CEOは、その孤独と重圧とどう戦うべきか。
頂点は孤独だ。CEOは想像を絶する重圧と戦っている。会社の命運を一身に背負い、日々、生死を分ける決断を下さなければならない。時には親友をクビにし、工場全体を閉鎖しなければならないこともある。それでも全責任を負い、未来を見据え続けなければならない。本書は、起業家ベン・ホロウィッツが会社を創業し、CEOとして率い、最終的に16億ドルで売却するまでに学んだ教訓をまとめたものだ。会社にダメージを残さず、人を解雇する方法。あえて「欠点のある人材」を採用することの意外な効用。そして、「戦時CEO」に求められる資質とは何か。
CEOは皆、経営に伴う想像を絶する重圧と向き合っている。
起業家やCEOは誰しも夢を抱く。世界を変える美しいものを創り、楽しみながら大金を稼ぐ。しかし、現実は甘くない。ビジネスを構築する過程で、危機は不可避なのだ。金融危機で投資家が逃げ出すような「マクロ」な問題から、採用判断のミス、主要顧客の倒産といった「ミクロ」な問題まで、想定外のことなどいくらでも起こり得る。
CEOは皆、成功への夢が現実と衝突する瞬間、すなわち「苦闘」に直面する。「苦闘」とは、経営者である以上逃れられない宿命であり、この地位に付き物の極度のストレスと、正解のない決断の連続を指す。このストレスと重圧は、心身の健康からキャリア選択、人間関係に至るまで、CEOの人生全体を蝕んでいく。これが「苦闘」をひどく消耗させる原因だが、同時に、偉大さが生まれる瞬間でもある。会社が直面する試練を乗り越える最終責任はCEOにあり、成功の栄光も、失敗による解任も、全てはCEOが引き受けるからだ。
「苦闘」に押し潰されそうな時こそ、チームと創造性、そして解決志向が必要だ。
CEOは必ず「苦闘」を経験する。幸いなことに、それを乗り切るための戦略は存在する。第一に、その重荷を決して一人で背負わないこと。CEOである以上、最も重い負担を強いられるのは自分だと理解しつつも、危機に直面した時はできるだけ多くの人を巻き込むべきだ。
例えば、著者のソフトウェア会社Opswareは、ドットコムバブルの崩壊という危機に際し、著者は全社員を集めて正直にこう伝えた。「製品を完全に刷新しなければ会社は潰れる。それでも実現できると信じている。しかし、辞めたいと思う者は今すぐ辞めてほしい」。この結果、残った社員は新製品のリリースに極度に集中し、会社は生き延び、株価は0.35ドルから7ドルへと急騰した。第二に、八方塞がりで袋小路に追い込まれたと感じた時こそ、創造的になる必要がある。
例えば、ドットコムバブルの最中、著者の会社Loudcloudは野心的な収益目標7500万ドルに対して200万ドルも未達だった。投資家は資金提供に及び腰になっていた。追い詰められた著者は、誰もが予想だにしなかった手段に出た。会社をIPOさせ、市場から資金を調達して窮地を脱したのだ。第三に、最も困難な課題は、CEO自身のメンタリティとの戦いであると自覚することだ。「苦闘」のさなか、あなたは孤独を感じ、心理的な問題に苛まれるだろう。
この課題を克服するには、レーシングドライバーから学ぶべきだ。彼らは目前の壁や危険ではなく、前方の道だけを見据える。あなたも同様に、周囲の問題ではなく、目の前の解決策だけに集中しなければならない。誰だって悪い知らせはしたくない。
会社の問題を隠さず共有することで、解決策は驚くほど早く見つかる。
しかし、あなたがCEOで、会社が困難に直面している時こそ、それを率直かつ直接的に従業員と話し合うことが成功の鍵を握る。なぜか？ 悪い知らせはいずれにせよ、あっという間に広がる。隠蔽しようとしても無駄だ。むしろ、秘密主義は有害ですらある。なぜなら、問題が表面化した時、それが「寝耳に水」の状態になるからだ。
そうした不意打ちは、従業員の信頼を急速に損ない、もし知っていれば自分たちで解決できたのに、と彼らを落胆させる。CEOは沈黙するのではなく、先手を打って悪い知らせを開示すべきだ。そうすれば、噂話や憶測を止め、組織全体が状況の改善に集中できる。問題に取り組み始めるのが早ければ早いほど、解決も早くなる。例えば、市場における大きな技術革新によって、ある会社が危機に陥ったとしよう。CEOはどうすべきか？ もし問題を隠し、一人でこの新技術のコストや影響を理解しようとすれば、膨大な時間がかかる。
