『マーケティングの22の不変の法則』（1994年）は、強力なマーケティング戦略を構築するための必須知識を提供します。実践的でリアルな事例を通じて、よくある失敗を避け、熾烈な競争に打ち勝つマーケティングの布陣を確立する方法を明らかにします。
この要約で学べること：人の認識を変える、マーケティングの基本原則。
マーケティングのすべては「認識」にあります。人々が製品を買うのは、それが優れているからではなく、優れていると思うからです。
たとえば、日本の消費者にとってホンダは「バイクの会社」という認識が強いため、日本ではホンダの自動車はあまり売れません。しかしアメリカでは、ホンダ車は輸入車の中でもトップクラスの販売を誇っています。この差こそが、認識の違いなのです。
しかし、多くの経営者はこの重要なポイントを見落としています。売上が落ち込むと、企業は消費者の期待に応えようと巨額を投じて製品を改良しますが、実際に必要なのは人々の「認識」を少し修正することだけなのです。
マーケティングは、これを効果的に行うための道具です。この要約では、競合の強みを弱みに見せる方法や、揺るぎないブランドを築く方法を具体的に解説します。
この要約でわかること：
- ペプシかコークか、その好みがあなたの年齢を暴露する理由
- 傲慢さがマーケティングの成功を阻む理由
- 企業が「ある言葉」を所有できるという驚きの事実
製品のマーケティング成功は、どれだけ早く市場に出せるかでほぼ決まる。
マーケットリーダーになりたいですか？ならば、まずあなたの製品をポールポジションに置くことです。
そのためには、消費者の心に忘れられない印象を刻み込み、成功に必要な注目を集めなければなりません。
では、どうすれば製品を先頭に立たせることができるのでしょうか？
「リーダーシップの法則」によれば、マーケットリーダーになる競争に勝つには、あなたの製品が市場で最初のものである必要があります。実際、最初に飛び出した馬が勝つことが多いのです。
しかし、最初であることはリーダーとしての地位を築く助けになりますが、それだけが頂点への道ではありません。「心の法則」は、製品が真に成功するためには、消費者の心の中で最初になる必要があると説きます。
消費者が特定の製品カテゴリーを考えたとき、真っ先に頭に浮かぶブランドがあります。そして多くの場合、それがマーケットリーダーなのです。
第一印象は極めて重要です。一度消費者の心が決まってしまうと、それを変えるのは至難の業です。
では、なぜ消費者の固まった考えはそれほど変えにくいのでしょうか？
その理由の一つは、ブランド名が製品そのものの代名詞になるからです。アメリカでは、コピー機のことを「Xerox（ゼロックス）」と呼び、ティッシュが必要なら「Kleenex（クリネックス）を取って」と友達に頼みます。マーケットリーダーは常に強力なブランド名を持っているのです。
いったん強力なブランドが消費者の脳裏に刻まれると、それを消し去るのは困難です。企業にとってより良い戦略は、市場がまだ流動的で、複数のブランドが注目を争っている初期段階で、製品を強烈に印象づけることです。
製品名は慎重に選びましょう。短くて覚えやすい言葉が鉄則です。たとえば、コンピューターを選ぶとして、あなたならどちらのブランドを選びますか？ Apple（アップル）、それともMITS Altair 8800？
まとめると、市場に最初に参入することは効果的なマーケティング戦略の要です。しかし、その電車に乗り遅れたからといって絶望する必要はありません。製品とブランドを効果的に売り込む別の方法はまだあるのです。
マーケットリーダーになれないなら、市場をひっくり返して新たな製品カテゴリーを創り出せ。
コンピューターであれソフトドリンクであれ、あなたの製品カテゴリーで他社がマーケットリーダーである場合、その事実を覆すのは至難の業です。
しかし、だからといって店じまいする必要はありません。あなたの製品のために新しいカテゴリーを発明すればいいのです。
「カテゴリーの法則」とは、製品のために新たなカテゴリーを生み出せば、自動的にそのカテゴリーで最初の存在になれる、というものです。そして、ある市場カテゴリーで最初に製品をリリースすることが、マーケットリーダーへの有利なスタートになることは、すでにご存知の通りです。
