The Everything War（2024年）は、世界のあらゆる産業を支配しようとするアマゾンの苛烈な戦略を暴く調査報道である。アマゾンが膨大なリソースとデータを駆使して競合他社を出し抜き、しばしば搾取的な慣行や反競争的行為に及ぶ実態を詳述する。世界を手中に収め、企業権力を塗り替えるには、いったい何が必要なのか。
本書のポイント
アマゾンの求人ページを見ると、何度も繰り返し出てくるフレーズがあることに気づくだろう。実際、リーダーシップ原則ページの一番最初に掲げられている言葉だ。「顧客第一主義」。アマゾンの担当者によれば、これは同社の指針であり、北極星だという。
表面的には素晴らしい話に聞こえる。顧客に奉仕せよ、どんな犠牲を払ってでも。しかしアマゾンは「どんな犠牲を払ってでも」を実践することで有名になり、そのせいで度々法的トラブルに巻き込まれている。
2023年9月、米連邦取引委員会（FTC）はアマゾンを提訴した。FTCは17州の司法長官とともに、このテック巨人が違法な独占を築き、違法な反競争的行為に及んでいると非難した。
興味深いのは、米国の独占禁止法が主に消費者を保護するために書かれているという点だ。では、アマゾンが本当に「顧客第一主義」なら、何が問題なのか。
本要約では、アマゾンの歴史、その栄光と論争を掘り下げる。謙虚なオンライン書店から、私たちが日常的に関わるテックの巨人へと成長した過程を探求する。データや知的財産の悪用疑惑を見つめ、競合他社に対して使われた卑劣な戦術の数々を聞き、「顧客第一主義」は「顧客への配慮」と同じなのかを問い直す。
何でも売る書店
日常生活で何をしていても、アマゾンがその一部になっている可能性は高い。
低価格と迅速な配送の利便性がコロナ禍以降さらに不可欠になったオンラインマーケットプレイスで買い物をするかもしれない。Kindleで本を読み、Audibleでオーディオブックを聴き、Amazonプライムで数百本の映画や番組をストリーミングしてくつろぐかもしれない。Alexaの音声アシスタントが内蔵されたデバイスを持っているかもしれない。
気づいていなくても、アマゾンはどこにでもある。アマゾン・ウェブ・サービス（AWS）はクラウドサービスのヘビー級チャンピオンであり、Facebook、ジョンソン・エンド・ジョンソン、トヨタといった巨人たちのデジタル基盤を支えている。つまり、アマゾンを直接利用していなくても、あなたのデジタルライフの大部分はアマゾンのサービスに支えられている可能性が高い。
では、オンライン書店から始まって、どうやってどこにでもある企業になったのか。
アマゾンは1994年、ジェフ・ベゾスのワシントン州ベルビューのガレージを拠点とするオンライン書籍販売として創業した。しかし、テック業界で人気のこうした草の根ストーリーは誤解を招きかねない。
アマゾン創業前、ベゾスはプリンストン大学に進学し、学業を経て金融テック業界で働いた。アマゾンのアイデアは、D.E.ショー・アンド・カンパニーというヘッジファンドで働いているときに生まれた。同社は当時開花し始めたばかりの新技術——インターネット——を調査していた。
ショーでのベゾスの仕事は、この「ワールド・ワイド・ウェブ」に販売プラットフォームとしての可能性があるかどうかを評価し、どの市場がオンライン展開から利益を得られるかを特定することだった。ベゾスがショーを去る頃には、オンライン販売を試すのに最適な商品として書籍を見つけていた。本は保管しやすく、発送コストも安い。さらに、州間配送が非課税になるというワシントン州法を利用できた。
しかし書籍はあくまで始まりに過ぎなかった。アマゾンは当初から、利益よりも成長と再投資を優先する戦略で構築されていた。「早く大きくなれ（Get Big Fast）」が創業初期のマントラだった。この成長への執拗な推進力により、アマゾンは急速に提供商品を多様化したが、常に資金繰りに苦しむことになった。
1997年にアマゾンが株式公開したとき、まだ赤字経営だった。これは伝統的な投資家を困惑させた。彼らは長期収益性で企業を評価することに慣れていたからだ。それでも、アマゾンの株はすぐに人気となった。ベゾスは再投資戦略を声高に語り、損失が報告されているにもかかわらず株価が上がり続けることを確実にした。利益を出さずに、ベゾスは1年以内に億万長者になった。
