『ラディカル・アウトカムズ』（2019年）は、トップレベルの戦略を優れたビジネス成果に変える方法を探求する一冊です。意思決定を行う経営層と現場スタッフの間にある断絶を明らかにし、組織のすべての階層がより良く連携して飛躍的な成果を上げる方法を探ります。
著者：ジュリアナ・スタンカンピアーノ
カテゴリ：マネジメント・リーダーシップ
こんな方におすすめ：
- 新しい視点を求めているチームリーダー
- 新しいビジネステクノロジーへの投資を検討している経営幹部
- 新たな洞察を求めている人材開発・研修担当マネージャー
優れた戦略を画期的な成果に変えるには
テクノロジーの進化によって仕事の世界は急速に変化しており、従来の業界はテクノロジーに精通したスタートアップに破壊されています。世界中のビジネスリーダーは「変化に遅れずについていくには何をすべきか」と自問しています。しかし、あまりにも多くの場合、経営陣は正しい答えを導き出しても、その実行方法を誤っています。その結果、新しいテクノロジーに多額の投資をしても、収益はまったく動かないのです。
幸い、同じ過ちを避けるためのヒントがあります。すぐに役立つアドバイスとともに、本要約では経営層の意思決定と現場の顧客対応との間に生じるギャップで何が起きているのかを検証します。なぜ多くのイノベーションが組織を未来に適合させるはずなのに、効果を生む前に頓挫してしまうのか、その理由を明らかにし、入念に練った計画を実際に飛躍的な成果へと結びつける方法を学べます。
ここでは、次のようなポイントを取り上げます。
- 不完全な失敗こそが完璧への鍵である理由
- スキルアップについて幼児から学べること
- 成功への道筋を「設計」する方法
企業は新しいテクノロジーを導入しても、それを最大限に活用できていない
消費者が豊富な知識と大きな期待を持つテクノロジー主導の世界では、質の高い製品を提供するだけではもはや不十分だと、多くの企業はすでに理解しています。現代では、群衆から抜きんでるためには、優れた消費者体験も提供する必要があります。
この優れた体験を提供するために、企業はそれを実現すると謳う新テクノロジーに飛びつきます。
しかし残念ながら、新たなテクノロジーを活用してビジネスのやり方を変えることは往々にして困難です。実際、その導入によって組織のあらゆる階層が混乱に陥ることもあります。
この問題に入る前に、典型的なビジネスのさまざまな領域を見てみましょう。中規模から大規模の企業のほとんどは、きれいに3つのグループに分けることができます。
最上位には経営陣がいます。彼らはビジネスを方向づけ、全体的な戦略を立案します。その下にはチームリーダーの層があり、彼らは部下を管理して必要なビジネス成果の実現を促します。最後に、その部下たちのチームがあります。この層が顧客と接し、成果を達成します。
しかし、組織内のさまざまなプレイヤー間の関係を考慮することも重要です。したがって、ビジネスは実現機能（マーケティング部門や人材開発・研修チームなど、会社を前進させる部門）と、顧客対応の現場（カスタマーサービス担当者や営業担当者など、顧客と接するスタッフ）に分けることもできます。
どのグループに属していても、消費者体験を向上させるはずの新テクノロジーが逆に事態を悪化させるという、もどかしい経験をしたことがあるでしょう。
このフラストレーションは立場によって異なります。たとえば経営陣は、高額な新テクノロジー投資が収益に影響を与えていないことに苛立ちます。一方、実現機能チームは、新しいテクノロジーを統合する方法を学ぶ新たな要求と、期待される成果向上に圧倒されます。
最後に、現場のスタッフは上層部から降ってくるテクノロジーに関する情報の洪水に悩まされ、その情報を日々の顧客対応にどう組み込めばいいのか途方に暮れています。
新しいテクノロジーをもっとうまく導入する方法－すなわち、収益にインパクトを与え、全員が同じ方向を向ける方法－があるはずです。そして実際にあります。しかしそこに至るには、まず成果を測定することから始める必要があります。次章で見ていきましょう。
