この要約では、全従業員が同じ目標に向かって一丸となる、健全な組織を構築するための重要な原則を概説します。これにより組織はその潜在能力を最大限に発揮できる一方、不健全な競合他社は内部対立にリソースを浪費することになります。
この要約で得られるもの：なぜあなたの会社はもはや“不健康”ではいられないのか
ディルバートの漫画に笑ったことがある人なら、不健全な組織で働くことがいかに馬鹿げた結果を招くか、わかるでしょう。漫画は面白いかもしれませんが、現実の組織は深刻な問題を抱えています。チームとしてうまく機能していないため、リソースと従業員を無駄にし、いずれ健全な競合他社に敗れてしまいます。
このような事態を避けるには、健全な組織を築くことで勝ち組に加わらなければなりません。この要約では、その方法を紹介します。多くのリーダーが組織の健康を軽視する理由、それが致命傷になるにもかかわらず、なぜ無視するのかを学びます。また、最高のリーダーシップチームとは、メンバーが互いに「失敗した」と認め合えるチームである理由も理解できるでしょう。さらに、多くの人が時間の無駄と考える会議が、実は健全な組織にとって極めて重要であり、それをより効果的にする方法も明らかになります。最後に、四半期ごとのエグゼクティブチームの合宿が、企業の戦略的課題に取り組む上で不可欠な役割を果たす理由もわかります。
成功するためには、組織は「賢さ」と「健康さ」を兼ね備えていなければならない
企業が存在する限り、経営者は成功する組織の秘訣を考え続けてきました。組織が成功するには、二つの条件を満たす必要があります。それは「賢さ」と「健康さ」です。「賢さ」とは、戦略、マーケティング、財務、テクノロジーなど企業の側面に対処する技術的な能力を指し、「健康さ」とは、高い士気と生産性、そして最小限の対立、混乱、従業員の離職を意味します。この要約で明らかになるように、企業の成功に最も影響を与えるのは組織の健康さです。
なぜでしょうか。第一に、健康な組織は時間をかければ少なくとも賢くなることができますが、不健康な組織はできません。不健康な組織のリーダーは自分の欠点を認めたがらず、他人に助言を求めないため、学習が妨げられるからです。健康な組織では、リーダーはミスをオープンにし、それを克服し学ぶのが早くなります。家族の例えで考えてみましょう。しつけや愛情、一緒に過ごす時間を通じて子供を育てる健康な家族では、子供たちは直面する困難を乗り越える傾向があります。一方、不健康な家族では、どんなに賢い子供でも苦労することがよくあります。
第二に、不健康な組織では、賢い人々でさえ愚かな決定を下すことがよくあります。一流大学を卒業した賢いリーダーがいる企業でも、社内政治、不整合、矛盾に満ちているために失敗することがあります。実際、賢いリーダーがいることはそれほど重要ではないとわかります。比較的平均的な人々が運営する多くの健康な企業は、「より賢い」競合他社よりも成功する賢明な決定を下しています。もちろん、不健康な組織の財務的コストは否定できません。社内のいざこざや非効率な仕事は、顧客や従業員が去るにつれてリソースと時間を浪費します。つまり、健康な組織は実際に競争上の優位性を持っており、そのメリットは収益だけでなく従業員の幸福にも現れます。しかし、どうすれば健康な組織を作れるのでしょうか。そして、なぜリーダーはこの重要なビジネスの側面を軽視しがちなのでしょうか。
リーダーは、自分たちはあまりにも高度で、忙しく、分析的すぎるため、組織の健康に構っていられないと考えがちです
組織の健康について考えるとき、多くのリーダーは三つのバイアスのいずれかに陥ります。「高度さバイアス」「アドレナリンバイアス」「定量化バイアス」です。まず、高度さバイアス。組織の健康を達成することは、高度な教育を受けたビジネスエグゼクティブにとってはあまりにも単純な課題に見えます。必要なのは、高いレベルの規律、粘り強さ、勇気、そして健全な常識だけだからです。これは、劇的な改善は洗練された複雑な取り組みからのみ得られると信じているリーダーにとっては、気の進まないことかもしれません。
第二に、アドレナリンバイアス。多くのビジネスリーダーは、緊急の問題を解決するようなエキサイティングな仕事に時間を費やしたがり、健康な組織になるという長いプロセスには手をつけません。どういうわけか、「ただ重要」ではあるが緊急ではないタスクに手が回らないのです。しかし、これらのリーダーは、古いレースカードライバーの格言を思い出すべきです。「速く走るために、ゆっくり行け」と。最後に、定量化バイアス。健康な組織が多くのメリットをもたらすことは疑いありませんが、それを正確に定量化することは難しく、多くのリーダーはこれを受け入れません。士気の向上や部門間の関係改善などの変化が財務に与える影響を測定するのは、非常に困難です。
