ビルド・イット（2018）は、ビジネスの成功に欠かせないのに見過ごされがちな秘密――従業員エンゲージメント――に光を当てた一冊です。グレン・エリオットとデブラ・コーリーは、2,000社に及ぶ10年間の調査をもとに、現代の有名企業が従業員のやる気と生産性を維持するために使っている戦術を解き明かします。共通するテーマは？ 彼らはみな、人事のルールブックを破り捨てたのです。その方法を、本書が画期的なガイドとして示します。
退屈な仕事を脱却し、従業員をエンゲージさせるための極意
どうして「最悪な仕事」はあんなに耐え難いのでしょうか。給料のせいだと思われがちですが、たとえ高給でも、皿洗いのように退屈な仕事はあります。本当の原因は「エンゲージメントの欠如」です。ただ時計を眺め、給料日を待つだけの無味乾燥なルーティンから来る気だるさに勝るものはありません。
しかしこれは、退屈に苦しむ従業員だけの問題ではなく、ビジネスにとっても致命的です。目まぐるしく変化するテクノロジー時代に会社を成長させたいなら、従業員にはやる気と熱意、そしてコミットメントが必要です。ところがグレン・エリオットとデブラ・コーリーが『ビルド・イット』で指摘するように、多くの企業は「エンゲージメントの高い生産的な職場」という考えに口先では賛同しても、実際に行動を起こしていません。
いまだに従業員に嘘をつき、敵対視し、自律性も刺激もないつまらない仕事を与え続けています。これは変えなければなりません。本書は新しい働き方のマニフェストであり、その中核を成すのが「エンゲージメント・ブリッジ™」――マネジメント、人事、従業員満足、そしてビジネスの成果を最大化するためのまったく新しい考え方です。この要約では、以下のポイントを学びます。
- お金は重要だが、多くの人が思うのとは違う理由で重要であること
- よく考えられた職場環境がどれほど大きな違いを生むか
- なぜ企業は旧来の工場モデルから脱却する必要があるのか
ビジネスを最大限に活かすには、従業員がエンゲージしていると感じることが不可欠
給料しか頭にない仕事をした経験はありますか？ あるいは、ラッキーにも毎朝仕事に行くのが待ちきれない仕事に就いたことは？ それが「エンゲージしていない従業員」と「エンゲージしている従業員」の違いです。では、エンゲージメントとは何でしょうか？
まず、エンゲージメントは「幸福」と同じではありません。従業員を幸せにする要素はたくさんあります。高給、素敵なオフィス、責任の少なさが揃えば居心地の良い仕事ではありますが、だからといって仕事にエンゲージするとは限りません。本当にエンゲージした従業員は、次の3つの条件を満たします。第一に、組織が進む方向を理解し、それを信じていること。第二に、自分の役割がその目標達成にどう貢献するかが見えていること。
そして第三に、雇用主の成功に本気で関与していることです。エンゲージメントがなぜ重要なのかおわかりでしょう。エンゲージした従業員はより良い意思決定をするため、企業は強くなり、革新性が高まります。なぜなら、会社の目的を理解し、その実現に貢献したいと考えているからです。英国の小売業マークス＆スペンサーを例に見てみましょう。
社内調査によると、従業員エンゲージメントが最も高い店舗は、最高のサービス評価を得る確率が2倍でした。一方、欠勤率はなんと25％も低かったのです。世界が変化するにつれて、エンゲージメントの重要性はさらに高まっています。今日のテクノロジーの進化は驚くべき速さです。20世紀初頭、ラジオが5,000万人のユーザーに到達するまで38年かかりましたが、Facebookは1年、アングリーバードはわずか35日でした！
企業がこの変化についていくには、適応力があり成功を追求するエンゲージした従業員が必要です。それができずに失敗した例は数多くあります。かつて強大だったブロックバスター帝国を思い出してください。オンラインストリーミングの台頭に適応できず、今ではかつての面影もありません。ここで100万ドルの価値がある問いが生まれます。どうすれば従業員のエンゲージメントを育めるのか？ この後の要約では、まさにそのために設計された著者らのトレードマークモデル――「エンゲージメント・ブリッジ™」を詳しく見ていきます。