成果を測定しないと、組織は成果を達成できない
最近のインタビューで、ビル・ゲイツは30年以上前にマイクロソフトを創業した時の希望を振り返りました。彼は、新しいソフトウェアがもたらす影響力と、すべての家庭にコンピュータが置かれる未来を夢見ていたと語りました。
注目すべきは、ゲイツのビジョンが「たくさんのコンピュータを製造すること」ではなく「すべての机にコンピュータを」置くことだった点です。最初から彼はプロセスではなく成果に焦点を当てていたのです。
もちろん、ほとんどの経営幹部も、自分が設定した目標が達成されることで得られる成果のビジョンを持っています。しかし残念ながら、成果を達成するための戦略が実現機能チームによって単なるタスクの羅列に変換され、その後の慌ただしい活動の中で、本来の望ましい成果は忘れ去られてしまいます。
たとえば、あるCEOが、自社の業界を破壊する新興企業から市場シェアを取り戻すために、顧客にシームレスで楽しい購入体験を提供するというビジョンを掲げたとしましょう。
その指示が実現機能チームに下され、彼らは現場を支援してより良い体験の提供に取り掛かります。製品チームは現場の営業担当が使う新しい資料の作成に奔走し、マーケティングチームは急いで新しいキャンペーンを展開し、現場スタッフはすぐに研修コースに送り込まれ、新しい販売方法を紹介されます。
残念ながら、これらの活動が本来の目的である顧客体験の向上に本当に役立っているのかを現場に尋ねる人は誰もいません。その結果、誰もこの新しい取り組みの成果を測定していないのです。
成果を測定しないことは、組織全体のパフォーマンスを低下させかねません。著者の調査によれば、高い業績を上げている組織とそうでない組織を分ける、非常に優れた点が一つありました。それは、新しい営業資料やマーケティングキャンペーン、あるいはスタッフの人材開発コースなど、自らが生み出したものの実際の影響を常に測定していることです。言い換えれば、活動をビジネスにとっての具体的な成果と結びつけていたのです。
しかし、著者の経営コンサルティング会社が実施した、スタッフの学習・開発活動に関連してどのような成果を測定しているかを尋ねた調査では、学習プログラムの実際のビジネスへの影響を測定している企業はわずか18％にとどまりました。これは憂慮すべき問題です。残りの82％の組織では、経営陣は丹念に練り上げた戦略が効果的に実行され、ビジョンが現実になっているかどうか、どうやって知ることができるのでしょうか？
最良の学習成果は、情報を一口サイズで受け取ることで得られる
新しいテクノロジーを実際のビジネスに活用するのは、届いた箱を開けるほど単純ではありません。それを業務に統合するには、スタッフの使い方トレーニングが必要です。そしてそれを効果的に行うには、人間が新しいタスクをどのように学ぶのが最適なのかについて、少し知っておくことが役立ちます。
あまりにも多くの場合、現場スタッフは、情報を詰め込み過ぎる長期間の研修セッションで新しいテクノロジーに触れます。そして、大量の情報を浴びせられた後、新しいツールを業務の中核にするよう言われます。
残念ながら、このような状況では、スタッフはあなたが思っているほどほとんど学べていない可能性が高いのです。
心理学者ダニエル・カーネマンは、2011年のベストセラー『ファスト＆スロー』の中で、情報の過負荷と、集中的な一度きりの研修で頼りにされるような情報の絶え間ない繰り返しにさらされると、生産性が低下し、最高のパフォーマンスを発揮して最適な意思決定をする能力が損なわれると説明しています。
では、スタッフが新しい情報を学び、既存の業務にシームレスに統合するための最善の方法は何でしょうか？
数々のメダルを獲得した一流の短距離走者を考えてみてください。どんなに熟練したランナーになっても、彼女も他の誰もが通った道をたどってスタートしています。それは、親の間で不安定な一歩を踏み出しながら歩くことを学んだ幼児期です。基本をマスターした後、時間をかけて徐々にパフォーマンスを向上させてきました。これこそが学習の本質です。すでに持っている知識から始めて、ほんの少しずつ積み上げていくのです。