これらの三つのバイアスに加えて、多くのリーダーは、自分が最も快適に感じる領域でしか答えを探さないという罠にも陥ります。組織の健康を理解するために必要な主観的で気まずい会話を不快に感じ、より「明るい場所」、つまり測定可能で客観的な事実やデータがある場所を探します。ビジネスリーダーは、組織の健康の重要性を過小評価しがちです。なぜなら、「感覚的」に聞こえるものには何でも疑いの目を向けるからです。しかし、組織の健康が適切な文脈で提示されると、それは企業が持つ競争優位を得るための最大の機会の一つになります。次に、組織がより健康になるために何ができるかを見ていきましょう。
結束力のあるリーダーシップチームを築き、健全で結束力のある組織を作る
結局のところ、すべての企業は人とその人間関係で成り立っています。つまり、リーダーとさまざまな部門との関係が機能不全に陥っている場合、企業はその潜在能力を最大限に発揮することはできません。では、このような不幸な状況をどう避ければよいのでしょうか。第一歩は、うまく協力し合える小規模なエグゼクティブチームを構築することです。
これを達成する方法を理解するには、まず「本物のチーム」という概念を理解することが重要です。本物のチームとは、共通の目標を共有し、その達成に対して集団で責任を負う人々の集まりを意味します。例えば、バスケットボールチームでは、選手たちはチームの勝利という共通の目標を達成するために、無私に協力します。
では、本物のチームの原則に基づいてリーダーシップチームを構築するにはどうすればよいでしょうか。まず、リーダーシップチームは小規模に保つのが最適で、理想的には3人から12人です。小規模であれば、メンバーは自分のアイデアや意見を素早く効率的に共有し、他のメンバーに質問することができます。
第二に、チームメンバーが犠牲を共有することを確実にすることで、集団責任の感覚を高めるべきです。これは、全メンバーが具体的な犠牲をいとわないことを意味します。例えば、自分の組織のリソースの一部を他部署に譲ることをいとわないなどです。さらに、チームメンバーは無形の犠牲も共有しなければなりません。例えば、誰も手を抜かず、チームのために全員が平等に時間と労力を注ぐことです。
最後に、組織の優先事項を適切に管理できるようにするために、リーダーシップチームの全メンバーが同じ目標を共有しなければなりません。バスケットボールチームで、ある選手がチームの勝利よりも個人の得点を気にしていたらチームが苦しむように、リーダーがバラバラの方向に引っ張れば組織も苦しみます。これを防ぐ具体的な方法の一つは、リーダーシップチームの報酬の一部を共通目標の達成に連動させることです。
信頼から結果志向まで、結束力のあるチームを築くためにチームが取り入れなければならない五つの行動原則
どんなチームに所属したことがある人なら、結束力がチームの有効性に大きく寄与することを知っています。そして、リーダーシップチームが結束するためには、五つの行動原則を取り入れなければなりません。
第一に、優れたリーダーシップチームには信頼が必要です。より具体的には「脆弱性に基づく信頼」、つまり自分の弱みやミスを率直に共有することから生まれる信頼です。これにより、チームメンバーは「助けが必要だ」「あなたのアイデアのほうが私のより良い」「失敗した」、さらには「ごめんなさい」と言えるようになります。このような正直さはチームメンバー間の強い絆を必要としますが、すべての当事者の時間とエネルギーを大いに節約します。
第二に、チームは対立を恐れてはいけません。チームが問題に対する最善の解決策を見つけようとするときは必ず対立が生じます。しかし、これらは問題解決プロセスの重要な部分であるため、恐れてはなりません。「苦労なくして得るものなし」という諺のとおりです。さらに、目の前の対立を恐れて避けると、通常は後になって不満が募り、より激しい不一致につながります。
第三と第四に、チームメンバーはチームで下された決定にコミットし、その決定に対する説明責任を共有しなければなりません。決定にコミットするためには、メンバーは自分の意見を提供する機会を与えられなければならず、同時に、下された決定の背後にある根拠を理解しなければなりません。そうでなければ、積極的な参加者として感じられず、決定にコミットしようとは思わないでしょう。決定を確実なものにするには、チーム全体がそれに対して説明責任を感じることが不可欠です。これは目標にも当てはまります。チームは、自分たちが責任を負わされている目標をより熱心に追求します。
