『リード・ウェル』（2025年）は、パンデミック後、そしてAIに混乱させられる現代の職場における従業員のエンゲージメント低下とバーンアウトの危機に、研究に裏打ちされたリーダーシップの枠組みを提示する。従来のマネジメント手法を一新し、チームの結束力を高め、価値観の一致を促し、持続可能なワークロードを管理し、絶え間ない変化の中でも組織的なレジリエンス（回復力）を培うための、5つの画期的なマインドセットを紹介する。
あなたが得られるもの：機能する職場文化の創り方
優れた職場文化に必要な要素は時代を超えて変わらない。レジリエンス、価値観の一致、人とのつながり、そしてコミュニティが今も最も重要だ。しかし、これらの要素を育む必要性はかつてないほど切迫している。組織的ストレス、バーンアウト、パンデミックの余波、AIへの移行が、今や労働力の安定を脅かしている。米国の従業員のおよそ50％がバーンアウトを経験していると報告しているのだ。
そして、期待以上の働きをするのではなく最低限のことだけをする「静かな退職」は、業界を問わず増加し続けている。では、リーダーには何ができるのか。まず、組織はもはやウェルビーイングと文化を別々の部署に押し付けることはできない。これらの要素がすべての基盤とならなければならないのだ。そして、「これまでずっとこうやってきた」式の従来型リーダーシップ・アプローチは、現在のニーズに必ずしも応えられないことを認識すべき時が来ている。つまり、マインドセットの転換が必要なのだ。本要約では、あらゆるレベルの従業員を支え、活力を与える職場文化を創るための5つの強力な方法を紹介する。
準備はいいだろうか？さっそく始めよう。まず第一の重要なマインドセットの転換、「心に残る評価」と「マタリング（自分は重要だと感じること）」を優先することから始めたい。
「心に残る評価」の力
自分の貢献が重要だと人々が知っていると思い込むだけでは十分ではない。リーダーはそれを一貫して、意味のある形で明確に示さなければならない。では、組織では通常どのように評価が行われているか考えてみよう。年に一度の全社表彰。四半期ごとの業績レビューでの肯定的なコメント。
時折のチームビルディング研修。ボーナスやギフトが贈られることもあるだろう。これらはすべて素晴らしいが、本質的に欠けているものがある。それは「心に残る」ものではないということだ。一方、心に残る評価とは、人やチームに自分たちの影響力を明確な証拠として示すものだ。それは人々の心に残り、正式な式典の時だけでなく、日々彼らを動機づける。何より良いのは？
毎日ほんの1～2分の時間を使うだけで、心に残る評価の瞬間を創り出せることだ。それは「感謝プラスアルファ」と考えるといい。つまり、ただ「ありがとう」と言うだけではない。素晴らしい結果につながった強みや行動を具体的に説明して付け加えるのだ。例えばこうだ。「サラ、昨日のクライアントミーティングの対応、ありがとう。懸念事項への対応がスムーズだったことが、あなたの準備の良さを物語っていたよ。
議論にチームメンバーを巻き込む姿勢には、真のリーダーシップが表れていた。クライアントも、あなたにアカウントを任せられると確信したとわざわざ言ってくれたんだ」このような心に残る評価は、心理学者が「マタリング」と呼ぶもの——自分が世界に影響を与えていると知りたいという人間の基本的欲求——を育む。マタリングは、感謝を通じて「大切にされている」と感じることと、貢献が認められることで「価値を付加している」と知ることの両方を組み合わせたものだ。多くの人は職場でマタリングを感じていない。この感覚はパンデミック中、リモートワークと社会的孤立が常態化するにつれて強まった。
自分が重要だと感じる必要性は、かつてないほど高まっている。そして研究もこれを裏付けている。マタリングの感覚がバーンアウト率と欠勤率を低下させ、従業員のコミットメントと満足度を大幅に高めることが研究で示されている。心に残る評価の実践は簡単だ。チームメンバーの強みに気づき、それを言葉にすること。結果だけでなく努力も認めること。
失敗についても、共に成長の学びとして話し合うこと。成長の可能性について話し、「ストレッチ・アサインメント」——現在の能力を少し超える課題——を任せること。これらの行動は、暗黙のうちにチームメンバーが大切にされていることを示す。第一のマインドセットが人に価値を感じさせることだとすれば、第二は仕事に意味を感じさせることだ。従業員を活気づける職場とは、単に彼らを評価するだけでなく、彼らの心理的中核的ニーズを毎日満たす職場なのだ。