エンゲージメント・ブリッジ・モデルが、エンゲージメントを育む10の重要な領域を明らかにする
エリオットとコーリーのエンゲージメント・ブリッジ™コンセプトは、2,000社を対象とした10年以上の調査に基づいています。これは、よりエンゲージした生産的な労働力を生み出すためにカスタマイズされたものです。ブリッジには10の構成要素があります。7つの「梁（ビーム）」と、それを支える3つの「岩（ロック）」です。機能する橋を作るのにすべての部品が必要なわけではありませんが、最も強固な構造は10の要素すべてを取り入れています。
まずは梁から見ていきましょう。これらは4つのサブカテゴリーに分けられます。第一は「オープンで正直なコミュニケーション」です。これは、従業員と会社の間に信頼を築くことを意味します。第二は、明確に定義された「目的、ミッション、バリュー（価値観）」です。これは、会社が、ひいては従業員が、なぜその仕事をしているのかという理由です。
第三の要素は、「リーダーシップ」と「マネジメント」という2つの関連要素から成ります。その違いは何でしょう？ こう考えてください。リーダーシップは「何を言うか」、マネジメントは「何をするか」です。最後に、「ジョブデザイン（仕事の設計）」「学習」「承認」があります。最もよく設計された仕事には、学習と承認が組み込まれています。次に、橋を支える岩を見てみましょう。
これら単独ではエンゲージメントは生まれませんが、これらなしに築かれたエンゲージメントは持続しません。第一の要素は「報酬と福利厚生」です。お金は重要ですが、多くの人が考えるような理由ではありません。次は「ワークスペース（職場環境）」です。これは単に見た目だけでなく、従業員がその中をどう動き、どう働くかに影響を与えるものを指します。最後の支えとなる要素は「ウェルビーイング（健康と幸福）」です。
従業員が潜在能力を最大限に発揮するには、個人の健康に注意を払う必要があります。それには身体的・精神的な健康だけでなく、ワークライフバランスや経済的安定も含まれます。以降の要約では、これらの構成要素を掘り下げ、あなたのエンゲージメント・ブリッジ™の構築を始める方法を探ります！
企業は従業員に嘘をつくのをやめ、正直さとオープンさを受け入れる必要がある
著者らが調査したすべての企業は、ある領域で大きな進歩を遂げていました。オープンさと正直さです。この最初の梁を据えることは、生産的な職場環境を生み出すために極めて重要です。なぜなら、正直であることが信頼を得る最善の方法だからです。まず、多くのビジネス慣行において嘘や不信がいかに蔓延しているかを理解することから始めましょう。
「面接スキル」を例にとってみましょう。求職者として、あなたは仕事を得るためだけに慎重に作り上げた自分自身を提示します。あるいは、法務部門が契約書やポリシーに、何かにつけて従業員が不利になるような条項や副条項をわざと盛り込んでいるように見えることもあるでしょう。それは訴えられるのが怖いからです。これらすべてが、会社と従業員の間に不信感を生み出します。これは、階層が下に行くほど顕著です。エデルマン・トラストバロメーターが2016年に実施した調査によると、経営幹部の64％が自社を信頼している一方、マネージャーでは51％、一般従業員では48％に過ぎません。
では、解決策は何でしょう？ よりオープンで正直になることで、信頼を築き始められます。ソーシャルメディア企業のBufferを考えてみましょう。同社は従業員の給与と、その給与等級の根拠を公開しています。さらに、価格モデルや収益データも公開しています。その結果、誰もが自分の立ち位置を正確に把握しています。
それが会社を魅力的な選択肢にしています。Bufferが新しい透明性戦略を採用してから、入社希望者は50％増加しました！ もう一つ重要なのは、コミュニケーションの頻度です。常にチャンネルを開いておくことで、従業員は状況を把握し続けられ、自分が大切にされていると感じられます。これは、インターネット動画ホスティング会社Wistiaが効果的に採用している戦略です。従業員が増えすぎて毎週のスタンドアップミーティングが開催できなくなったとき、別のモデルに切り替えました。