最後に、優れたチームは常に、達成しようとした結果を出します。そして、そこに至るためには、チームメンバー全員が同じ共通目標を共有しなければなりません。例えば、サッカーチームは勝利という目標を共有しなければなりません。もし攻撃は素晴らしいのに守備が悪くて負けた場合、攻撃のコーチは「少なくとも自分の目標は達成されている」と考えることはできません。チームは負けているのですから。
リーダーシップチームは、自分たちは何者で、何をするのかというシンプルな質問を自らに問うことで結束を築く必要がある
古代ギリシャのファランクス（密集隊形）のように、チームはメンバーが思考と行動において最大限に足並みを揃えたときに最大の効果を発揮します。思考のわずかなずれも排除するために、リーダーシップチームは六つの重要な質問に答えなければなりません。
最初の質問は単純に「私たちはなぜ存在するのか？」です。この一見単純な質問は実際には極めて重要です。チームは企業の中核目的を特定する必要があります。なぜなら、会社全体の従業員は、自分たちがどのような大きな目標に向かって働いているのかを知る必要があるからです。この質問はまた、あなたの顧客が誰で、市場が何であるかを明確にするのにも役立ちます。
第二の質問は「私たちはどのように行動するのか？」です。この質問は、会社の性格、つまり価値観を明確にするためのものです。これにより、従業員は、細かく管理されることなく、価値観に沿ってどのように行動すればよいかを知ることができます。細かい管理は非効率でやる気を削ぎます。
第三と第四の質問は「私たちは何をするのか？」と「私たちはどうやって成功するのか？」です。前者は、ビジネスが利益を上げるために何をしているのかを明らかにします。ここでも、時に食い違いが生じます。後者の質問は、企業が成功を達成するためにどのような戦略を用いるかを決定するのに役立ちます。
リーダーシップチームが答えるべき最後の二つの質問は「今、最も重要なことは何か？」と「誰が何をしなければならないか？」です。どちらもアイデアを行動に移すことを目的としています。まず、チームは一定期間に達成すべき最優先事項を一つ設定する必要があります。これにより組織の方向性が定まり、集中できます。次に、この優先事項を追求するための分業について合意し、すべての重要な領域がカバーされるようにしなければなりません。リーダーシップチームがこれらの質問に対する答えに合意できれば、高いレベルの結束力を達成したことになります。
従業員は、会社の存在理由、中核的価値観、戦略、優先事項を常に思い出させられるべきである
前の要約で提示した六つの重要な質問についてリーダーシップが明確さと足並みを確立したら、その答えを会社の他のメンバーに伝えなければなりません。実際、過剰に伝える必要があります。優れたリーダーは、自らを「最高想起責任者」と考えるべきです。そうです、彼らは会社の戦略的な針路を描かなければなりませんが、それを定期的に人々に思い出させることも最優先事項の一つでなければなりません。なぜなら、人は、絶えず聞かされない限り、言われたことに対して懐疑的になる傾向があるからです。
一貫して同じことを言うリーダーは、従業員からより真剣で、本物で、自分の発言にコミットしていると見られることが示されています。このようにメッセージを繰り返すことは、多くのリーダーにとって直感に反します。なぜなら、彼らは冗長さを避けるように訓練されているからです。しかし、繰り返しが従業員がメッセージを完全に受け入れるのに役立つことを理解しなければなりません。
従業員との効果的なコミュニケーションに加えて、リーダーシップチームは、自分たちが組織の他のメンバーに提示するメッセージを全員が認識できるように、チーム内でも同じことを行わなければなりません。コミュニケーション不足の例として、ある企業がコスト削減に苦戦し、役員会議で即時の採用凍結を決定したケースがありました。会議の直後、人事責任者が凍結の全社通知を送信しました。驚いたことに、5分以内に2人の役員仲間が彼女のオフィスに来て、新しい方針に抗議しました。彼らは、それが自分たちの部門にも適用されるとは認識していなかったからです。このようなトラブルは、会議の最後に5分間かけて、会社の他のメンバーに何を伝えるかを再確認していれば避けられたでしょう。このように、コミュニケーションの明確さは、リーダーシップチームの結束力と同じくらい重要なのです。
