『ティール組織』は、世界中の企業がなぜ上司を廃止し、フラットな階層を導入し、利益よりも目的を追求するのかを論じる。そして最終的に、非階層型モデルを採用することで、これらの組織は成長を遂げる。
この要約から得られること：働き方を一変させる組織構造を学ぶ
毎日の仕事で何をすべきかを、あなたはどう決めているだろうか。自営でない人の多くは、上司の意向に従っている。オフィスである程度の裁量があっても、結局は管理職の言うことが絶対だ。なぜこんな仕組みなのだろう？
私たちのほとんどは、いまだに階層型組織で働いている。頂点にCEOがいて、その下に何層もの管理職が連なり、底辺に従業員がいる。こうした封建制のようなシステムは、今では時代遅れだ。しかし、どう変えればいいのか？
どの仕組みがよりうまく機能するのか？ この要約では、未来の職場を支配することになる組織手法を紹介する。先取りしたい人は、ぜひ読み進めてほしい。以下では、次のようなことがわかる。
- なぜ職場に犬を連れて行くことを許されるべきなのか
- なぜある会社は新入社員に3000ドルを渡して退職してもらうのか
- なぜ未来のCEOの主な仕事は「権力を振るわないこと」になるのか
人間の組織は歴史の中で段階的に変容を遂げ、今も進化し続けている。
過去1万年で人類がどれほど進歩したか考えてみよう。散在する狩猟採集民の集団から、今や人間は国民国家に組織された活気ある大都市で暮らしている。同じような変容が組織のレベルでも起きた。実際、心理学者はこの流れを色で分類した具体的な段階として特定している。
私たちの祖先は「レッド」段階に存在した。この時期の組織は小さく暴力的で、恐怖と「欲しいから奪う」という哲学に基づいていた。レッド組織のリーダーは、集団の上に立ち続けるために絶えず力と支配を示す必要があった。弱さを見せれば、誰かがその座を奪ったからだ。農業の発展は「アンバー」段階をもたらした。この時期は計画がますます重要になったが、過去の厳格な階層は残った。たとえばカトリック教会は教義と厳格に維持された階層の上に築かれ、権力を頂点に集約・維持することに重きを置いていた。
この構造は神から与えられたものとみなされ、今もその面がある。異端者はもはや絞首刑にはされないが、教皇の地位は今も疑われない。次に登場した「オレンジ」組織は、イノベーションと創造性を育むため、ややゆるやかだった。こうした組織の多くは目標による管理の原則で動いている。つまりリーダーシップは、目標が達成される限り、どのようにやるかは気にしない。オレンジモデルは大企業や多国籍企業で一般的だが、「グリーン」組織も出現した。グリーン企業は階層をさらに取り払い、強い共有文化を中心に仕事を組み立てる。たとえばサウスウエスト航空では、従業員が会社を楽しい職場にすることが奨励されている。
そのために、ある客室乗務員は自分の趣味を仕事に持ち込み、機内でハーモニカを吹いて乗客を楽しませている。しかし、プロセスはここで終わらない。さらに進歩的な組織段階がある。「ティール」組織だ……これについては本要約の後半で紹介する。
組織を「フラット化」して上司をなくし、意思決定を全員の手に委ねる。
世界中で新しいタイプの企業が登場しており、私たちが組織の次の段階、すなわちセルフマネジメントをより高い水準に引き上げる「ティール」段階に入りつつあることを示している。ティール企業では上司が排除され、フラットな階層に置き換えられ、すべての従業員が独立して意思決定する権限を与えられる。なぜこれほど多くの企業がティールモデルを採用しているのか？ 一つの理由は、セルフマネジメントが組織をより効果的で、より収益性の高いものにするからだ。
オランダの在宅看護企業ビュートゾルフを考えてみよう。意思決定を担う管理者を置く代わりに、マネジメント業務がすべての看護師に分散されている。これにより、各自がどの優先順位に従うかを独立して決められる。このやり方は実際、非常に効率的だ。2009年の調査によると、ビュートゾルフは1人の利用者にかける時間を40％削減できている。しかもビュートゾルフの看護師たちは、利用者とコーヒーを飲みながら話す時間を取り、単に訪問時間を分単位で数えて顧客を「商品」のように扱うことをしないことを考えれば、この調査結果は印象的だ。