今ではWistiaは「ショー＆テル」と呼ばれる週次の全体ミーティングを開催しています。誰でも自分のアイデア、プロジェクト、その他のニュースについて短いプレゼンテーションを行うことができます。これは、社内で何が起こっているかの認識を高める素晴らしい方法です。ただし、コミュニケーションには心がこもっていなければなりません。何を言うかと同じくらい、どう伝えるかが重要なのです。方針発表であれレビューであれ、決定の背後にある理由について正直かつオープンであることが大切です。
ビジネスに明確な目的があれば、従業員ははるかにエンゲージしやすくなる
自分の会社の死亡記事を書くとしたら、どう記憶されたいでしょうか？ 何を最も大切にし、何を達成しようとしていた会社なのか？ これらの答えが第二の梁――目的、ミッション、価値観を構成します。
これらを明確に定義することは、従業員の生産性を高めます。では、どこから始めればよいのでしょう？ こう考えてください。あなたの「ミッション」は「何（what）」であり、「目的」は「なぜ（why）」であり、「価値観」は「どのように（how）」です。言い換えれば、主な目標は何か？ なぜそれを達成したいのか？
そして、どのようにそれを成し遂げるのか？ 著者の会社であるReward Gatewayを例にとりましょう。同社は、職場をより良い場所にしたいと考えています。なぜなら、人々は意味のある仕事に値し、人々がエンゲージしているときにビジネスはより良い成果を上げると信じているからです。そのために、同社は「限界を押し広げ」、そして「顧客を喜ばせ」、それを実現するテクノロジーを創造し提供します。これらは、Reward Gatewayの8つの価値観のうちの2つです。明確な目的意識を持つことは、長期的な健全性にも大きな効果を発揮します。
ウォートン・スクールのアダム・グラント教授は、自分の仕事に高い意味を見いだしている教師はストレスや燃え尽き症候群を回避しやすいことを明らかにしました。一方、テレマーケティングの営業担当者では、自分自身で明確なミッションを設定した人の成功率は4倍も高かったのです。しかし、目的、ミッション、価値観を定義するだけでは不十分で、それを伝えなければなりません。オーストラリアの通信会社Vocus Communicationsは、その方法を示しています。同社は自社の信念を率直に示し、ユーモアを交えた記憶に残る価値観でそのメッセージを伝えています。例えば、「賢い会社、マペット（間抜け）お断り」「とにかくやってみろ」「顧客をだますな」「クソ野郎になるな」です。
これらは、日常の業務習慣に浸透し、従業員の会社に対する考え方を形作る、風通しの良い顧客志向の精神へとつながっています。価値観を定義する際の良い出発点は、従業員自身です。会社が何を大切にしていると思うか尋ねてみましょう。そこで日々働く人々からの意見を得ることで、彼らにとって何が重要かがわかります。これは、強力な組織文化を育むための確かな基盤となります。
価値観を口にするだけでなく、行動に移し、模範を示そう
前の要約で見たように、リーダーシップは「言うこと」であり、マネジメントは「行うこと」です。これらはモデルの非常に重要な要素ですが、強固な橋を築くには正しく連携していなければなりません。では、どうやってこれらを適切な位置に収めるのでしょう？ マネジメントが会社の価値観と調和していることを確実にする必要があります。
これは、従業員を惹きつけ続けるために不可欠です。結局のところ、マネージャーは企業活動に最も大きな影響を与えます。採用や解雇、日々の業務のリード、昇進や能力開発などを担当するのがマネージャーです。にもかかわらず、多くのマネージャーは会社が慎重に作り上げた価値観を体現できていません。つまり、人々が最高の仕事をする環境を醸成できていないことが多いのです。著者の一人の経験から例を挙げましょう。
エリオットは、自分の雇用契約書に、会社が宣言する価値観と真っ向から矛盾する条項があることに気づきました。社員を信頼し人間味を大切にするという話とは裏腹に、競合他社への転職を禁じ、試用期間中の福利厚生を留保する条項があったのです。このように、表明された価値観と実際の方針がずれていると、従業員は混乱し、失望します。もっともなことです――一つのことを提示されながら、まったく別のものを与えられるのですから！ エンゲージングなマネジメントには、別のアプローチが必要です。それは、会社のミッション、目的、価値観を反映するよう、従業員の利益を念頭に置いて人事方針を設計するものです。