ABCニーズを高める
ここで第二のマインドセットの転換に移ろう。それは、心理的中核的ニーズを満たすように仕事を設計することだ。従業員が自分の役割において主体性、つながり、成長を感じられれば、彼らはより深くエンゲージする。これらがなければ、モチベーションは消えていく。そこで登場するのがABCフレームワーク——自律性（Autonomy）、所属感（Belonging）、挑戦（Challenge）だ。
これら3つの要素は、人々が仕事をどう経験するかを形作り、創造性からコミットメントまですべてに影響を与える。詳しく見ていこう。まずA——自律性——は、仕事における「自分で冒険を選ぶ」要素だ。自律性を持つ従業員は、日々の、そして長期的な自分の仕事のストーリーがどう展開するかに影響力を持っていると感じる。職場で自律性を高め始める場所は多くあるが、まずチーム目標の背景を共有することから始めるのが良い。リーダーが優先事項の理由——顧客データ、市場トレンド、ビジネス指標など——を共有すると、チームは自律的に情報に基づいた意思決定ができるようになる。
自分の仕事の「なぜ」を理解しているチームは、しばしば一歩一歩の指示がなくても革新的な解決策を生み出す。彼らは全体像を見て、単に与えられたタスクをこなすのではなく、意味のある成果を達成するためにアプローチを調整できるのだ。しかし、自律性だけでは十分ではない。どんなに自立した従業員でも、チームとの強い結びつきを感じる時に最も力を発揮する。それがABCフレームワークの2番目の要素——所属感——につながる。コミュニティを築くことは、特に今日の分散型ワークフォースではますます難しくなっている。
鍵となるのは、従業員のジャーニー全体を通じて「重要な瞬間」を活用することだ。こうした瞬間には、年に3～4回のチーム開発の機会や、オンボーディングや研修イベントを最大限に活用することが含まれる。マネージャーとして、こうしたチームビルディングの瞬間に加えて、1on1での非構造的な時間を設けたり、定期的なウェルビーイング・チェックインを実施したりすることもできる。あまりに漠然とした「調子はどう？」ではなく、「今、何に注意が向いていますか？」のような焦点を絞った質問をしてみよう。こうした的を絞った会話は、意味のあるサポートとより深い職場でのつながりへの道を開く。
所属感はつながりを生むが、本当のエンゲージメントは成長から生まれる。従業員はストレッチされる必要がある——スキルを高め、自信をつける課題に挑む必要があるのだ。これがなければ、仕事は停滞し、モチベーションは衰える。だからこそC——挑戦——が非常に重要なのだ。ギャラップ社の2023年版「世界職場調査」によると、回答者の41％が自分の仕事は成長機会のない反復的なものだと考えていた。しかし、多くの経営幹部は、従業員が最終的に離職した場合の不確実なリターンを恐れて、能力開発プログラムへの投資をためらう。
しかし、研究は一貫して逆の効果を示している——意味のある成長機会を提供する組織は、定着率が大幅に高いのだ。この投資は、技術的スキルを超えて心理的な能力の構築にまで及ぶ。チームが適切な指導とフィードバックを受けながら徐々に難しい仕事に取り組むと、彼らは自分の能力に自信を持つようになる。この段階的なスキル開発のアプローチは通常、エラーの減少、マネジメントの介入の必要性の低下、そして複雑な問題に自主的に取り組む意欲の向上につながる。第一のマインドセットは人に価値を感じさせ、第二は仕事に意味を感じさせる。
持続可能なワークロードを創る
第三のマインドセットの転換——持続可能なワークロードを創ること——は、従業員が長期的にエンゲージし続けるキャパシティを確保する。持続可能なワークロードはバーンアウトを防ぎ、パフォーマンスを守り、レジリエンスを構築する。ワークロードを意図的に管理するリーダーは、人々がただ働くだけでなく、活き活きと成長する職場を創り出す。前進するためには、過負荷の根本原因に対処する必要がある。
経営幹部はしばしば「影響の見落とし」に陥る。進行中のイニシアチブの数と累積的な影響を見失ってしまうのだ。これにより、どのプロジェクトが機能していないか、終了する準備ができているかの特定が難しくなる。上級リーダーは視界も限られている——自分のチームのプロジェクトは明確に見えても、他グループの仕事の全体像を把握するのに苦労する。組織はしばしばリソースが不足したイニシアチブにコミットしたり、応急処置的な修正を実施したりするが、どちらもチームの仕事を増やす。チームメンバーが去った時も、ワークロードが適切に再配分されることはまれだ。では、何ができるのか？