科学的研究によれば、あるトピックについて何か新しいことを学ぶと、そのテーマに関連する既存の記憶が、新しく得た情報に合わせて変化します。すでに持っている知識と新しい情報は、再固定と呼ばれるプロセスを通じて私たちの記憶の中で絡み合うのです。
このことを念頭に置いて、チームの研修セッションを計画する際には、参加者がより複雑な情報を再固定し始める前に、トピックに関連する基本的な知識を持っている必要があることを忘れないでください。ですから、最初のセッションで基礎を提供し、その後彼らに熟考する時間を与えてから、将来のセッションで一歩ずつ情報を重ねていくようにしましょう。
情報を提示する際は、学習体験の設計を忘れずに
では、効果的で楽しい学習体験をスタッフのためにどのように設計すればよいのでしょうか？大半の人は、同僚に情報を伝える方法として、すぐにパワーポイントのプレゼンテーションを思い浮かべます。
しかし、パワーポイントは本当に人々の学習を促す最良の方法でしょうか？証拠はそうではないことを示唆しています。
著名なデータ視覚化の専門家エドワード・タフテは、パワーポイントがそうであるように、複雑な情報を単純で絞り込まれた箇条書きのリストで表示すると、情報のどの側面が重要でどれがそうでないかを理解する妨げになると主張しています。つまり、組織の指揮系統において情報が中間管理職から経営層へと上がっていくにつれ、重要な説明や裏付け知識が削ぎ落とされてしまうのです。最終的に上級リーダーに残るのは、絞り込まれた箇条書きという必要最小限の情報だけです。これは、その情報に基づいて重要な意思決定を下す必要がある経営陣にとっては特に問題です。
ここで疑問が生まれます。組織はどうすれば、パワーポイントで重要な知識が失われない、より良い学習体験を設計できるのでしょうか？タフテによれば、複雑な情報は人間同士の豊富なやり取りを伴う場合に、学習者により大きな影響を与えます。
これを踏まえて、さまざまなモダリティ（提供方法）を使って学習体験を提供するようにしましょう。たとえば、複数セッションの研修コースでは、ライブセッションとバーチャルセッションを組み合わせることができます。ワークショップのようなライブセッションはファシリテーターが進行し、学習者同士がコミュニケーションをとるインタラクティブな演習を含めるとよいでしょう。バーチャルセッションはオンラインのウェビナーの形式をとり、参加者がオンライン上で互いに交流することで興味を持続させるようにします。
最後に、学習セッションのファシリテーションをする場合は、参加者に適切な声のトーンと言語スタイルを用いることで、コミュニケーションの価値を高められます。この特定の参加者とより良くつながるためには、フォーマルな口調とカジュアルな口調のどちらが適しているか、その口調は彼らに文化的に適切でなじみ深いものか、と自問しましょう。
企業が創り出す体験は極めて重要だが、多くの企業は顧客に対して正しく、従業員に対して間違っている
優れた顧客体験の提供に関して、正しく実践している企業もあれば、失敗し、その結果完全に消え去ってしまう企業もあります。幸い、優れた顧客体験を設計することを最優先事項としている輝かしい事例が存在します。
例として、DVDの通信販売会社としてスタートしたネットフリックスを見てみましょう。その登場により、映画愛好家はもはや自宅の快適さから離れる必要がなくなりました。さらに、DVDが時代遅れになると、ネットフリックスは再び顧客体験を変革し、今度はユーザーがすべての最新コンテンツをスクロールできる手間のかからないストリーミングサービスを提供しました。
しかし、企業（または業界全体）が競争に追いつくための優れた顧客体験の設計に失敗すると、その結果は壊滅的になり得ます。
ウーバーの台頭によって圧倒されているタクシー業界を見てください。この至る所で使われるアプリは、旅行者がタクシーを呼ぶ際の、本当に来るのかどうかの不安、清潔さがわからないこと、チップの額といった、あまり心地よくない側面を回避できるようにしました。ウーバーはタクシー移動を簡単で楽しい体験に変え、その結果、従来のタクシーの需要は急落しました。