衣料品小売業のGap Inc.は、その実践例を示しています。同社の業績評価システムは、従業員を主役に考えて作られています。それは「GPS」、つまり「Grow. Perform. Succeed.（成長し、実行し、成功する）」と呼ばれています。
カーナビのように、従業員が軌道に乗り、望む目的地に到達するのを助けるのです。どのように機能するのでしょう？ 時代遅れで硬直的な評価やチェックリストに多大な金と時間を浪費する代わりに、個人を中心に据えます。従業員個人の目標に目を向け、より正直で幅広い業績評価の提供に焦点を当てています。そして、それは機能しています。全社的に業績が向上し、その成功事例はハーバード・ビジネス・スクールのMBAプログラムでケーススタディとして使用されています。
しかし、まったく新しい評価システムを設計する必要はありません。すべての企業が取れるシンプルで効果的な実践ステップは、従業員に自分の雇用契約書や会社の方針を見直してもらい、不快に感じる点について話し合ってもらうことです。そうすれば、法的に修正可能な部分から改訂し、表現を明確にしていくことができます。
ロールモデルとなるエンゲージしたリーダーが、エンゲージした従業員を生み出す
職場は変わりました。昔は上司は上司であり、その言葉は絶対でした。今日、従業員ははるかに強力な発言力を持っています。トップダウンの方針は、下から拒否されることもあります。
この態度の変化は、Glassdoorのような、従業員が匿名で雇用主を評価できるウェブサイトの台頭に反映されています。こうしたプラットフォームを利用する人は増え続けており、毎月約4,100万人がGlassdoorを利用しています！ そのため、第三と第四の要素であるリーダーシップとマネジメントは、かつてないほど重要になっています。従業員は、リーダーを尊敬し信頼しているときに、はるかに適応性が高く、変化を受け入れる可能性が高くなります。英国のレジャー・カー用品小売業者Halfordsは、これを達成するための巧妙な戦略を開発しました。同社は、ビジネスの運営方法とリーダーの育成方法を形作るリーダーシップモデルを開発しました。
彼らはそれに照らして評価さえ行い、従業員がリーダーをどう見ているかに基づいて、各リーダーの「リーダーシップ指数」を作成しています。従業員があなたのリーダーシップについてどう考えているかが分かれば、戦いは半分勝利したも同然です。何が問題と認識されているかが分かれば、状況を変えるためのステップを踏み始めることができます。Halfordsのモデルは、過去5年間で売上を13％押し上げるのに貢献しました！ しかし、優れたリーダーシップとは、単に従業員を考慮した健全な判断を下すことだけではありません。従業員を意思決定プロセスそのものに含めることも同様に重要なのです。
英国の慈善団体St John Ambulanceを例にとりましょう。その従業員は、一連の協議セッションを通じて重要な決定に関与しています。つまり、大きな変化は上からの命令の結果ではなく、組織のために働く全員によって形作られるのです。目標や解決策を、それを実行する責任を負う人々と一緒に時間をかけて練り上げることは当たり前のように聞こえますが、膨大な数の企業がそれをやっていません！ それは問題です。この重要なステップを省略することで、彼らは貴重な洞察を得て従業員をエンゲージする機会を逃してしまっているのです。
エンゲージメントを高めるには、エンゲージメントを阻害する退屈で喜びのない仕事を捨てること
生産ラインモデルは、18世紀に経済学者アダム・スミスによって生み出されました。彼は、従業員は一つのことを最初から最後まで手がける職人のようであるべきではなく、より大きな機械の中の個々の部品のようであるべきだと考えました。しかし、この種の専門化は、人々が仕事に喜びを感じなくなることを意味しました。スミスは、お金が信頼できるインセンティブを提供し続けるので、それは問題ではないと主張しました。