さらに、自らカテゴリーを創るということは、少なくともしばらくの間は競合がいないことを意味します。
例えば、1971年にチャールズ・シュワブが証券会社を設立したとき、すでに市場には同様の会社がひしめいていました。しかし彼は1975年に、それに対抗して新しいカテゴリーを生み出しました。「ディスカウント証券」です。
結果はどうなったでしょうか。シュワブはマーケットリーダーとなり、わずか数年で顧客基盤を何倍にも増やしたのです。
しかし、マーケットリーダーのすぐ後ろ、つまり望まれない二位の座にいる企業には、別の選択肢もあります。「対極の法則」は、成功するためには自社をマーケットリーダーと比較し、競合の強みを弱みとして描く必要があると説きます。
もし競合が長年リーダーの座に居座っているなら、その会社を「古くさい」「時代遅れ」「因習的」と表現することができます。対照的に、あなたの会社は若々しく、モダンで革新的なのです。
ペプシはこの戦略を、コカ・コーラを首位の座から引きずり下ろすために使いました。この飲料会社は、流行に敏感な若者にアピールするメッセージに集中しました。祖父母や曾祖父母が飲んでいたのと同じコーラを飲みたい若者など、明らかにいないはずですから。
実際、ある顧客層はマーケットリーダーから購入することを好み、別の層はそれを何としても避ける、というのはよくあることです。
ですから、マーケットリーダーでないなら、そのふりをするのはやめましょう。代わりに、別の顧客層を探し求めるべきなのです。
言葉を「所有」してブランドを強化せよ。ただし、欲張って他人の言葉を奪おうとするな。
確かに、企業は工場や機械のような物理的な資産を所有できます。ロゴも所有しています。しかし、企業が「言葉」も所有できることを知っていましたか？
ここで言う「所有」とは、消費者がその言葉を口にしたとき、即座にその特定の企業を連想することを意味します。
例えば、アメリカの消費者が「ケチャップ」と考えれば、おそらく「ハインツ」を思い浮かべるでしょう。この企業の強力なブランドは、その名前と製品の間に自動的な結びつきを創り出したのです。
これこそが「焦点の法則」の真髄です。潜在顧客に製品を買ってもらうには、それを表現するキャッチーで印象に残る方法が必要です。消費者が即座にブランドと結びつけられるシンプルな言葉ほど、強力なマーケティングはありません。
つまり、あなたの会社が言葉を「所有」すれば、消費者の心の中に確固たる場所を確保したことになります。最も効果的な言葉は、多くの場合、消費者にとっての特定の明確なメリットを表す言葉です。
例えば、スウェーデンの自動車メーカーであるボルボは、「安全性」という言葉とほとんど同義語になっています。
しかし、すべての言葉が取得可能なわけではありません。裁判沙汰を避けるためには、「排他の法則」を忘れてはいけません。これは、すでに他社が「所有」している言葉を決して使ってはならない、という法則です。
すでに別のブランドと結びついている言葉を使うことは、本当にあなたの利益になりません。しかし、そうすることが実際にどのように企業を傷つけるのでしょうか？
確かに、他社の言葉を使えば、潜在顧客はあなたの会社を偽物と見なすかもしれません。しかし、そうでなかったとしても、すでに別のブランドが所有する言葉を奪い返すのは不可能に近いのです。
例えば、「エナジャイザーバニー」、決して電池が切れないピンクのウサギのぬいぐるみは、電池メーカーのエナジャイザーが「長持ち」という概念を競合のデュラセルから奪おうとした試みでした。
しかし、この戦略は失敗する運命にありました。エナジャイザーがどんなに面白いウサギのCMをテレビで流そうとも、消費者は依然として、デュラセルがすでに所有している言葉とデュラセルを結びつけていたのです。
マーケティングにおいては、少ないことが豊かである。ただし、避けられない製品拡張の際に優位に立ち続けるコツがある。
消費者は選択肢を愛しています。この事実から、製品ラインを拡張することは明らかな決断に思えるかもしれませんが、そうすることで市場での影響力と資金の両方を失う可能性があります。なぜでしょうか？