さらに注目すべきは、この調査が、ビュートゾルフ・モデルを在宅ケアの標準として採用すれば、オランダは年間20億ユーロを節約できる可能性があると試算したことだ。このようにティールモデルは効果的だが、何がそれを効果的にしているのだろうか。上司や中間管理職をなくすことで、従業員個人の能力が刺激され、より意欲的でプロフェッショナルな労働力につながる。管理階層がなければ、人は意思決定を同僚に押し付けることができない。
たとえ困難でも、自分で問題に立ち向かわなければならない。だからこのシステムは一人ひとりの従業員にはるかに多くを求める一方で、大きなやりがいもある。ビュートゾルフの看護師たちは、上司があらゆる決定を下して指示を出すことがない環境で、自分たちがずっと意欲的で元気になっていることに驚いた。
新しい組織では、効率的な意思決定を確実にするために「アドバイス・プロセス」に従う。
組織内で全員が自分の上司なら、混乱を招くのではないか？ いや、そうではない。最終的に、ティールモデルは効率的な意思決定を確実にするためにアドバイス・プロセスに依存している。ティール組織の誰もが意思決定できるが、その前に、影響を受ける関係者や専門知識を持つ人々に助言を求めなければならない。
重要なのは、たとえ助言者の一人がその案に反対しても、最終決定は助言を求めた本人にあるということだ。たとえば、米国の電力会社AESの財務アナリスト、シャザド・カシムがCEOにパキスタンでの発電所設立の可能性を調査したいと伝えたとき、CEOは懐疑的だった。しかし会社はアドバイス・プロセスに従っていたため、カシムはとにかく自分のアイデアを追求した。そして最終的に、CEOでも役員会でもなく、カシム自身が新発電所への2億ドルの投資を決めた。
2年後、その発電所は7億ドルの価値を持つ驚異的な成功を収めた。ティール組織のもう一つの重要な特徴は、従業員が厳格な役職ではなく、複数の「役割」を持っていることだ。そしてアドバイス・プロセスに従う限り、従業員は自由に新しい役割を自分でつくり出すことができる。正式には、これはホラクラシーと呼ばれる組織モデルに基づいて行われる。
ホラクラシーを採用する会社では、役割とコラボレーションが定期的な全社規模の「ガバナンス会議」で話し合われる。こうした会議は通常、厳格なプロセスに従い、ファシリテーターが進行役を務め、特定の人物が意思決定を支配できないようにする。会議では、新しい役割や何らかの変更の必要性を感じた人が誰でもアイデアを提案し、公正に取り上げてもらうことができる。これは堅苦しいプロセスのように思えるかもしれないが、調査によると、ほとんどの従業員はこれを解放的で非常に効率的だと感じている。
職場に犬？ 瞑想の時間？ 新しい会社は「一人の人間としてのあなた」を受け入れる場をつくる。
なぜ私たちの職場は、これほど頻繁に陰鬱な工場のように感じられるのだろう？ そしてなぜ、仕事と人生の他の部分との間に断絶があるのだろう？ 職場に「あなた自身」を丸ごと連れて行くことを許してくれる組織で働きたいと思わないだろうか？ そして、犬も職場に連れて行きたいと思わないだろうか？
ティール組織は、単なる労働者ではなく、一人の人間を丸ごと受け入れる、より人間味のある雰囲気を促進する。たとえば、コロラド州に拠点を置くスピリチュアル系出版社サウンズ・トゥルーは、オフィスでの犬の同伴を認めている（飼い主が「3回ウンチをしたら出禁」というルールを守る限り）。それは小さな特典に思えるかもしれないが、従業員たちは、職場に犬がいると会社に落ち着きが生まれ、それがより良い意思決定につながっていると話す。また、90人の従業員の間にコミュニティ意識を築くことにも役立っている。「人間化された」環境を重視する一環として、ティール組織はまた、内省のための空間を積極的に奨励し、つくり出している。ドイツの医療リハビリ企業ハイリゲンフェルトは、この原則の好例だ。