今日の仕事のほとんどは、いまだにこの時代遅れのモデルに基づいています。効率性は、自分の仕事に誇りを持つことよりも高く評価され続けています。これは誤りです。エンゲージメント・ブリッジの第五の梁である「ジョブデザイン」を無視しているからです。よく設計されたエンゲージメントの高い仕事は、やりがいがあると同時に、仕事の担い手に裁量を与えます。やりがいは仕事をエキサイティングにし、裁量は従業員に自律性と自己決定権を与えます。多くの組織における問題は、仕事をより満足のいくものにする力を持つ人々が、これを問題だと認識していないことです。
何しろ、彼ら自身の仕事は非常に複雑で、まさに裁量を振るうことがすべてだからです！ つまり、マネージャーや人事は、他の従業員に共感できないことがあるのです。そうなると、エンゲージメント欠如の明らかな原因である劣悪なジョブデザインが認識されないままになります。では、よく設計された仕事とは何でしょうか？ 出発点として最適なのは、自由と責任です。従業員は、失敗する余地だけでなく、成長する余地もあると感じる必要があります。
ビデオゲーム開発会社Valve Corporationを考えてみましょう。同社は完全な「フラットな階層構造」を導入し、全従業員に革新を起こし、自分の直感に従う完全な自由を与えました。もちろん、これは急進的なモデルですが、Valveの場合はうまく機能しています。ソフトウェアマーケティング企業HubSpotもあります。彼らは、チームの規模を縮小することが大きな違いを生むことに気づきました。現在、同社のプロダクトチームはわずか3名で構成されています。
これは、従業員の自律性の感覚を高め、コミュニケーションを迅速化する素晴らしい方法です。その副次的効果は？ はるかに高いエンゲージメント率です！
仕事は自己成長の機会であるべき、だから学習にもっと注意を払おう
従業員に学び、成長する機会が与えられると、人も組織も繁栄します。幸いなことに、今日それはかつてないほど容易になっています。企業は、従業員に新しいスキルを教えるために、膨大な種類のテクノロジーを自由に使えます。しかし、研修コースや学習テクノロジーだけに頼るわけにはいきません。
学習と開発には、従業員が自分の役割の中で、新しいことを試し、時には失敗するだけの十分な自由を持っていることが必要です。だからこそ、エンゲージメント・ブリッジ上で「学習」は「ジョブデザイン」と非常に近い位置にあるのです。これらの価値観が会社のDNAの一部となっていれば、従業員ははるかに学び、成長しやすくなります。未来志向であることも、学習文化を作る上で中心的な要素です。つまり、将来の課題に対応できるようスタッフを育成することに焦点を当てるのです。ファストフードチェーンKFCのオーストラリア法人を例にとりましょう。
彼らは平均年齢17歳という若い従業員を対象としたプログラムを最近開始しました。「#myplan」として知られるこのプログラムは、KFCでの仕事を超えた将来の展望に目を向け、彼らが自らの人生の目標や野心を明確にできるよう支援します。同社はレストラン業務のための研修を特に行っているわけではありませんが、根付いた学習文化を作り出すことに成功しました。開始からわずか1年で、約4,000人の従業員が参加したのです！
このような職場環境を育むには熟考が必要です。現在のプログラムを評価し、なぜ学習戦略を実施したいのかを理解する必要があります。目標が明確になったら、プログラムの設計を始められます。
実際には全く承認されていると感じさせない、画一的な「表彰」制度はやめよう
エリオットが1990年代初頭に新人社員として働いていたとき、チームの管理業務処理能力を向上させるシステムを設計しました。彼はイノベーション賞にノミネートされ、上司から直接感謝の言葉をもらいました。自分の仕事が認められたことを光栄に思い、嬉しく感じました。その1年後、彼は顔の見えない中央人事部門から、ギフトカードと機械的な表彰状を受け取りました。
それは後味の悪いものでした。送るのが遅れたことは無関心を示しています。あの時、上司がただ「ありがとう」で済ませていれば、はるかに良かったでしょう。エリオットのような事例は、公式な「表彰」制度がいかに成果を上げていないかを示しています。毎年莫大な金額が、従業員のエンゲージメントにほとんど寄与しない報奨プログラムに浪費されています。米国では、給与総額の約2％が表彰に費やされています。
