『ループ・アプローチ』（2019年）は、組織変革のための体系的なアプローチを提示する一冊です。そのアイデアと手法のツールキットは、最大規模の組織が抱える悪しき習慣を変え、未来の課題に適応できるように設計されています。
この本で得られること――小さな一歩から大きな変革を起こす方法
大規模で硬直的な組織で働いた経験のある人なら、ある程度の機能不全を経験するのが当たり前だと感じているでしょう。遅々として進まない官僚主義、有害な職場環境、非効率な時間管理は、私たちが直面しがちな苦痛のほんの一部です。そんな環境でどんなに無力に感じても、希望はあります。それが「ループ・アプローチ」です。
このアプローチは、組織に一歩ずつ、一つのチームずつ変化をもたらすためのアイデア、ツール、手法を提供します。そうすることで、最大規模の組織であっても内側から変革することが可能です。本要約で得られる知見は以下の通りです。
- 強力なセルフマネジメント手法で個人の効果性を高める方法
- 「テンション（緊張）」を乗り越えてチームの実効性を高める方法
- チームが変化する状況に適応できるように進化する方法
- 古代ローマ帝国では、皇帝が最高権力者として君臨していました。
- 皇帝は階層ピラミッドの頂点に立ち、下々の者たちに命令を下していました。
多くの組織を定義するピラミッド構造は、もはや今日の組織が直面する状況に適していない
- しかし、ローマ帝国が滅びた今も、その基盤となったピラミッド構造は健在です。
- 実際、今日の大規模な組織や企業の大半は、階層に基づくトップダウンの仕組みに依存しています。
- 頂点に立つのはローマ皇帝に相当するCEOであり、意思決定を行い、すぐ下の上司たちに命令を下します。
- そこから、命令は管理職や中間管理職の階層を経て、ピラミッドの底辺にいる現場の社員にまで伝えられます。
- この仕組みが広く普及しているのは、大勢の人間を組織化するのに有効だからです。
- なぜなら、この構造は複雑性を減らすからです。
- それは「全員が上からの命令に従わなければならない」という単純な原則に基づいています。
- ピラミッド構造のおかげで、ローマ帝国は広大な領域を支配できたのです。
- また、多くの企業や組織が伝統的にこの構造を採用してきた理由もそこにあります。
- しかし、ローマ帝国やつい最近までの大企業にとっては有効だったピラミッド構造は、今日の組織が直面する不確実性に対処するには適していません。
- 時代は変わりつつあるからです。
- ビジネス環境はかつてないほど厳しいものになっています。
- まず、テクノロジーが光速で変化しており、適応できないビジネスは取り残されてしまいます。
- さらに、新しい競合やビジネスモデルが日々出現し、不確実性を高めています。
- ここがピラミッド構造の弱点です。
- この構造は計画の実行には有効ですが、変化に直面した際の適応は遅く、ぎこちないのです。
- これは特に大組織に当てはまります。
- なぜでしょうか？
- あまりにも巨大だからです。
- たとえば、組織の環境が変化したとき、それに気づくのは通常、ピラミッドの頂点にいる上司ではありません。
- 気づくのは、周囲の環境と直接関わっている現場の社員たちです。
- しかし、その変化が指揮系統を通じて上層部に伝わり、対応の意思決定が下される頃には、往々にして手遅れです。
- より速く、俊敏な競合他社がすでに反応し、先に進んでしまっています。
- こうした理由から、ピラミッド構造に別れを告げ、ループ・アプローチを取り入れる時が来ているのです。
ループ・アプローチの基盤は、組織の思考法を変える一連の原則「ループ・マインドセット」である
- 言うまでもなく、行動を変える前に、まず考え方を変えなければなりません。
- 個人に当てはまるこのことは、組織にも当てはまります。
- 個人が習慣を変えるために特定のマインドセットを育む必要があるのと同様に、組織にもそれが必要です。
- 従来の組織は「予測して制御する（predict-and-control）」マインドセットに依存しています。
- 何かを変えたいとき、多くの組織は特定の結果（たとえば売上増加）を目指します。
- 誰か（通常はピラミッドの頂点にいる上司）が事前に定義された到達点を決め、次に別の誰かがホワイトボードに必死に書き込んで、そこに至る計画を立案します。
- 対照的に、ループ・マインドセットは「感知して対応する（sense-and-respond）」考え方に基づいています。
- これはどういう意味でしょうか？
- 組織を、従業員一人ひとりが知的センサーである複雑な機械として想像してみてください。
- 「感知して対応する」組織では、従業員は外部世界からのシグナルを受信し評価するセンサーとして機能します。
- このモデルでは、感知と対応の能力はピラミッドの頂点だけに集中するのではなく、組織全体に分散されます。
- ループ・マインドセットのもう一つの重要な原則は「目的志向」、つまり組織が明確に定義された目標や戦略だけでなく、より大きな推進力となる目的を持たねばならないという概念です。