再投資ルールにより、アマゾンはインフラ、テクノロジー、市場調査に自由に資金を使うことができた。2006年にAWS（アマゾン・ウェブ・サービス）を立ち上げた。最初のクラウドコンピューティングプラットフォームとして、物理的インフラを必要とせず、計算能力、ストレージ、データベースなど幅広いサービスを企業に提供した。これは広告部門と並んで、現在のアマゾンの収益の大部分を占めている。
しかし批判派は、このテック巨人を今日の地位に押し上げたのは、単なる優れたビジネス感覚と再投資への献身だけではないと示唆する。すべてを売るために本当に必要なものを、舞台裏で見てみる時が来たのかもしれない。
クライアントか、それとも競合か？
アマゾン・マーケットプレイスはオンラインで何千もの商品を買う定番スポットかもしれないが、アマゾンの実際のビジネスモデルは、はるかに価値のある商品——データ——を扱っている。ベゾスは当初から、データの収集と活用がいかに重要になるかを認識していた。
問題が生じるのは、偽りの前提のもとで収集されたデータが、顧客を潜在的競合として扱う武器になるときだ。アマゾンは、玄関先まで商品が届く一般消費者向けのサービスだけでなく、急速に変化する世界に適応するためにアマゾンの様々なプラットフォームを信頼した企業向けのサービスも提供している。この二重の役割により、アマゾンはいわゆるパートナーから貴重なデータを収集し、それを活用して彼らを出し抜くことができる。
2000年、アマゾンはトイザらスと契約を結び、同社のウェブサイト運営とフルフィルメントを請け負い、アマゾンプラットフォーム上で玩具を販売する独占権をトイザらスに与えた。当時、実店舗の玩具企業はEコマースへの移行に苦戦しており、投資家との契約に縛られていたが、アマゾンはそれを回避していた。何が売れているかのデータを手にしたアマゾンは、自ら人気玩具を仕入れて販売し始めた。
2004年、トイザらスは契約違反で提訴し、独占契約に違反してアマゾンで販売されている4,000以上の玩具を指摘した。それでも、被害はすでに生じていた。この玩具企業は、アマゾンの顧客から競合に転じた長いリストの一つに過ぎず、近年アマゾンの影響を主な理由として倒産した企業は数多い。
「アマゾンを容赦ない競争相手と評するのは正しいと思う」と、1994年にアマゾンの最初の従業員となったプログラマー、シェル・カパンは説明する。「顧客第一主義の旗の下で、自分たちの顧客ではない人々にとって良くないことをたくさんできる」。
彼はトイザらスとの契約が結ばれるちょうど1年前の1999年にアマゾンを去った。しかし、自分が構築を手伝った会社がこのパターンを何度も繰り返すのを見てきた。アマゾンは自社プラットフォーム上の販売から、価格設定、ベストセラー商品、顧客行動など膨大なデータを収集する。この情報はアマゾンに競争上の優位性をもたらし、個々の出品者には対抗が難しい。
アマゾンのプライベートブランドは、この戦略の代表例だ。同社はマーケットプレイスで他社が販売する商品と直接競合する多数の自社ブランドを展開している。例えば、AmazonBasicsは電子機器から家庭用品まであらゆるものを提供し、類似のサードパーティ製品よりも低価格であることが多い。
この慣行により、サードパーティ出品者は困難な立場に置かれる。顧客にリーチするにはアマゾンのマーケットプレイスが必要だが、同時にアマゾン自身の製品とも競争しなければならない。さらに悪いことに、サードパーティ出品者のデータはアマゾンに収集・分析され、アマゾンは彼らを価格で下回る方法について内部情報を得る。これは市場の公正性や独占的行為の可能性について懸念を引き起こし、2023年のFTC訴訟の核心部分となっている。
それは誰のアイデア？
アマゾンの情報収集における倫理的な線を曖昧にする姿勢は、データ収集にとどまらない。アマゾンはテックの巨獣に成長する過程で、知的財産（IP）盗用の数々の告発に直面してきた。これらの疑惑は、中小企業、テックスタートアップ、さらには大企業など、様々な方面から浮上している。
アマゾンのビジネス慣行で最も物議を醸す側面の一つは、アマゾン・アレクサ基金やAWSスタートアップスといった投資部門に関するものだ。これらの取り組みは表向き、有望なスタートアップに資金とリソースを提供してイノベーションを支援することを目的としている。しかし、アマゾンがこれらのプログラムを利用して独自技術やビジネスモデルにアクセスし、後にそれを複製または自社製品に取り入れていることを示唆する多数の報告がある。