刻一刻と状況が変わる危機の中では、そんな猶予はない。しかし、社員に状況を共有すれば、彼らは瞬く間に技術を精査できる。エンジニアは技術的課題を、経理担当はコストを、といった具合だ。では、なぜ多くのCEOは悪い知らせを共有するのを嫌がるのか？ それは、「ポジティブ妄想」、つまり「従業員は真実を受け止められず、良い知らせだけで甘やかす必要がある」という考えに囚われているからだ。しかし実際には、従業員の方がCEOよりも悪い知らせにうまく対処する。なぜなら、危機の責任は常にCEOにあるため、CEOこそが最も打ちのめされる立場だからだ。結局のところ、シンプルな話だ。問題は、それを最も早く解決できる人々の手に、できるだけ早く渡すべきなのだ。
人員削減は誰もが嫌なものだ。だが、必要な時は迅速かつ公正に行え。
CEOなら誰もが直面する忌まわしい仕事が、人員削減だ。しかし、これは避けて通れない。そして、その対処法が会社に大きな影響を与える。第一に、レイオフが必要な時は、迅速に行うことが重要だ。決断が下されたらすぐに行動に移すべきで、誰もが予見している人員削減を先延ばしにするのは、傷口を放置して化膿させるようなものだ。
もしすぐに発表しなければ、いずれ従業員の耳に入り、彼らは当然、自分の仕事がリストに入っているのか不安に思うだろう。彼らは上司に質問する。もし秘密にするよう命じていれば、上司は嘘をつかざるを得ず、信頼が損なわれる。あるいは、上司にすら伝えていなければ、彼らは部下の前で無能に見えるだろう。第二に、退職する従業員に公正であることも同様に重要だ。十分な退職金と、良い推薦状を提供すること。これは残留する社員の士気を高めるだけでなく、将来の採用を容易にする。単純に、それが正しい行いだからだ。正当化する際、CEOはこのレイオフが「会社が従業員を裏切った結果」であると明確に伝えなければならない。
自らの失敗を認めることには二つの利点がある。第一に、残留する従業員とCEOの間の信頼を強固にする。第二に、会社が一度失敗したからこそ、前に進む道を探し、次へ向かわなければならないと全員が理解することだ。実践ではどうするか。例えば、目標未達によるレイオフなら、「業績不振を是正している」などと理由を説明してはならない。その代わりに、「会社が目標を達成できなかったため、残念ながら優秀な人材を手放さざるを得ない」と説明するのだ。
重役を解雇する時は、人事ミスの全責任を負い、事業継続性を確保しろ。
会社が苦境に陥った時、削減されるのは一般社員だけとは限らない。時にCEOは役員を解雇しなければならない。これは他の誰を解雇するよりも困難で深刻な仕事だ。なぜなら、財務的にも文化的にも、会社にとって失うものがはるかに大きいからだ。では、どのように役員を解雇すべきか。まず理解すべきは、その人を雇ったのはCEOである自分であり、そのミスの責任は自分にあると取締役会に説明することだ。
なぜこのような採用ミスを犯したのかを分析し、今後どう回避するかを明確にする。例えば、根本原因分析を行い、結果を取締役会と共有するといい。これにより、取締役会との信頼関係が深まる。第二に、当該役員との対話に向けて徹底的に準備すること。使用する言葉遣いや、退職金パッケージの内容まで詰めておく。これは業績評価の話し合いではない。終わりの場なのだ。絶対にやってはいけないのは、相手の尊厳を傷つけることだ。
名物経営者ビル・キャンベルはこう言った。「彼の職を守ることはできなくても、彼の尊厳を守ることは絶対にできる」。退職する役員に公正かつ敬意を持って接することは、残された経営陣の士気とパフォーマンスを高め、結果としてチームメンバー退職後も円滑な事業運営を支える。考えてみてほしい。もし退職する役員を公に罵倒すれば、残った者たちは「次は自分も同じ目に遭う」と恐れ、モチベーションを失う。役員の解雇で最も重要なのは、退任後もビジネスの継続性を維持することだ。つまりCEOとして、たとえ退任する役員の一時的な代役を務めなければならないとしても、影響を受ける事業部門を正常に機能させ続けるために、できることは何でもやる必要がある。