まずは分析的に考えることから始めよう。ワークロードは通常いつ急増するのか、その急増に対応するためにスケジュールをどう調整できるか？プロセスを簡素化し負担を軽減できる、見落とされているテクノロジー・ソリューションはないか？反復的なタスクの中には、テンプレートやチュートリアルにした方が良く、不要な労力を減らせるものもある。セルフアクセス型の情報リポジトリがあれば、会議を減らし、重要な詳細を簡単に見つけられるようになるのではないか？このような小さく思慮深い変化が、ワークロードの持続可能性に大きな違いをもたらす。
しかし、ワークロードの急増を引き起こすのは内部要因だけではない——クライアントの期待が大きく影響することも多い。サービス重視のマインドセットと持続可能な実践のバランスを取ることが鍵だ。そこでマインドフル・ビジネス憲章のようなフレームワークが非常に役立つ。プロフェッショナル・サービス企業で広く採用されているこの憲章は、クライアントとのコミュニケーションと社内運営のための実践的ガイドラインを提供する。休息時間の尊重、現実的な締め切りの設定、仕事の要求が個人に与える影響への配慮を強調している。持続可能なワークロードをさらに支援するために、組織はレジリエントなチームの構築にも注力しなければならない。
チーム憲章の作成など、良いチーミングの実践に事前に時間を投資することで、長期的には大幅な時間を節約しストレスを軽減できる。チーム憲章とは、どう協働するかを定義し、役割を明確にし、コミュニケーション規範を確立し、対応可能時間の境界を設定する共同文書だ。チームメンバーのクロストレーニングもまた、大きな利益をもたらす実践だ。人々が互いの役割を理解し、繁忙期にカバーし合えると、単一障害点を排除できる。同様に重要なのは、常時対応可能という文化に対処することだ。「常にオン」であることへの期待と闘うために、指定の非勤務時間を設けよう。
夜間や週末のコミュニケーション禁止時間を設け、休暇を尊重する。リーダー自身がこうした境界を模範として示さなければならない——深夜にメールに返信すれば、それが期待される行動だと示していることになるのだ。肝心なのはこれだ。持続可能なワークロードは偶然には生まれない。意図的なリーダーシップと組織のコミットメントが必要であり、長期的なチームの成功と定着に不可欠なのだ。現代の職場はますますストレスフルになっている。パンデミックによる混乱、AIの進歩、不安定な市場、絶えず進化するスキル要件が、あらゆる方向からプレッシャーを生み出している。
ストレス耐性を築く
この環境で活躍するために、チームは第四のマインドセット——ストレス耐性——を受け入れる必要がある。このマインドセットは、積極的な準備と適応性を優先し、チームが課題に耐え、それを通じて成長することさえ可能にする。このマインドセットの中核には、真にレジリエントなチームが頼りにする4つの重要なリソースがある。第一はチーム・エフィカシー——逆境の中でも成果を出せるという集団的な自信だ。
第二は、確立された相互作用パターンと互いの知識・スキルの十分な理解を伴う、明確な役割と責任。第三はインプロビゼーション——既存のリソースを活用して新しい解決策を生み出したり、素早く方向転換したりする、マクガイバーのような臨機応変な能力だ。そして最後の第四は心理的安全性——チームメンバーがリスクを取り、厳しいフィードバックを伝え、創造的な新しいアイデアを提案しても安全だと感じられることだ。これらのリソースを構築するには、意図的なリーダーシップが必要だ。まずチームに明確で意味のある目標を設定することから始めよう。何をすべきかだけでなく、なぜそれが重要なのかを全員が理解できるようにすること。
次に、全員がアクセスできる透明性のある追跡メカニズムを確立する。これにより共有のオーナーシップが生まれ、集団的な自信が構築される。その過程で、状況の変化に応じて定期的に優先順位を明確にすることを忘れないように。不安定な環境では、昨日の緊急タスクが新しい展開に取って代わられることもある。だからカレンダーが実際にこれらの優先順位を反映していることを確認し、最も緊急性の高い仕事を最初にスケジュールしよう。チームが特定の仕事は重要だと言いながら、時間の配分が別のことを示していることはあまりにも多い。