その顕著な例がUbiのケースだ。Ubiは、音声コマンドでスマートホームシステムを制御し、情報にアクセスし、様々なタスクを実行できる画期的な音声対話デバイスだった。この技術はスマートスピーカー市場の初期参入者の一つで、シームレスなスマートホーム体験の創出を目指していた。
FTC訴訟によれば、アマゾンはUbiとの協力を促し、その過程でUbiの技術に関する重要かつ機密の情報にアクセスしたとされる。その後、アマゾンはこの情報を使って自社のEchoデバイスを開発・販売したと主張されている。
この状況は、パートナーシップや投資という前提で共有したイノベーションが、アマゾンのような巨人に複製されるかもしれないとスタートアップが恐れる、より広範な問題を浮き彫りにしている。例えば、アマゾンの音声起動システムと互換性のある可能性のある技術に投資するために設計されたとされるアマゾン・アレクサ基金と関わった複数のスタートアップが、機密情報を盗まれたと報告している。
批判派は、アレクサ基金とアマゾンの製品開発チームの間に「ファイアウォール」があるとされるにもかかわらず、アマゾン内部の競争文化が卑劣な行動を助長する環境を作り出していると主張する。アマゾンの製品開発チームのトップエンジニアや幹部は、アレクサ基金に売り込みを行う起業家とのいわゆる秘密会議に頻繁に出席している。多くの場合、彼らは身分を明かさなかった。
他の事例では、異なる部署の社員がアマゾンの投資部門に提出された文書にアクセスできることが実際に起こっている。残念ながら、搾取されている中小企業や起業家にとって、資金力のあるアマゾンの法務チームに立ち向かうことはほぼ不可能に思える。
これらの告発に対し、アマゾンはしばしば不正行為を否定し、投資・パートナーシッププログラムはイノベーションを支援するためのものであり、すべての市場で公正に競争していると述べてきた。しかし、これらの疑惑が持続していることと、増え続ける事例証拠は、知的財産を保護し公正な競争を確保するために、より厳格な監督と規制の枠組みが必要であることを示唆している。
市場の締め付け
これまで、アマゾンがデータと知的財産を卑劣な方法で使い、市場シェアを確保してきた様子を見てきた。しかし、攻撃的な戦術がより露骨になることもある。
アマゾンは、市場の締め付けを利用して顧客に不利な契約を迫り、競合他社を妨害し、マーケットプレイスを自社に有利に操作していると非難されてきた。
アマゾンの市場操作の顕著な例として、Diapers.comのケースがある。2009年、アマゾンはDiapers.comの親会社であるQuidsiを買収したが、その前に売却を強制するための攻撃的な戦術を展開した。Diapers.comは紙おむつ販売におけるアマゾンの最大の競合と見なされており、母親は小売業にとって非常に重要な顧客基盤だった。アマゾンは自社のおむつの価格を劇的に引き下げ、Diapers.comを下回るよう30%値下げした。
アマゾンの幹部ジェフ・ブラックバーンは、アマゾンが価格を引き下げた日にQuidsiの取締役に接触し、売却すべきだと伝えた。その取締役にとって、それは脅しに聞こえた。Quidsiが代わりにウォルマートとの取引を仲介し始めると、アマゾンは再び脅しで応じ、おむつの価格をゼロにして売却を阻止すると言った。
これは略奪的価格設定の極端な例であり、アマゾンは市場シェアを確保するために、ある分野での短期的な損失を厭わない。買収が完了すると、アマゾンは価格を通常水準に戻し、資金力による力ずくで競合を事実上排除した。
さらにFTCは、アマゾンが「最恵国待遇（MFN）条項」として知られる出品者との制限的契約を利用していることを強調している。これらの条項は、出品者が他プラットフォームでより低価格で商品を提供することを防ぎ、事実上全面的な価格引き上げを強いる。
アマゾンは、これらの契約が自社プラットフォームでの競争力のある価格維持に役立つと主張するが、現実には消費者の他での価格上昇につながることが多く、アマゾンが支持すると主張する競争市場を損なっている。
略奪的価格設定に加えて、アマゾンは自社製品やサービスを優遇するようにマーケットプレイスを操作することで知られている。その一つの方法は、アマゾンと競合する企業がプラットフォーム上で広告キーワードを購入するのをブロックすることだ。