人は製品や利益より大切だ。きちんと育成し、人事構造を整備せよ。
多くの企業が「人材は最も重要な資産だ」と標榜する。しかし、偉大な組織は、真に人を大切にすることによってのみ達成されるという真実を、心から理解している企業は少ない。人は、製品や利益よりも重要なのだ。では、どうすれば人をもっと大切にできるのか。第一に、信頼できる人事部門を確保することだ。彼らは、あなたの目には見えない社内の問題について、貴重なシグナルを送ってくれる存在だからだ。
彼らは組織にとっての品質保証部門のようなものだ。組織を一から作り上げることはできなくても、その水準が低下している時には指摘するのが上手い。例えば、自社の報酬水準が競争力を失っていても、候補者が人事にその問題を指摘するまで、あなたは気づかないかもしれない。人事からのシグナルがあれば、報酬体系の再評価が可能になるのだ。第二に、社員が自分の役割により適応できるように、研修に投資すること。これは絶対に不可欠だ。会社にはそれぞれ独自の手順やツールがあり、外部から来た人間が研修なしにそれを使いこなせると考えるのは幻想だ。さらに、この研修は機能研修であるべきで、社員が仕事で成功し目標を達成するために必要な経験とスキルを与えるものでなければならない。
個人が成功するためのツールを手に入れたら、今度は管理職向けのマネジメント研修も提供すべきだ。ここでは、部下をどのように育成し、どのような業績評価フィードバックを行うことを期待するかを管理職に伝える。質の高い人事組織と充実した研修、この二つこそが従業員を大切にするための礎なのだ。
弱みではなく、強みで人を採用せよ。
採用経験者なら誰でも、適切な人材を選ぶのが至難の業だと知っている。実際、適切な人材の採用は、あらゆる企業にとって死活問題だ。では、どうすればうまく採用できるのか。採用において最優先すべきは、欠点を理由に拒否するのではなく、強みで人を採用することだ。
結局のところ、その人が仕事で卓越する助けとなるのは強みだからだ。例えば、著者が営業組織を率いる責任者を探していた時、最有力候補だったのはマーク・クラニーだった。クラニーは卓越した営業マネージャーになるために必要なスキルと強みをすべて備えていたが、周囲の人を不快にさせるという点で、企業文化にはフィットしないと言われていた。それでも著者は、必要な強みをすべて持っていたからこそ、彼を採用した。実際、もしそうした欠点がなければ、おそらくクラニーはとっくに他の企業に獲得され、市場に出回っていなかっただろう。採用において第二に重要なのは、特に幹部の場合、その人の経験があなたの会社の規模に見合っているかを確認することだ。
結局のところ、小さな会社での幹部の役割は、大企業のそれとは大きく異なる。大企業では、幹部はデスクに転がり込んでくる多くの既存業務、つまり既存プロジェクトの調整やレビューに追われる傾向がある。一方、小さな会社では、幹部は自らプロジェクトを生み出し、自分の仕事を推進することが期待される。こうした違いは、リズム（期待される仕事のペース）やスキルセットのミスマッチを引き起こす。
リズムのミスマッチとは、例えば大企業から小さな会社に移ってきた幹部が、以前と同じ慌ただしいペースを期待しているのに、新しい職場では日々新しいタスクやプロジェクトが机に山積みにならないことに驚く、といったケースだ。一方、スキルセットのミスマッチは、小さな会社から来た幹部が、大企業の複雑さと規模に対処するのに苦労する、といったケースだ。このようなミスマッチは可能な限り避けるべきである。
社内政治を排し、人が働きたくなる良い会社を築け。
CEOや創業者なら誰もが、自分の会社を社員が喜んで働く場にしたいと願っている。では、これをどう実現すればいいのか。重要なのは、社内政治、つまり実力に見合わない昇進などを目的とした駆け引きを抑制することだ。このような政治を避ける最善の方法は、自分のキャリアのためだけではなく、会社全体の成功に対して野心を持つ人材だけを採用することだ。