それでも、企業が顧客体験を正しく理解していても、従業員体験は誤ったままである傾向があります。
入社後数日間の典型的なオンボーディング（新人研修）の従業員体験を考えてみてください。著者のコンサルティング会社が実施した調査では、従業員からは情報が極端に少なすぎるか、多すぎることがよくあると報告されました。実際、一部の回答者は単にパソコンを渡されて「さあ、仕事を始めて」と言われただけであり、また別の人々は最初の1週間でとても吸収しきれないほどの知識を浴びせられたのです。
従業員に、あなたが顧客に与えたいと思うのと同じ素晴らしい体験を提供し始めるには、彼らの役割の現実を考慮することが重要です。
たとえば、スタッフのトレーニングに関して、あなたは彼らの働き方を本当に理解しているでしょうか？著者が知るある人材開発チームは、顧客対応スタッフ向けに、自分のデスクで快適に受講できるトレーニングビデオを使ったオンライン研修コースを考案しました。しかし、そのスタッフはビデオを再生できるパソコンを使っていなかったのです。このような状況はあらゆる方面にフラストレーションをもたらします。ですから、次にスタッフのための学習体験を設計するときは、自問してください。「顧客がこれで満足するだろうか？」もし答えがノーならば、再考すべき時です。
優れた成果を収めるには、優れたアーキテクチャが必要
優れたアーキテクチャ（建築）は誰の目にも明らかです。最新鋭のスポーツスタジアムであれ、洗練された美術館であれ、優れた建築は通常、明確な目的、芸術的な簡素さ、そして異なる用途に適応する能力を備えています。飛躍的に優れた成果を達成するには、あなたのビジネスにも目的に合わせて構築され、シンプルで順応性のあるアーキテクチャが必要です。
しかし、ここで言うのはレンガとモルタルで造られた種類のアーキテクチャではありません。「アーキテクチャ」とは、物理的か抽象的かを問わず、他のシステムがその中に収まるあらゆる全体構造や枠組みを意味します。また、これらの異なるシステムが全体構造の中でどのように組み合わさるかの方法を指すこともあります。ビジネスに関連するのは、まさにこの定義のアーキテクチャです。なぜなら、優れたビジネスアーキテクチャは、あなたが成果を達成することを可能にするからです。
たとえば、あなたの目標が、現場の営業スタッフが自分の役割で成功するために必要なすべてを確実に知って、楽しく簡単な体験を提供することだとしましょう。その場合、いくつかのことを達成する具体的な全体構造、つまりアーキテクチャが必要になります。第一に、このアーキテクチャはプロセスを簡単に更新できるものでなければなりません。第二に、業界の変化する現実に適応できるだけの柔軟性が必要です。
アーキテクチャの重要性にもかかわらず、著者のクライアントの多くは、それを自社にとっては複雑すぎて取り組めそうにない、「あれば尚良い」オプションの付加物とみなしています。しかし、この態度は彼らのビジネスの成功にとって逆効果です。
実際、物理的な建築と全く同じように、オフィスで構築するものは、その構造について事前に注意深く考えなければ、長く使えるものにはなりません。著者の経験では、優れた顧客体験であれ新しい営業ツールキットであれ、それを適切に構造化するために時間をかければ、具体的なビジネス成果に貢献しない活動を排除できるのです。さらに、テクノロジーの変化のペースが必然的にそれを要求するときに、すべてのプロセスと成果を簡単に調整できるようにアーキテクチャを設計できます。
仮に、営業担当者に新しいトレーニングと新しい販売資料を提供することで、顧客体験を刷新したいとしましょう。ここで、顧客体験に関連する包括的なアーキテクチャを構築済みであれば、作業ははるかに容易になります。あなたがすべきことは、顧客体験アーキテクチャの構成要素（ビルディングブロック）を成すすべての活動、プロセス、コンテンツを見直し、トレーニングと販売資料に関連するものを特定し、それらの構成要素を新しいものと交換するだけです。