マーケットプレイスを支配しながら同時に参加することで、アマゾンはマーケットプレイス出品者の広告機能へのアクセスを制限し、顧客への可視性を抑え込むことができる。このように、公正でダイナミックなマーケットプレイスを維持するために不可欠な、競争と消費者の選択肢を犠牲にして、市場での地位を乱用している。
取り残される人々
アマゾンの「顧客第一主義」の最初の犠牲者は、この原則に従うことになっている従業員自身だった。アマゾンが有毒で過酷な職場だという話は、配送ドライバーから企業管理職まで、ほぼすべての部門から聞こえてくる。
90年代、急成長するスタートアップの従業員が報告した週70時間労働は、理にかなっているように思えた。初期のプログラマーたちは締め切りに間に合わせるために机の下で寝たと語る。彼らはそれを、素晴らしいものを築くために必要な短期的な犠牲と見なしていた。
しかし、会社が成熟するにつれてこの職場の激しさは冷めるどころか、強まるばかりだったようだ。急速な拡大モデルにより、従業員は常に追いつくことを強いられ、自分自身と同僚を限界を超えて追い込むよう奨励された。元AWS社員のジェイソン・ナピエラルスキーは、元同僚のほとんどがそこで働くことを嫌っていると説明する。「彼らはそれを、より良い人生を手に入れるために耐え抜く刑期のように見ている」。
アマゾンの物流ネットワークの屋台骨であるフルフィルメントセンターは、過酷なペースと厳しい生産性目標で批判されてきた。労働者は高いノルマを課され、休憩時間もほとんどなく、身体的・精神的ストレスにさらされている。目標達成のためにトイレ休憩を省いたり、反復作業による怪我を負ったりする報告は珍しくない。
この有毒な労働文化の中心にあるのは、従業員同士を競わせ、出世のために何でもさせる競争主義だ。
アマゾンがこれを行う一つの方法が人事評価制度だ。2000年代初頭、ベゾスは「スタックド・ランキング」を導入し始めた。これは従業員を業績に応じて年4回ランク付けする制度だ。年間で下位10%の従業員は業績改善計画（PIP）の対象となり、内部的には解雇が確実視されるものと見なされている。
元従業員たちは、がんの診断や流産の後にPIPを課されたと語る。2016年11月の身の毛もよだつ事例では、アマゾンのエンジニアがPIPを課された後、シアトルのアポロビルから飛び降りた。幸いにも一命は取り留めた。
このランキング制度から生じる明らかな健康上の懸念に加えて、この慣行は社内で育まれる倫理に対する姿勢についても精査を受けている。機密情報に対するアマゾンの甘いセキュリティと、過酷でマキャベリ的な職場環境の組み合わせが、従業員に卑劣な手段で出世することを促しているのだ。
批判者の中には、これは意図的であり、個々の倫理違反についてアマゾンが「知らなかった」と主張することを可能にしながら、従業員の必死さから利益を得る社内の構造設計だと主張する者もいる。これが真実かどうかはともかく、同社はほぼすべての部門で労働慣行に対する監視の目が強まっている。
まとめ
本要約で学んだことは以下の通り。
アマゾンの支配への台頭は、成長への執拗な追求と顧客第一主義への揺るぎない焦点によって特徴づけられてきた。オンライン書店としての謙虚な始まりから、現在のテック巨人としての地位に至るまで、知的財産の盗用、略奪的価格設定、そして社会に広範な影響を及ぼす非倫理的慣行の一般的なパターンで告発されてきた。
これらの慣行は、アマゾンの顧客第一主義への真のコミットメントの本質について重要な問いを投げかける。いかなる犠牲を払ってでも成長と顧客分析を優先することは、本当に消費者の利益になるのか。それとも、競争環境と労働者の福祉を最終的に害し、企業の利益のために顧客の利益が犠牲になる市場につながるのか。
これらの問いを考えるとき、イノベーションと倫理的行為の間でバランスを取らなければならないことは明らかだ。顧客第一主義が公正な競争と従業員の幸福を犠牲にしてはならないことを確実にする必要がある。30年にわたるアマゾンの帝国拡大の塵が落ち着きつつある今、私たちはついに、すべてを征服するために何が必要なのかを垣間見つつある。
以上で本要約は終了です。お楽しみいただけたなら幸いです。よろしければ、ぜひ評価をお寄せください。皆様からのフィードバックをいつも感謝しています。次回の要約でお会いしましょう。