「犠牲の法則」によれば、成功するマーケティングとは何かを犠牲にすることです。ですから、あなたがゼネラリストなら、最も賢明な動きは製品ラインを拡大することではなく、縮小することです。
肝に銘じておいてください。提供する製品が増えれば増えるほど、真に成功する一つの製品を作り込むために割ける時間は少なくなります。
少数の製品に特化するブランドは、より強力な市場プロフィールを築きます。例えば小売業界では、最も成功しているのは専門特化した企業です。運動靴を売るフットロッカーや、カジュアル衣料に焦点を当てるザ・ギャップのように。
対照的に、今日最も苦しんでいる小売業者は、ほとんどあらゆるものを売っている百貨店なのです。
「犠牲の法則」はまた、ターゲット市場を限定すべきだとも言っています。万人にアピールしようとすることは、製品の評判を傷つけるだけです。
ペプシはかつて、自社のコーラをティーンエイジャーに売り込んでいました。これは成功した集中的な戦略でした。しかしその後、大衆市場にアピールしようとメッセージを切り替えました。この戦略は失敗しました。最大のライバルであるコカ・コーラが、すでに大衆向けのメッセージを確立していたからです。
しかし、製品ラインを分割して成長させる必要がある場合でも、市場での優位性を維持する方法はあります。「分割の法則」は、時間の経過とともに、すべての製品カテゴリーがいくつかの異なるカテゴリーに分裂する、と述べています。では、ブランドプロフィールをずっと強く保つにはどうすればいいのでしょうか？
関連性を保つには、新しい製品カテゴリーのそれぞれに、独自の明確なブランド名を与えることです。これはうまく機能します。消費者は、異なる製品やサービスを異なる企業やブランドから購入することを好むからです。
例えばゼネラルモーターズは、自動車ラインを多様化する際に、シボレー、ポンティアック、オールズモビル、キャデラックといったブランドで異なる顧客カテゴリーに焦点を当て、複数の新ブランドを創り出しました。その結果、同社は各カテゴリーでマーケットリーダーであり続けたのです。
ブランドを没落させる三つの要因：盲目的な傲慢、未来予測への過信、そして無謬性への信仰。
成功したブランドは危うい立場に立たされることがあります。成功が傲慢さにつながるからです。そして、傲慢さの過剰は、どんなに成功した企業であっても破滅の原因となり得ます。
「成功の法則」は、傲慢さが企業の目を曇らせ、強力なブランドを弱体化させる決定（または決定の欠如）につながると述べています。
例えば、企業は自社とその市場での地位を過信し、自社ブランドなら何でも売れると考えるようになることがあります。その結果、無計画に製品ラインを拡張し、ブランドを弱めてしまうのです。
また、傲慢な企業幹部は、自分の考えと一致しないアイデアを却下する過ちを犯しがちで、それが企業の失策につながります。
デジタル・イクイップメント・コーポレーション（DEC）の創業者であるケン・オルセンは、1970年代半ばに、新しい製品カテゴリーであるパーソナルコンピューターに注力する機会を提示されました。オルセンはその技術の市場潜在力を確信できず、自社のリーダーとしての地位を過信して、これを断りました。その結果、DECはコンピューター市場の進化とともに優位性を失いました。
未来を予測できると考えることも、強力なブランドを弱体化させるもう一つの過ちです。
「予測不可能性の法則」は、中期または長期の予測に根ざしたマーケティング戦略はめったに効果がないと言います。気象学者でさえ三日先の天気を正確に予報できないというのに、どうして三年後の市場の動きを予測できると期待できるでしょうか？
できるはずがありません。ですから、市場予測に基づいた高価なマーケティング判断に巻き込まれてはいけません。
もう一つの重要なマーケティングの法則は「失敗の法則」であり、これは受け入れざるを得ない厳しいものです。この法則は、失敗は避けられず、それに対処しなければならない、と述べています。