最高の成果は、進行中の仕事を見せることで得られる
完璧に見える製品もあります。最後に観たピクサーの素晴らしい映画を思い浮かべてください。息を呑む映像、一流の声優、そして絶妙なジョーク。あるいは、アマゾンで何かを注文した最後の時のことを考えてみてください。使いやすいプラットフォームでの閲覧から、商品が玄関に届くまで、すべてがどれほどスムーズだったかを。
しかしながら、こうした一見完璧に見える製品やサービスはすべて、人間によって作られたものだということを忘れてはなりません。実際、舞台裏を覗けば、非常に人間的なミス、失敗、そして混沌とした状態の数々を目にするでしょう。
私たちはあまりにも頻繁に、顧客としてのほぼ完璧な体験を見て、仕事でつくり出すものもそれと同じくらい完璧でなければならないと思い込んでしまいます。残念ながら、このアプローチは、より悪い結果をもたらす可能性があります。
なぜでしょうか？自分の仕事は完璧でなければならないと思い込むと、それが可能な限り最高のものであると感じるまで、誰にも見せようとしなくなるからです。しかしこれは、世界の偉大な製品やサービスすべてに共通する単純な真実を無視しています。すなわち、何を聞いたとしても、それらはどれも、たった一人の手によって、あるいはある一瞬で生み出されたのではない、ということです。アニメ映画でも新しいソフトウェアでも、一見すると難なく生み出されたような傑作にたどり着くまでには、通常、チームによる何度もの試行錯誤が必要です。そして、その製品は完璧に至るまでの道のりでどのように見えるでしょうか？それは、混沌としていて、未完成で、おそらく間違いだらけでしょう。言い換えれば、それはまさに「進行中の仕事」そのものの姿なのです。
実際、洗練された体験を生み出している世界で最も革新的な企業のいくつかは、その輝かしい混沌さの中にあるプロセスこそが完璧への鍵であることを私たちに示しています。
例えば、アマゾンを考えてみましょう。同社のCEOであるジェフ・ベゾスは、パワーポイントのプレゼンテーションで同僚に状況報告をする代わりに、各チームに、何を創り出しているのかを説明する包括的な月次報告書の作成を求めています。重要なのは、そこに至るまでの過程、つまり途中で成し遂げた進歩を概説するセクションを必ず含めなければならないことです。それは、最初は完璧ではなかったもの、改善を必要としたものをすべてページに書き出すことを意味します。ですから、次にあなたが完璧とは言えない仕事をチームメイトに見せるのをためらっているときは、こう覚えておいてください。最初から完璧なものなどないのです。
あなたがつくり出す製品や体験と同様に、ここで説明した変革も、最初は完璧には機能しないでしょう。しかし、時間とチームワークによって、あなたの成果にはすぐに飛躍的な違いが現れるでしょう。
まとめ
本要約の中心的なメッセージ：
企業を未来に適合させるための戦略が、間違った方法で実行されることがあまりにも多い。本来目指すべきビジネス成果への進捗は測定されておらず、主要な現場スタッフは処理しきれないほどの大量の情報を浴びせられている。しかし、優れたビジネスアーキテクチャを設計し、新しい知識を徐々に共有し、不完全であることを受け入れることで、あなたの組織にとってより良い成果を、そして顧客にとってより良い体験を達成できる。
実践的なアドバイス：
正しい答えがわからないなら、代わりに間違った答えを共有しよう。
次にチームミーティングで、誰かが難しい質問を投げかけたときは、答えがわからないと声に出すこと、あるいはそれが間違っているとわかっていても答えを提案することを恐れないでください。これは一見逆効果に聞こえるかもしれませんが、自分の知識不足を明らかにしたり、思い切って推測してみたりすることで、テーブルを囲む他の人たちが自ら意見を提案する勇気を持つようになります。そうすれば、まもなくグループ全体で正しい答えにたどり着けるかもしれません。これは、皆が間違えるのを恐れて気まずい沈黙に陥るより、はるかに良い方法です。