それは年間でなんと460億ドルに上ります。では、その大金で何が得られるのでしょう？ 実のところ、驚くほど少ないのです。著者の調査によると、上級管理職の80％は、従業員が毎月適切に表彰されていると感じています。しかし、従業員自身に尋ねると、自社が表彰を強力に支援していると感じているのはわずか17％なのです！ 問題は使われている金額だけでなく、それが何に使われているかです。
Bersin & Associatesの調査によると、この費用の87％は長期勤続に対する報奨に費やされています。しかし、著者が従業員を対象に行った調査では、72％が日々の努力に対する単純な「ありがとう」があれば幸せで、感謝されていると感じることがわかりました。著者のコーリーが言うように、彼女はこの結果に驚きません。もし夫が5年、10年、15年に一度しか「愛している」と言わなければ、彼女も幸せではないでしょう。実際、おそらく彼のもとを去るでしょう。それは、長期勤続を表彰するだけなら、あなたの従業員がすることと同じです。従業員が求めているのは、努力を続けようというモチベーションになる、継続的でタイムリーな表彰なのです。
フィードバックは不可欠です。実際、それはエンゲージメントの第七の梁を構成します。これを実践している良い例が、DIY会社のHomeserveです。同社は、年次・四半期ごとの表彰から、特別な努力をしてくれた従業員に感謝するeカードまで、4段階の表彰制度を持っています。このプログラムに組み込まれた複数の段階が、効果を発揮している理由です。感謝はトップレベルからも、現場の同僚からも表明されます。
そして、それは好評です。最初の1年間で、わずか3,000人の従業員の間で22,000枚以上のeカードが送られ、5,000件の表彰が交わされました！ 悪くないですよね？ しかし、ここでの教訓も重要です。表彰を促進したいなら、従業員を上司だけでなく、お互いに対しても可視化することです。Homeserveのようなピアツーピアの推薦プログラムは、参考になるモデルを提供します。
従業員が求めているのはお金だけではない。評価され、公正に扱われることを望んでいる
これまでの要約では、エンゲージメント・ブリッジのつなぐ梁について探求してきました。今度は、それを支える岩に目を向けましょう。まず「報酬と福利厚生」から始めます。エンゲージメント欠如にお金を投じても、問題は完全には解決しません。
しかし、従業員がエンゲージメントを失うのを防ぐ効果的な戦略ではあります。ですが、重要なのは給与の額だけではありません。結局のところ、給与の高い低いに関わらず、人はエンゲージメントを失うことがあります。本当に重要なのは「公正さ」なのです。2003年に行われた実験を考えてみましょう。2匹のオマキザルが小石を集める作業をするよう訓練され、キュウリのかけらで報酬を与えられました。
研究者がやり方を変えて、片方のサルにキュウリの代わりにはるかに美味しいブドウを与えるまでは、両方ともこの交換に満足していました。もう片方のサルは激怒しました。キュウリを投げ捨て、ケージを揺らして不快感を示したのです。人間もそれほど違いません。同じことをしているのに、他人が自分より多くを得るという考えを好まないのです。実際、2017年の人事専門家を対象とした調査では、所得格差がストレスの最大の要因であり、第2位の要因より25％も高いことがわかりました。
優れた報酬・福利厚生制度は、この洞察に基づいて行動します。給与の公正さを優先し、福利厚生を文化の差別化要因として活用します。ソフトウェア会社Basecampは、同じレベルの人には同じ金額を支払うという厳格なポリシーを持っています。また、ボーナスを基本給に組み込み、年次利益の4分の1を一時的な「特別手当」ではなく給与に反映させています。
これは、士気と定着率にとって良いことです。以前の要約で見てきたように、新しいプログラムを実施する際の最良の出発点は、従業員にフィードバックを求めることです。彼らは何を評価し、何が変われば良いと思っているでしょうか？ 個々のニーズに応えたいなら、そのニーズが何であるかを知ることが良いアイデアです！
