしばしば、トライアド（三者関係）と呼ばれる三者間の関係を築きます。
CBリチャードエリスの副会長は、ビジネスパーティーでまさにこれを実践しています。彼女は異なる分野の人々が出会って真摯に関わるように、必ず3人のグループで話すのです。この健全な協力と関わり合いによって、ステージ4の職場環境は最も成功を収めます。全メンバーのアイデアを活用する力は、真のイノベーションへの道を開きます。
たとえば2003年、IDEOは病院グループのカイザーパーマネンテのために新しい建物を設計しました。着工前に彼らはカイザーのスタッフと協力し、スタッフに患者役をしてもらうロールプレイを行いました。これにより、新しい建物は不要であり、既存のスペースを再配置する方が良いと判明したのです。彼らは拡大したいという願望よりも、患者に焦点を当てるという価値観を優先し、協力して最善の解決策を見出しました。
ステージ5の部族文化は不安定だが、奇跡的なイノベーションをもたらす
ビジネスにとってステージ4が最適ですが、真の魔法が起こるのはステージ5です。ステージ5は稀有で、アメリカの職場のわずか2％しか該当しません。ステージ5では、部族の中核となる大義だけがメンバーにとっての問題となります。彼らは個人的な利益のために会社の目標に向かって働きません。
その代わりに、自らの大義やその可能性に対して、ほとんど宗教的なまでの驚嘆の念を抱いています。たとえば、バイオテクノロジー企業のアムジェンは1990年代に大成功を収めました。主要な競合他社はどこかと尋ねられたとき、彼らは他の会社の名前ではなく、「病気そのもの」と答えました。彼らは自社の分野で最も成功した企業になることを目指していたわけではありません。そうではなく、がんや肥満といった敵を本当に打ち負かしたいと願っていたのです。このようなステージ5のメンタリティが、イノベーションと成功への道を切り開きます。潜在的な競合他社に気を取られなければ、人々は自らの目標に完全に没頭できます。
アムジェンのあるエンジニアは、特許から生み出された数十億ドルの利益について語ったとき、このことを体現していました。彼はそれが競合他社よりも優位に立ったことについては何も言わず、その資金で新たに治療できる可能性のある病気の数々に驚嘆したのです。ステージ5の部族文化は通常、大きな発見や達成の直後に発生するため、非常に不安定です。
目標への献身から得られる高揚感は、長続きしないかもしれません。実際にアムジェンは、1990年代を通して、どのような進歩を遂げているかに応じて、ステージ5を行ったり来たりしていました。ステージ5の企業は常に下位の段階より優れた業績を上げますが、結局のところ信頼性に欠けるため、長期的にはステージ4の企業の方がより生産的です。
部族リーダーの役割は、部族を次の段階へ導くこと
職場を含むすべての部族には、部族リーダーが必要です。ビジネスの部族において、リーダーは必ずしもマネージャーやCEOである必要はありません。しかし、部族リーダーはその業績によって昇進するため、最終的には社内で高い地位に就きます。部族リーダーの役割は、部族がどれか一つの段階で停滞しているときに、前進するよう導くことです。
これは難しい場合があります。メンバーが前進を困難にすることがあるからです。先に見たように、従業員個人は部族文化の性質を取り込むため、部族が低い段階にいると、メンバー同士がお互いの前進を妨げる可能性があるのです。しかし、強力な部族リーダーは、集団全体をより高い段階へ引き上げることができます。たとえば、グリフィン病院のCEOと副社長は、グリフィンの部族をステージ2からステージ3へ、そして最終的にステージ4へと導くことに成功しました。彼らは新しい建物のデザインや患者サービス計画など、会社の重要課題についてスタッフに意見を求めることで、スタッフの関与を促しました。これにより、メンバーは協力してより高い目標に向かって働くことを学び、最終的に『フォーチュン』誌がグリフィンを最も働きがいのある会社の一つに選出する結果となりました。