また、チームが作成する文書の品質にも細心の注意を払う必要がある。明確で整理された文書は、ストレスの多い時期の認知的負荷を減らし、問題解決を速める。これらのリソースが必要なすべての人がアクセスできるようにしよう。まとめると、これらの実践は、高ストレス状況で必然的に生じるコミュニケーションの課題を予測し、解決する。それらはチームのレジリエンスの基盤を築くのだ。個々のチームを超えて、組織のレジリエンスにも独自の育成が必要だ。
強力なリーダーシップの実践が方向性を定める——経営幹部が自ら適応性を示せば、それは会社全体に波及する。業界の変化や新たなトレンドを積極的に監視する組織は、単に反応するのではなく課題を予測することができる。イノベーションを真に重視する企業は、実験の余地を作り、学習プロセスの一部として時折の失敗を許容する。チームレベルと組織レベルの両方でレジリエンスの構築に注力することで、絶え間ない変化とプレッシャーの中でも人々が活躍できる環境を創り出せるのだ。従業員を本当に活躍させるものは何か？
価値観の一致を促進する
2万人の従業員を対象とした包括的な研究で、答えは報酬でも昇進機会でもなく、「意味」であることがわかった。従業員の個人的価値観が組織の価値観と一致すると、彼らは仕事に目的を見出す。この一致は、エンゲージメントと定着の強力な基盤を生み出す。これが第五のマインドセット——価値観の一致——につながる。
リーダーシップと組織の実践が、掲げる価値観を反映していると、従業員は仕事により深いつながりを感じる。しかし、価値観がずれている場合——例えばワークライフバランスを謳いながら過重労働に報いる企業や、イノベーションを推進しながらリスクを取ることを罰する企業——信頼は損なわれ、モチベーションは揺らぐ。幸いなことに、研究により価値観の一致を通じて意味のある仕事を育む、いくつかの強力なリーダーシップ戦略が特定されている。このアプローチの核心は、仕事のより大きな影響力を伝えることだ。チームメンバーが、日々のタスクが利益率を超えた何か重要なものにどう貢献しているかを理解できるようにしよう。従業員が自分の努力と顧客・コミュニティ・社会へのポジティブな成果とのつながりを見出せると、目的意識は自然と深まる。
この文化は採用とオンボーディングの段階から形作られ始める。面接の段階から、候補者にとって何が大切かについて意味のある会話を始めよう。新しいチームメンバーが加わったら、組織の価値観を日々の仕事の実践に明示的に結びつける。ミッションのどの側面が個人的に共鳴するかを尋ね、価値観の一致が初日から重要であることを強調しよう。この理解は、可能性を認識し育むことと密接に連携する。効果的なリーダーは、従業員を現在の貢献だけでなく、彼らがどう成長できるかという観点からも見る。
思慮深いキャリア開発の会話を持ち、個人的な目標に沿ったストレッチ・アサインメントを提供することで、組織のニーズと並んで個人の成長も重要だと示すことができる。もちろん、これらの戦略はどれも、価値観に基づく行動を模範として示すリーダーなしには機能しない。リーダーとしてのあなたの行動は、あなたが掲げる価値観を体現していなければならない。組織がワークライフバランスを重視するなら、自分の境界を目に見える形で守ること。
心理的安全性を推進するなら、自分から先に失敗を認め、弱さを見せること。あなたの生きた模範は、どんなミッションステートメントよりも無限に雄弁だ。価値観の一致に関するこれらのマインドセットを採用することで、意味が花開く環境——才能ある人々が留まり、最高の仕事を捧げたいと思う環境——を創り出せる。ポーラ・デイビス著『リード・ウェル』の要約では、評価、心理的ニーズ、持続可能なワークロード、ストレス耐性、価値観の一致という5つのマインドセットが、リーダーが活気あるチームを築くのにどう役立つかを学んだ。
最終まとめ
まず、心に残る評価と、自律性・所属感・挑戦のバランスを取った意味のある仕事を通じて、従業員に価値を感じてもらうことから始めよう。次に、ワークロードが持続可能で、チームがストレスや変化に適応できるレジリエンスを備えていることを確認する。最後に、個人的価値観と組織の価値観を一致させ、より深い目的意識を創り出す。これらのマインドセットが一体となって、従業員が支えられ、動機づけられ、最高の力を発揮する準備ができていると感じられる文化を創り出すのだ。
以上で本要約は終了です。お楽しみいただけたでしょうか。よろしければ、ぜひ評価をお寄せください。フィードバックはいつも大変ありがたく受け止めております。