柔軟な働き方は贅沢品ではなく、標準であるべきだ
私たちが働く場所に関して、「プレイス（場所）」と「スペース（空間）」には重要な違いがあります。エンゲージメント・ブリッジを固定する第二の岩は、まさに後者に関するものです。言い換えれば、オフィスの見た目以上に、従業員が仮想的・物理的な環境とどう関わるかが本当に重要なのです。では、良い職場環境の条件とは何でしょうか？
「アジャイルワーキング」と「テクノロジー」から始めましょう。あまりにも多くのオフィスが、従業員を拘束しています。人々は一日中椅子にじっと座って仕事を続けることを期待されています。幸いなことに、態度は変わりつつあります。雇用主は、体を動かすことがいかに生産性を高めるかを認識し始めています。これが「アジャイルワーキング」と呼ばれるものです。
基本的には、オフィスの異なるエリアで異なるタスクを行うことを意味します。あるエリアで読書をし、別のエリアで電話を受け、また別のエリアで執筆するといった具合です。これは職場の雰囲気にとって良いことです。同僚と遭遇する頻度が増え、偶然のコラボレーションが生まれる可能性が高まります。次にテクノロジーです。従業員の生産性を高めたいなら、技術環境を整えることは不可欠です。約72％の労働者が、時代遅れのシステムに頼らざるを得ない場合、必要な情報を見つけるのに苦労していると答えています。
テクノロジーを最新の状態に保つことは、物事をスムーズに進める助けになります。しかし、大きな変更を実施するのは簡単ではないため、思い切った改革を計画するなら、最初は抵抗があることを覚悟してください。覚えておいてください。最高の職場は通常、改革者が自らの信念を貫き、やり遂げた結果なのです。多国籍企業General Electricを考えてみましょう。同社の新しいCEOがシドニーオフィスの指揮を執り、アジャイルワーキングを導入したとき、多くの反発がありました。しかし、時間が経つにつれて、従業員はより流動的でインタラクティブなワークスペースを評価するようになりました。
今日、唯一の恒久的な設備は従業員のロッカーだけです。その他はすべて常に動き回っています。金融比較ウェブサイトmoney.co.ukも同様に思い切った措置を取りました。同社は、インテリアデザイナーでテレビ司会者のローレンス・ルウェリン＝ボウエンの協力を得て、歴史的建造物であるイギリスの城を改装しました。
役立ったのは、この措置が従業員の意見を取り入れて行われたことです。では、オフィスを全面的に見直したいなら、どこから始めればよいのでしょう？ まず、何が必要で、何があるのかを棚卸しすることから始めるのが良い考えです。例えば、静かなスペースは十分にありますか？
追加の会議室は必要ですか？ あるいは、単に職場をもっと快適にする必要がありますか？ 考え抜いたら、その計画を従業員に提示し、彼らの意見を聞いてみましょう。彼らがあなたの見落としに気づくかもしれません！
従業員から最高の成果を引き出したいなら、彼らのウェルビーイングに注意を払おう！
2016年の調査によると、平均的な労働者の年間病欠日数はわずか4日でした。かなり良いですよね？ しかし、落とし穴があります。ほとんどの従業員は、ストレスや疲労のために仕事に完全に集中できない日が、年間さらに57日もあると回答したのです！
これにより、ウェルビーイングは生産性に不可欠であることがわかります。これは、エンゲージメント・ブリッジの最後のパーツです。多くの企業はすでに、従業員のウェルビーイングにある程度の注意を払っています。健康的な食事の選択肢やジムの会員権は、ますます一般的になっています。しかし、ウェルビーイングには、ケアが必要なもう二つの側面があります。それは、精神的健康と経済的健康です。これらは社会的なタブーのために無視されがちです。
私たちは、メンタルヘルスやお金の問題について話すのを好みません。それは間違いです。あらゆる種類の不安は生産性を奪います。対照的に、健康に対して完全にホリスティック（全体的）な態度を取ることは、ビジネスの成果とイノベーションに驚くべき効果をもたらします。では、それをどのように行うのでしょう？ 二つのことが重要です。