企業内の人材システムはシンプルで、六つの重要な質問への回答に基づいて構築されなければならない
従業員なしではどんな企業も存続できません。したがって、あらゆる企業の重要な部分は人材システム、つまり採用や業績管理から研修、報酬に至るまで、人を管理するプロセスです。人材システムを効果的に設計し主導するには、リーダーはそのシステムが組織の文化の特別な性質を反映するようにしなければなりません。そして、この特別な性質を決定できるのは、六つの重要な質問に答えることによってのみです。
何が欲しいかがわかったら、組織が重視する行動を直接強化するシンプルなシステムを設計すべきです。これは、従業員のライフサイクルの論理、つまり、採用、オリエンテーション、業績管理、報酬と報奨、表彰、そして必要であれば解雇に至るまでの道のりを見ればよくわかります。これらの各段階で、リーダーは人々が正しい行動をとっていることを確認しなければなりません。
まず、採用プロセスでは、潜在的な候補者を、会社の行動価値観にどれだけ適合するかで見極めるべきです。次に、従業員がオリエンテーションを受けているときは、新しい仕事の最初の数日から数週間が長期的に非常に重要であるため、常に正しい道を歩むように注意を払うべきです。次に、従業員の業績を管理する段階では、明確な方向性と適切なコーチング、そして自分の業績に関する定期的な情報を提供すべきです。報酬面では、インセンティブと表彰を用いて、組織にとって何が最善かを思い出させるべきです。
最後に、従業員が組織の価値観に合致しているが業績が振るわないように見える場合は、まずその従業員がどのように管理されているかを見直し、成功する機会をもう一度与えるべきです。一方、従業員が会社の価値観に合わない場合は、その人を手放すべきです。なぜなら、その行為自体が組織全体に会社の価値観を強化するからです。次の要約では、会議が健全な組織を構築し維持するのになぜ不可欠なのかを発見するでしょう。
健全な組織にとって、会議の進め方ほど中心的な行動、活動、プロセスはない
多くのリーダーがリーダーシップチームの会議を時間の無駄と考えるのは、大きな皮肉です。実際、それは組織の健康を示す唯一最良の指標なのです。リーダーシップチームの会議は、結束力、明確さ、コミュニケーションが生まれる場、あるいは逆に、不健全な組織の種が蒔かれる場です。なぜなら、会議は価値観が確立され、話し合われ、模範が示される時間だからです。また、戦略や戦術に関する決定が検討され、下され、見直される場でもあります。会議の重要性はいくら強調してもしすぎることはありません。
会議を最大限に活用するには、リーダーシップ会議は定期的に開催し、各重要課題について話し合う時間をとり、何をすべきかを全員が理解できるように定義する必要があります。しかし、前述のように、その重要性にもかかわらず、リーダーシップ会議は多くのエグゼクティブによって退屈で無駄でイライラするものと認識されています。こうした問題の多くは、リーダーがすべての問題を一つの会議で話し合おうと取っておくことに起因します。彼らはそうすることで会議がより効率的になると考えています。しかしもちろん、これは単に物事を混乱させるだけです。人間の脳は一つの場で多種多様な問題に対処することができないため、どの問題も十分な注意を払われなくなります。
この例として、ある大企業では、2週間に一度のスタッフ会議を開いて、その間に発生したすべての問題を話し合っていました。これはあまりにも圧倒的だったため、毎回の会議でほとんどの問題の決定を延期せざるを得ず、最も緊急なものだけを決定できました。彼らは「火消し」に終始し、つまり差し迫った緊急事態に対処するだけで、戦略的な焦点を完全に欠いており、それがリーダーシップチームの士気を低下させました。次の要約で見るように、この種の問題渋滞の解決策はシンプルです。効果的であるためには、リーダーシップチームはさまざまな種類の問題を解決するために、さまざまな種類の会議を手配しなければなりません。
リーダーは、粒度の異なるレベルに対応するため、日次、週次、月次、四半期の4種類の会議を使い分ける
すべての問題を一つの会議で話し合うべきではないことがわかったので、それぞれ目的と開催頻度が異なる四種類の会議を見てみましょう。
第一に、日次のチェックインミーティングがあります。これは、チームが毎日10分間集まって情報交換を習慣にするものです。多くの問題は、必要な関係者全員が揃っていれば1分もかからずに解決できるため、これは多くの時間を節約します。一方で、必要な情報を一人ひとり追いかけると何時間もかかるでしょう。