従業員は週に1度、1時間集まり、対立解決、企業価値、リスク管理、マインドフルネス、失敗への対処など、関連するテーマについて共同で内省する。この実践は大成功を収めている。ハイリゲンフェルトが欧州の医療分野で「ベスト・ワークプレイス」に選ばれたとき、多くの従業員がこのセッションを働きがいの一つとして具体的に挙げた。しかし、こうした内省セッションは効果的だが、内省は組織化されたものである必要はない。多くのティール組織は、従業員が自分の机で15分か20分、静かに瞑想することを勧めている。
企業文化を支え、正直さを促す採用プロセスを設計する。
就職面接は居心地が悪いものだ。最高の自分を見せなければならないとき、緊張しやすい。面接官もまた、仕事を検討してもらえるよう説得するという難しい立場にいる。しかし、これが求職者と仕事をマッチングさせる最善の方法なのだろうか？
何か新しいことを試す時期ではないだろうか？ ティール組織は採用に異なるアプローチをとり、応募者と雇用主の双方が相手の本当の姿を知るためのプロセスを設計している。たとえば面接は、（採用目標数に動機づけられた）人事担当者ではなく、将来のチームメイトが担当する。その方が職場の実情について正直になれるからだ。オンライン小売業者ザッポスは、オリエンテーションの最初の4週間以内に退職を決めた新入社員に3,000ドルを提供している。これにより、本当に会社の一員になりたい人だけが従業員として残ることが保証される。数字がこのアプローチの効果を物語っている。これまでに、お金を受け取ることを選んだ新入社員はわずか2％だ。
ザッポスのモデルは、ティール採用プロセスのもう一つの重要な特徴も浮き彫りにしている。そうした企業は新入社員のオンボーディングにはるかに多くの時間をかける。実際、企業のCEOが新人研修のあらゆる段階に個人的に参加することもよくある。何しろティール組織はセルフマネジメントを優先するため、新入社員は意思決定における完全な自律性という考えに慣れるため、通常より多くの時間を必要とする。そして従業員が会社全体に資する意思決定を行えるようにするために、ティール研修では企業価値、コミュニケーションのプロセス、失敗への対処を重視する。
新しい組織では利益より目的が優先される。ベストプラクティスを共有すれば全員が勝つ。
「強欲は善だ」。ウォール街の悪名高いこのモットーは、大半の企業の支配的な哲学をほぼ言い表している。利益がすべてに優先し、容赦ない競争姿勢が必須とされる。だが、物事は変わり始めている。
今日、利益や競争よりも目的と協力を重んじる企業が増えている。従業員（場合によってはCEOでさえ）が企業のミッション・ステートメントを知らないことが多い他の伝統的組織とは異なり、ティール企業は大いなる目的によって駆動されている。たとえばアウトドア衣料小売のパタゴニアは、衣料業界の環境基準を引き上げることを目指している。パタゴニアはその使命に深くコミットしており、「このジャケットを買わないで」というスローガンの広告まで制作した。それは、ほとんどの人はすでに物を所有しすぎているという考えに基づく。パタゴニアはまた、非常に耐久性の高い衣類だけを生産し、修理サービスを提供することで、廃棄物の削減にも努めている。ミッション主導のアプローチに加えて、ティール組織は競合他社と知識を共有することもいとわない。
たとえば、在宅ケア企業ビュートゾルフのCEOは、競合企業からの招待を定期的に受け、自社のノウハウを共有し、事業運営について説明している。ビュートゾルフは自社の運営戦略を、何が何でも守らなければならない秘密の公式とは考えていない。むしろ、与えれば与えるほど多くを得られると信じている。そしてビュートゾルフの真の目的は、単にお金を稼ぐことではなく、人々がより健康で意味のある人生を送れるようにすることなので、大いなる使命に貢献したいと考える企業と知識を共有することは理にかなっている。
CEOはもはや采配を振るわず、フラットな階層を維持するために信頼の環境を育む。
セルフマネジメント構造では、従来CEOが行っていた決定の多くが従業員全体に分散される。要するに、振るうべき采配も、設定すべき目標も、解雇すべき相手もいない。では、CEOに何が残るのか？ ティール企業のCEOは、代わりに信頼を促進することでフラットな階層を維持することに注力する。