特に幹部レベルでは、全員が会社の成功に完全に集中しなければならない。そうすれば、政略にエネルギーを割くこともなくなる。社内政治を回避するもう一つのツールは、定期的な業績評価、報酬体系、昇進スケジュールなどを義務付ける厳格なプロセスを設けることだ。こうした期限とプロセスが固定化されていれば、実力不相応な昇進は難しくなる。会社を居心地の良い場所にする第二の方法は、競合他社との差別化を図る企業文化をデザインすることだ。例えば、アマゾンは顧客のためにお金を節約するために何でもするという姿勢を示すため、従業員に古いドアで作った机で働かせた。最後に、すべての従業員に自分の役割と、自分の仕事がどう評価されているかを伝えること。
これはつまり、役職の階層を明確にし、「バイスプレジデント」や「マネージャー」といった肩書きに実質的な意味を持たせる必要があるということだ。この階層構造は、人々が自分の仕事の価値や、その肩書きで得るべき報酬水準を理解するのに役立つ。ただし、肩書きに基づいて仕事の価値を評価する際には、いわゆる「最低人間の法則」に陥らないよう注意が必要だ。この法則は、ある肩書きを持つ人の中で最も無能な人間が、その肩書き全体の価値を決定してしまうというものだ。例えば、あなたの会社にシニアマーケティングマネージャーが3人いたとする。人々は最もパフォーマンスの低い一人を見て、その低い評価を他の2人にまで拡大解釈しがちだ。そうなると、他の役職保持者は自分の価値が過小評価されていると感じ、やる気を失ってしまう。
組織を率いる鍵は、「何をすべきか」を知り、「それを組織に実行させる」こと。
成功したCEOの伝記が引っ張りだこなのは偶然ではない。それほどCEOという役割は要求水準が高いのだ。では、偉大なCEOを構成する要素とは何か。端的に言えば、彼らは二つのことができる。第一に、偉大なCEOは会社が進むべき正しい方向性を見つける。こんなシナリオを考えてみよう。著者の会社Opswareの株価が一株0.35ドルまで急落した時、NASDAQから「90日以内に株価を1ドル以上に戻さなければ、同社の株式は蔑まれる『ペニー株』に格下げする」と通告された。最終的に、彼はある投資家を説得して支援を取り付け、Opswareを救った。しかし後で分かったのは、その投資家が信じたのは、会社を正しい方向に導こうとする著者の純粋な決意だけだった。第二に、CEOとして正しい方向性を見つけたら、次はその方向性を明確に示し、社員全員をそこに従わせなければならない。この能力には、「ビジョンを明確に伝えること」「本物であり、かつ人を動機づけること」、そして「自らのビジョンを組織に実行させること」という三つの重要な側面がある。
テクノロジー企業のリーダーたちを参考に、それぞれの側面をもう少し詳しく見ていこう。ビジョンを明確に伝えるという点で、スティーブ・ジョブズの右に出る者はいないだろう。アップルが破産まであと1ヶ月という瀬戸際でさえ、彼は非常に魅力的な未来図を描き、社員たちを彼に従わせた。一方、ビル・キャンベルは複数の企業でCEOを歴任し、彼のコミュニケーションは非常に共感力があり、動機付けに富み、そして誠実だったので、社員全員が「会社は自分たちのものでもある」と感じ、その成功に投資していると感じた。最後に、インテルのCEOだったアンディ・グローブを考えてみよう。彼は多大なコストがかかるにもかかわらず、会社をマイクロプロセッシングの分野に導いた。彼の決断力と信念が会社を突き動かし、今日の強力な地位を築き上げたのだ。偉大なリーダーに、二人として同じタイプはいない。
CEOは大きく二つのタイプ、「意思決定型」と「実行推進型」がいる。
しかし、リーダーシップへのアプローチに基づいて、彼らを「ワン」と「ツー」という二つのタイプに大まかに分類することは可能だ。「ワン」は、戦略を実行するよりも、組織が従うべき道筋を定めることに、より重きを置くリーダーたちだ。典型的には、創業者CEOが「ワン」である場合が多い。その典型例がビル・ゲイツで、彼はマイクロソフトのために説得力ある長期ビジョンを定義した。