第二に、週次の戦術的スタッフミーティングがあります。これは実際、あらゆる組織で最も価値のある活動であり、結束力のあるチームと健全な組織の構築に役立ちます。やや直感に反しますが、アジェンダなしではるかにスムーズに進みます。代わりに、各メンバーが自分が最優先と考える活動や問題について報告します。組織レベルの優先順位によって、提起されたトピックのどれをさらに議論すべきかが決まります。
第三に、少なくとも月に一度は、会社に長期的な影響を与える重要な問題や、解決に多大な時間とエネルギーを要する問題を掘り下げる会議を開くべきです。これには、製品の欠陥や大きな競争上の脅威などが含まれます。リーダーシップチームは、これらの重要な問題をスタッフミーティングの一部として15分で解決しようとしがちですが、スタッフミーティングはもっと戦術的・管理的なトピックを扱うべきです。これは効率的ではありません。
最後に、第四のタイプの会議は、四半期ごとのオフサイトレビューで、リーダーシップチームがビジネスについて新鮮な視点を得ることを目的としています。このような会議では、組織の戦略目標のレビュー、主要従業員の業績評価、主要な新たなトレンドなど企業環境の変化に関する議論、目前の競争上の脅威の特定などを行うべきです。もちろん、誤解の危険を避けるために、日次のチェックインを除き、すべての会議は、エグゼクティブチームメンバーが合意した内容と、組織の他のメンバーに何を伝えるかを明確にして終了すべきです。最後の要約では、健全な組織にとってリーダーがなぜ重要なのかを発見するでしょう。
リーダーとその周囲のチームこそが、健全な組織を構築する鍵となる要素である
結局のところ、組織がより健康になるのを助ける主な要因は、リーダーの真摯なコミットメントと積極的な関与です。しかし、あまりにも多くの場合、リーダーは組織の健康に関連するタスクは他の人が処理すべきものと考えます。これは間違いです。リーダーは模範を示して先頭に立たなければならないからです。リーダーは、自らが奨励したい行動の、積極的で粘り強い推進者として従業員の前に立つべきです。リーダーシップチームに六つの質問に十分に答えさせるよう要求しなければなりません。また、組織の健康のために要求される困難なタスクに最初に取り組み、脆弱性を示す、対立を引き起こす、あるいは行動がずれている人々と向き合うなど、最も難しいことを最初に実行しなければなりません。これらは、他者に委任できない責任です。
リーダーシップチーム全体としては、割り当てるエネルギーに応じて、完了までに合計1〜6カ月を要する二つの重要な初期ステップを踏むことで、組織の健康化を支援できます。第一に、リーダーシップチームは、オフィスの外で一緒に作業する二日間を確保し、チームの結束力を高め、チーム内の明確さを育むことに専念すべきです。第二に、六つの質問への回答と、それを達成するためにチームがどのように協力するか（例えば、誰が何をするか）についての短い要約である「プレイブック」を作成すべきです。
もちろん、リーダーとリーダーシップチームの取り組みの成功は、効果的なコミュニケーションにかかっています。したがって、チームは、すべてのプロセスに重要な行動を思い出させるリマインダーを組み込むことで、それを強化するシステムを導入すべきです。ただし、これはプロジェクトではなく、継続的なプロセスです。健全な組織を築くことは、健全な結婚生活を築くようなものです。仕事は決して終わりません。それには、終わりのない注意と努力が必要です。幸いなことに、健全な組織のリーダーたちは、健全な組織が示す並外れたメリットを目の当たりにするため、必要な仕事を楽しめるようになります。
最終的なまとめ
この要約の重要なメッセージ：企業が成功するためには、賢いリーダーがいるだけでは十分ではありません。組織は健康でなければならず、その責任はリーダーシップチームにあります。組織の価値観と優先事項を明確に定義し、コミュニケーションすることで、不健康な組織の内部対立に対する健康な組織の競争優位を獲得できます。
実践的なアドバイス：対立を恐れてはいけません。 会議でリーダーの立場にいて、人々が何かについて意見を異にしているのを見たら、少し中断して、彼らがしていることは良いことだと伝えましょう。正直でオープンな対立はより良い決定につながるため、恐れるべきではありません。この励ましが、より良い関係構築に役立ちます。