第一に、パーソナライズされたアプローチを取る必要があります。第二に、その柔軟性は会社の文化に根ざしていなければなりません。英国の建築資材サプライヤーTravis Perkins PLCを例にとりましょう。同社は、スタッフのニーズに合わせた経済的ウェルビーイングプログラムの実施を始めました。単に従業員にお金を投じるのではなく、住宅購入や子供を持つことなど、人生における経済的な節目をマッピングしました。それにより、会社は特別なプログラムを設計し、従業員が賢明な選択をするためのノウハウを提供する、関連性の高い有用な情報を提供することができました。
次に、ウェブホスティングサービスプロバイダーのWeeblyがあります。同社は、勤続5年以上のスタッフを対象とした特別なサバティカルプログラムを導入しました。6週間の有給休暇と、世界中どこへでも往復航空券が支給されます。これは、人々が充電し、燃え尽き症候群を回避するための効果的な方法です。
エンゲージメントに万能の解決策はない、基本原則を実践し、自分の直感に従おう！
エンゲージメント・ブリッジの基本的な構成要素を見てきたところで、これらの情報をどのように実行に移し始めればよいか疑問に思われているかもしれません。この最後の要約では、話をまとめ、あなたの会社でエンゲージメント構築を始める準備を整えます。まず、基本原則を見てみましょう。これまでの要約に、かなり普遍的なテーマがいくつかあったことにお気づきでしょう。
従業員に「彼らがどう思うか」を尋ねることは非常に役立ちます。オープンで正直なコミュニケーションはエンゲージメントの核心であり、ブリッジの他の領域で必要な信頼を築きます。皆さんはおそらく、これらがすべて私たちが幼い子供たちに教えている原則だとは気づかなかったかもしれません！ 真実を話すこと、親切にすること、フェアにプレーすることは、すべて私たちが子供たちに伝えようとしている価値観です。職場環境を悩ませている問題の一つは、これらの基本的で根本的な考え方が、遊び場からオフィスへと持ち込まれていないように思えることです。それは残念なことです。
従業員を公正に扱い、信頼することで、より生産的な職場環境が生まれます。一方で、ブリッジの要素の中には、あなたにとって他よりも関連性が高いものもあるでしょう。組織は非常に多様です。それぞれに独自のニーズがあります。つまり、変更を実施する前に、自社をどのような会社にしたいのかを定義することが重要なのです。向かう先がわかれば、従業員をエンゲージし、これからの道のりに彼らを参加させることがはるかに容易になります。
ミッション目標にはさまざまな形や規模があります。例えば、ストリーミングサイトNetflixは「素晴らしい職場とは、素晴らしい同僚である」と述べています。Amazonは自社の目標を「勇敢なリーダーシップを通じた顧客への強烈な集中」と定義しています。あなたのミッションを定義すれば、ブリッジの各要素をいつ、どのように構築すべきかが見えてくるでしょう。
最後のまとめ
現代の組織が繁栄するためには、従業員エンゲージメントが不可欠です。エンゲージメントは生産性とイノベーションを推進し、会社の存在意義を保ちます。オープンで正直なコミュニケーション、目的・ミッション・価値観、リーダーシップ、マネジメント、ジョブデザイン、学習、承認、報酬と福利厚生、ワークスペース、ウェルビーイングという10の要素それぞれに目を向けることで、従業員が組織に利益をもたらすのと同じくらい、組織が従業員に利益をもたらす組織をあなたも築くことができます。実践的なアドバイス: あなたの組織を評価しましょう。
エンゲージメント・ブリッジ全体を一度に構築しようとするのではなく、各要素に関して自社を見つめ、最も早急に変化を起こせる場所はどこかを考えてみてください。エンゲージメントの敵は惰性です。何が不足していて、何が足りているのか、そして何を最も改善したいのかに気づき、今日から始めましょう！ これらの事例を自社にうまく適用できるかどうか、なぜうまくいくのか、いかないのかを考えてみてください。事例を正確に真似る必要はありませんが、これらの重要な領域に取り組めば、必ずその恩恵を受けるでしょう。