「ワン」は、調査と重要な戦略的決定を行うことを楽しみ、競合他社と対峙する複雑な戦略的チェスゲームを愛する。彼らがあまり楽しめないのは、研修、業績管理、プロセス設計、目標設定などの実際の実行部分だ。このため、「ワン」が率いる組織は、時に混乱し、支離滅裂になることがある。一方、「ツー」は、研究や計画立案よりも、実行と業績管理の側面をむしろ好む。彼らは、例えば大規模な戦略的転換のような大きな決断を下すことを好まない。このため、「ツー」が率いる組織は、重要な決断を下す時に迷いが生じ、それがスピード感を鈍らせることがある。
もちろん、真に偉大なCEOは、「ワン」と「ツー」の両方の特性を兼ね備えている。この組み合わせは、「機能型ワン」によって達成される。機能型ワンは、全社的な方向性については、会社の針路を計画するよりも実行に重きを置くという点で「ツー」に近い。しかし、自身の専門分野や責任範囲においては、プランナー、すなわち「ワン」として振る舞う。例えば、ある会社の営業責任者は、営業に関する重要な決断を下すことを楽しむという意味では「ワン」かもしれないが、コーポレート全体の計画については重要な決断を他人に任せ、自分は実行に集中することを好むかもしれない。この意味するところは明白だ。あなたが「ワン」であれ「ツー」であれ、自分の快適領域の外にあるスキルを磨き続け、完璧な組み合わせに到達しなければならない。
会社の状況は、「平時CEO」と「戦時CEO」のどちらが必要かを決める。
これまでにCEOやビジネスリーダーによって書かれた無数の経営書を目にしてきたことだろう。問題は、これらの本のほとんどが、追求すべき方向性が比較的明確で、競合から市場シェアを奪うことに焦点を当てているビジネスに関連していることだ。しかし、これらの本が見落としているのは、はるかに切迫した苦境に立つ多くのビジネスの存在だ。会社が直面する状況が、どのようなマネジメントアプローチが必要かを大きく左右する。
これはつまり、会社は「平時CEO」か「戦時CEO」を必要としているかもしれない、ということだ。平時とは、企業がターゲット市場において競合他社に対して既に優位性を持っていることで識別できる。通常、市場も成長しているため、CEOは単にこの優位性をさらに強化することに集中する。平時の戦略の好例は、グーグルがより高速なインターネットサービスを提供しようとしている方法だ。グーグルのクラウドサービスは既に普及しており、より高速なインターネット接続はそれをさらに普及させるだろう。さらに、平時のCEOはしばしば社員の創造性を奨励する。
有名な例として、グーグルの「20%ルール」がある。これは、社員に就業時間の20%を独立したプロジェクトに費やすことを認めるもので、そこからグーグルの製品として成功したものもある。一方、戦時においては、ゲームが一変する。マクロ経済の変動、新たな競合の脅威、テクノロジー環境の変化などが、企業の存続そのものを脅かしかねない。これは、戦時CEOが巨大な責任を負うことを意味する。会社の生死は、彼女の決断にかかっているのだ。
例えば、1980年代にインテルのCEOだったアンディ・グローブを考えてみよう。当時、社員の80%以上がメモリ製品の製造に従事していた。そこへ、より優れた製品を持つ日本の半導体企業による攻撃を受けたため、グローブは会社の方向性を変え、代わりにマイクロプロセッサに進出するという難しい決断を下した。この選択は、後に大成功を収めたと評価されている。
偉大なCEOは後天的になれる。しかし、最初は違和感だらけだ。
CEOは謎めいた生き物だ。企業の取締役会やベンチャーキャピタルがCEOの資質を評価しようとする時、彼らはしばしば完全に途方に暮れる。例えば、偉大なCEOは生まれつきのものなのか、それともその役割に成長できるものなのか、彼らは思い悩むかもしれない。もちろん真実は、CEOはその仕事を通して成長する、ということだ。会社を率いるためには、その特定の仕事に適した特性とスキルを、自ら開発しなければならない。