問題は、数え切れないほどの企業が、決して失敗を犯さないふりをしていることです。これは、大きな損失を避けるために、悪いプロジェクトを適時に中止しないことを意味します。
失敗を憎むマネージャーは、往々にしてリスクを避けます。リスクとはビジネスにおける自然で、不可欠な要素です。リスク回避は、革命的なマーケットリーダーとして新しい市場セグメントに飛び込むような、有利な機会を逃す可能性も意味するのです。
競合にミスや失策を突かれたか？それを認めよ。顧客はあなたに報いるだろう。
製品の誇大宣伝は、競合を泡立たせることがあります。しかし、誇大宣伝に触発されて性急なマーケティング判断を下してはいけません。製品に関する話題は、往々にして実体というより単なるノイズであることが多いのです。
競合の製品について多くの話題があるからといって、彼らが自動的にマーケットリーダーになるわけではないことを忘れないでください。
「誇大宣伝の法則」によれば、大量のパブリシティは人を誤らせる可能性があります。
業績の良い企業は、マーケティングの誇大宣伝を必要としないことがよくあります。しかし、大量の記者会見を開く企業は、急落する売上を立て直そうと必死になっているだけかもしれません。
また、ジャーナリストは簡単に感銘を受け、本当に必要な調査もせずに、刺激的な製品を取り上げた記事に飛びつくことを忘れないでください。熱狂的すぎるメディア報道を、冷静で洞察力のある目で見るようにしましょう。
深刻な誇大宣伝にもかかわらず、結局は失敗に終わった製品の例はたくさんあります。1948年、マスコミは「タッカー48」に熱狂し、それが新世代の自動車の先駆けであると言いました。しかし結局、この会社は51台しか売れませんでした。
しかし、競合に対する好意的な報道だけがあなたを不安にさせる唯一のものではありません。新たなライバルからのメディアによる攻撃もまた、あなたの安眠を妨げるでしょう。
ここで「率直さの法則」が道標となります。競合にミスを突かれたとき、最善の戦略は単にその失敗を認めることです。本質的に、ネガティブを認めれば、見込み客はあなたにポジティブな反応で報いてくれるのです。
奇妙ですか？しかし本当です。失敗を否定すれば信頼性が疑われることになりかねませんが、失敗を認めることは、あなたを同情に値し、信頼できる存在に見せるのです。
例えば、リステリンはかつて、競合のマウスウォッシュブランドであるスコープの広告で攻撃されました。競合はリステリンの味が最悪だと主張したのです。確かに、同社はそのマウスウォッシュがかなり不味いことを否定しても無駄だとわかっていました。
代わりにリステリンは、その揶揄を逆手に取り、会社にとって有利に働くスローガンに変えました。「あなたが一日二回嫌う味」。
この戦略は成功しました。消費者はリステリンを求め、その薬っぽい味こそが、特によく効く証拠だと考えたのです。
最後に
この本の核心メッセージ：
マーケティング戦略に投資する資金を持つことも重要ですが、企業が準拠すべきルールを理解することの方がはるかに重要です。成功するマーケティングは製品ではなく「認識」を扱います。常に勝利する戦略を練り上げるために、マーケティングの法則に従いましょう。
実践的なアドバイス：
新鮮な戦略のために、オフィスを離れよう。
次に戦略の転換を考え抜くときは、グラフや数字から一歩下がってください。ターゲット層の立場に立って歩いてみましょう。あなたの製品カテゴリーを検討するとき、人々がどのブランドを思い浮かべるかを尋ね、あなたの会社が市場のはしごのどこに位置するのかを肌で感じてください。これにより、あなたのエゴが聞きたいことだけに基づくのではなく、客観的な情報に基づいた戦略を構築できるようになります。
さらに読みたい方へ： 『ポジショニング』 アル・リース、ジャック・トラウト著
『ポジショニング』は、過去数十年間で最も有名でベストセラーとなったマーケティング戦略書の一つです。これは、メディアと競争の激化により従来の広告がもはや効果的でないことが明らかになった1970年代に、著者たちによって開発された革命的なマーケティングコンセプトを説明しています。『ポジショニング』は、業界リーダーになるために、市場で自社の製品をどう位置づけるかに焦点を当てています。