グリフィンのリーダーたちが行ったように、部族リーダーには部族をより高いレベルへ引き上げる責任があります。持続的に高い部族文化のレベルが、会社の長期的な成功を保証します。ほとんどのマネージャーは利益を上げ顧客を獲得することだけに集中しますが、そうした目標は長期的に会社に繁栄をもたらせません。リーダーが従業員に対して真摯に尽くすことこそが、部族をより高く、より効率的なレベルへと導くのです。グリフィンの部族リーダーたちの献身は非常に効果的で、今でも他の病院の関係者がグリフィンを訪れ、そのモデルから学ぶことでどのような利益が得られるかを研究しています。優れたリーダーは、成功しているだけでなく、刺激を与える環境を作り出すのです。
部族は一度に一段階しか進歩できず、それを実現する多様な戦略がある
リーダーは部族を各段階へ引き上げなければなりませんが、急がせてはいけません。次の段階へ進む前に、リーダーは前の段階の達人にならなければならないのです。段階は大きく異なりますが、すべてを順に進むことが重要です。たとえばリーダーが部族をステージ2からいきなりステージ4に移そうとすると、部族は安定しません。
深刻な課題に直面したときに、メンバーはステージ3を通過して成熟していないため、尻込みして自分のことだけを考えてしまうでしょう。これがグリフィン病院にどのように当てはまるか考えてみましょう。そもそもスタッフが自分の仕事を嫌っていたら、リーダーは協力関係を育めなかったはずです。彼らは協力しなかったでしょう。まず、スタッフは自分自身の関心事に安心感を持てる必要があり、それから患者の福祉という共通の大義のもとに団結することができたのです。このように部族を動かすために、リーダーはメンバー間に適切な種類の関係を築き、適切な言葉を用いなければなりません。
部族の段階は、メンバー同士の関わり方に表現されます。ステージ2からステージ4へ移行する個人を見てみましょう。ステージ2の人々は自分の人生がひどいと思い込み、コミュニケーションもうまくありません。人々が自己利益によって動機づけられるステージ3へと彼らを徐々に移行させるには、新しいアイデアを試すよう促し、自分に利益をもたらす二者間の関係を築くように勧めます。
そうすれば、彼らは状況を改善できると気づき始め、そこに集中するようになります。ステージ3に十分定着したら、今度はステージ4へと導き始めます。これを実現するには、トライアド（三者関係）で働くように促し、彼らが取り組んでいる大義を繰り返し思い出させます。適切な焦点を当てることで、注意深く強い部族リーダーは、部族を偉大さへと導くことができるのです。
最後のまとめ
この本の重要なメッセージ：部族文化こそが成功の鍵であり、文化のより高い段階にいる部族が最も効率的である。部族リーダーには、個々の従業員に特定の行動を促すことで、部族を次の段階へと引き上げる責任がある。強力な部族リーダーがいれば、部族メンバーの大多数は最終的に次の段階へと到達する。実践的なアドバイス：従業員と個別に向き合うこと。
あなたの目標は集団として従業員をより高い段階に引き上げることですが、それは一人ひとりを個別に支援することで達成されます。ですから、彼らが創造性を発揮し、お互いに協力し合うように促し、彼らが取り組んでいる大義を常に思い出させてください。より高い段階へと進歩する従業員が増えれば増えるほど、彼らは他の人々に影響を与え、最終的に集団全体を引き上げるのです。さらに深く知りたい方へ： 『選ばれる人になるための「部落」の法則』 セス・ゴーディン著『Tribes（原題）』では、社会組織の最も強力な単位である「部族」、つまり大義とリーダーと互いにつながり、共に社会に変化を起こす人々の集団を明らかにします。インターネットの力を活用して、自分自身の部族を形成しリードする方法を示すとともに、企業として、あるいは社会として成長するために、変化とリーダーシップが不可欠であることを説いています。