これはつまり、CEOが成功するかどうかを事前に見極めるのはほぼ不可能だということだ。ただし、偉大なCEOには確かに特定の一般的な特性が見られる傾向があり、あなたもそれを模倣するよう努めるべきだ。例えば、常に誠実であり、自分自身の個性とユニークなスタイルを貫くよう努力すべきだ。著者を例にとると、彼のユニークな個人的スタイルの一部は、社員とのコミュニケーションで卑語を好んで使うことだ。そこで彼は、脅迫や嫌がらせを目的としない限り卑語は構わない、という方針を会社で導入した。習得すべきもう一つの重要なスキルは、適切なフィードバックの与え方だ。「サンドイッチ話法」が良いガイドラインとなる。最も困難で不快な話題を、二つの肯定的なコメントで挟む方法だ。ただし、上級幹部はこのアプローチを作為的で不誠実だと感じるかもしれないため、若手社員に対してより効果的に機能することを覚えておこう。最後に、そして最も重要なのは、偉大なCEOは、本質的に不快なことを快適にこなせるようにならなければならないということだ。
ボクサーが当初は不自然に感じるフットワークを訓練で身体に染み込ませるのと同じように、偉大なCEOは、不自然な仕事を自然に感じさせなければならない。例えば、他人のパフォーマンスを評価することは、特にその人が活動する分野での個人的な経験がほとんどない場合、不快なものになり得る。しかし、これは会社経営における絶対的に不可欠な要素であり、偉大なCEOはそれに慣れる以外に選択肢はないのだ。
自社の売却には、感情的にも合理的にも乗り越えるべき壁がある。
多くの起業家は、いつか自分の会社を売却して引退することを夢見ている。しかし、実際にオファーが届くと、往々にして迷いが生じる。それまでに、自分が創り上げた生命の宿る有機的な存在に、深く愛着を感じているからだ。では、会社を売るべきかどうか、どう判断すればいいのか。まず、テクノロジー業界では、三種類の買収が行われることを理解しておく必要がある。
第一のタイプは、ターゲット企業の人材と/または技術を獲得することを目的としたもので、通常その規模は500万から5000万ドル程度だ。第二の買収は、ターゲット企業の製品を獲得したいという欲求によって推進される。買収側はそれを、通常ほとんどそのままの形で販売したいと考えている。こうした買収にかかる費用は、通常約2500万から2億5000万ドルだ。第三のタイプは、ターゲット企業のビジネス全体を狙ったものだ。これらは、買収側が組織全体、すなわち全てを欲しがる巨大な取引である。この種の買収の一例は、2007年に著者が自身の会社Opswareをヒューレット・パッカードに16億5000万ドルで売却したケースだ。
しかし結局のところ、どのような種類の買収であっても、感情的な対処は難しく、合理的な正当化も困難を極める。感情的には、自分の夢を売り渡してしまうような感覚だけでなく、安定した収入源から手を引くという事実によっても、おそらくあなたは板挟みになるだろう。こうした感情に意思決定を曇らせられてはならない。最初から全てのステークホルダーに対して、会社の目標と期待を明確に伝えておけば、誰もあなたが夢を売ったとは感じないだろう。また、CEOとして競争力のある給与を確保しておくことだ。そうすれば、売却の決断が個人の財務状況に左右される可能性を避けられる。
合理的な観点からは、売却が正しい選択なのかどうか悩むことになる。これは常に状況次第だが、一般的な経験則として、自社がリードできると考える大きな市場において先行者利益を持っているなら、売るべきではない。しかし、これを推定するのは難しく、正直な自己評価が求められるのだ。
最後のまとめ
この本の核心: 起業し、会社を経営することは、非常にタフで、孤独な仕事だ。 あなたは想像を絶する重圧を感じ、その仕事は人生のあらゆる領域に影響を及ぼすだろう。
これが「苦闘」だ。 しかし幸いなことに、「苦闘」こそが偉大さを生み出す源泉でもあるのだ。
さらに読みたい人へ: 『Zero to One ゼロ・トゥ・ワン』ピーター・ティール、ブレイク・マスターズ著 『Zero to One ゼロ・トゥ・ワン』では、企業がどのように未来を予測し、自分たちのスタートアップを確実に成功させるために行動すべきかを探求している。著者は自身の個人的な経験を交えながら、本書の要点を鮮やかに描き出している。