こう考えてみよう。伝統的な企業では、何か問題が起きると、経営陣は新しい管理体制を課すことで対応する。しかしティール企業のCEOは、信頼を促進し、古い慣行や階層が組織に忍び込むのを防ごうとすることで、逆境に対処する。フィラデルフィアに拠点を置く非営利団体リソーシズ・オブ・ヒューマン・デベロップメント（RHD）のCEOは、社用車を管理していた従業員が自分の息子に内緒で1台を渡していたことを発見したとき、一部の従業員が従業員全般に対する監督と管理の強化を求めた。しかしCEOは、一つの不運な出来事によって従業員の自由を制限すべきではないと考えた。そこで、互いを信頼し続け、新たな管理策を拒否するようチームを説得した。
信頼の促進に加えて、ティール企業のCEOはセルフマネジメントの模範としての役割も果たす。フラットな階層の中でも、CEOは多くの面で会社の顔である。したがって、CEO自身がセルフマネジメントの原則を体現し、上から支配したい衝動を抑えることが重要だ。たとえばRHDのCEOは、組織が薬物依存などの問題を抱える受刑者への支援を始めるべき時だと考えたとき、従業員がそのアイデアを話し合う会議を開いた。
会議の終わりに、従業員は主導する「窓口役」を選ぶことに同意した。そこから、プロジェクトは独り立ちしていった。このように、CEOはセルフマネジメントの範囲を踏み越えて従業員に指示することなく、会社に助言することができたのだ。
変化はすぐには起きない。セルフマネジメントの要素を会社に少しずつ導入しよう。
伝統的な企業をティール組織に変えることは、細部を微調整することではない。むしろ、運営構造の中核そのものを変え、根本的に新しい考え方を導入することだ。それは困難な課題であり、覚悟が必要だ。ティールの実践、特にセルフマネジメントの利点を人々に納得させるのは容易ではない。
実際、AESの責任者によると、新しい工場を開設するたびに、従業員はその組織構造に懐疑的になり、セルフマネジメントに対してあらゆる種類の反論をしてくるという。組織にセルフマネジメントを導入した他のCEOやリーダーたちも同様の経験をしており、伝統的組織では影響力が小さいことが多い下位の従業員ほど、ティール実践の導入に前向きだと述べている。一方、中間管理職や上級管理職は、権力の喪失を受け入れるのに非常に苦労する。職場にティール組織を導入するもう一つの課題は、従業員を「仕事に自分のすべてを丸ごと持ち込む」という考えに慣れさせることだ。それは、より伝統的な企業で長年働いてきた従業員にとって、この原則が威圧的で、恐ろしくさえ感じられるからだ。だから最終的に、彼らを味方につける最善の方法は、（毎日の瞑想のような）関連する実践を少しずつ導入することだ。
たとえば、数字や目標を中心に見る業績評価をやめて、従業員の情熱や強み、そしてその情熱を職場に持ち込むことで会社にどう貢献できるかについて話し合うことから始めてみよう。また、フューチャーサーチのような非階層型のグループアプローチ手法を試すこともできる。これは、全従業員（時にはパートナー、顧客、サプライヤーも）を招き、組織の未来を形作るためにそれぞれの情熱や懸念を声に出してもらうという考え方に基づいている。こうした会議は通常、会社に大きな活力を与え、ティールモデルの利点を示す。
まとめ
この本の核心：世界中で、伝統的な組織構造を廃止し、フラットな階層を導入する企業が増えている。そして、セルフマネジメントを重視し、従業員が自分らしさを丸ごと職場に持ち込むことを受け入れ、利益よりも目的を優先することで、これらの企業は効果的で幸せな職場の新しいモデルをつくり出している。 さらにおすすめの一冊：『Scaling Up Excellence』（ロバート・I・サットン、ハギー・ラオ著） Scaling Up Excellenceは、リーダーが組織内で優れた実践を効果的に広める方法を扱った、初の本格的なビジネス書である。
読者は、組織行動分野の最新の研究、多くの示唆に富む業界のケーススタディ、そしてスケールアップのための多くの有益な実践、戦略、原則について学ぶことができる。著者はリーダーやマネジャーが主要なスケーリングの課題を理解し、優れたニッチを見つけて広め、組織内に正しいマインドセットを育む方法を示す。また、日々の意思決定の指針となるスケーリング原則も示している。