- 電気自動車メーカーのテスラを例にとると、その中核的目的――「テスラはなぜ存在するのか？」という問いへの答え――は、「持続可能な輸送手段の到来を加速させること」かもしれません。
- テスラはこれを達成するための様々な戦略を打ち出すことができます。
- たとえば、バッテリー技術の改良や、より多くの人が購入できるように電気自動車のコストを削減することなどです。
- 両方の戦略を同時に使うこともできます。
- 重要なのは、中核的目的である「持続可能な輸送手段の到来を加速させること」が、短期的な戦略や目標を導くという点です。
- ループ・マインドセットのもう一つの重要な原則は「自律性」と「自己組織化」であり、個人とチームが自律的に行動できるだけの独立性を持たねばならないということです。
- オンライン靴小売業者のザッポスは、2013年にマネージャーを廃止し、従業員の手により多くの意思決定権を委ねることで、この原則を採用しました。
- この考え方は、そのような移行が、会社が変化する状況を感知し対応する上で、より柔軟になる助けとなるというものです。
- 最終的に、これらの原則が非常に重要であるのは、組織がより俊敏で柔軟な存在へと自らを変革する能力の基盤を築くからです。
- 変化は怖いものです。
- 新しい引っ越し、新しい仕事、新しい赤ん坊は大きなストレスにつながりかねません。
- そして、組織内で何百人、何千人もの人々が変化を経験するときはどうでしょうか？
- ストレスだけでなく、混乱が生じます。
ループ・アプローチは、チーム、テンション、役割に焦点を当て、組織が俊敏になる力を与えるツールキットである
- ありがたいことに、ループ・アプローチは、組織が大小を問わず、変革のプロセスを始める際に大混乱に圧倒されないように設計されています。
- どのようにそれを実現するのでしょうか？
- 一度に一つのチームに焦点を当てることによってです。
- チームは、あらゆる組織の構成要素です。
- 組織の働き方を変えるということは、そのチームの行動を変えることを意味します。
- したがって、ループ・アプローチは、個々のチームが独立して小さな変化を実行できるように力を与え、それが積み重なって大きな変化となる、段階的な戦略を追求します。
- さらに、ループ・アプローチは特に、チームがテンション（緊張）に対処できるようにすることに焦点を当てています。
- ループ・アプローチにおいて、「テンション」は必ずしも否定的な意味を持ちません。
- むしろ、それは「変化へのポジティブな衝動」、つまりチームの働き方に未活用の可能性を示すギャップと定義されます。
- たとえば、タスクがチームメンバー間で均等に分配されておらず、一部の人に過重な負担がかかっている場合、そこにはテンションが存在します。
- ループ・アプローチの主要な目的の一つは、チームメンバーがそうしたテンションを伝えるための枠組みを提供し、チームがその解決に取り組むよう促すことです。
- チームとテンションがループ・アプローチの中心的要素であるのと同様に、役割もまた中心的な要素です。
- しかし、役割を職務と混同しないでください。それらは全く異なります。
- 従来の組織では、職務は固定されています。
- 各従業員は通常、一つの職務のために採用され、それに就いています。
- しかし、役割は柔軟です。
- 役割は必要に応じて作成され、不要になれば消滅します。
- 役割は職務よりも狭く定義され、組織内の特定のニーズ一つに関連します。
- 役割ベースの組織では、従業員は同時に複数の役割を担うことができます。
- 人事部門を例にとってみましょう。
- その部門では、「人事マネージャー」は職務ですが、「採用イベントの調査」は、特定のタスク一つをカバーするため、一つの役割です。
- 人事マネージャーが「採用イベントの調査」という役割を担うこともできますが、人事のインターンが担うことも可能です。
- 言い換えれば、役割は個人間で交換可能ですが、職務はそうではありません。
- これで、チーム、テンション、役割について理解できました。いよいよループ・アプローチの本題に入る準備が整いました。
- ループを始める準備はできましたか？
- 時として、自分が誰で、何を望んでいるのかが十分に明確でないことがあります。
- しかし、明確さがなければ前に進むことはできません。
- だからこそ、ループ・アプローチは「明確さ」に焦点を当てることから始まるのです。
チームが効果的に機能するには、目的を一致させ、メンバーの強みを明確にし、役割を定義する必要がある
- ループ・アプローチを組織に導入するには、それぞれ2日間のワークショップを3回、すなわち3つの「モジュール」を実施します。
- モジュール1「クラリティ（明確さ）」は、チームが自身の目的と組織の目的の両面で「アライメント（一致）」を明確にすることから始めます。
- そのために、このモジュールでは「パーパス・プレイオフ」という楽しいエクササイズを使います。
- まず、チームメンバーをペアにして、チームの目的を一文で定義してもらいます。
- 次に、それらの文を対戦させて、最終的に二つの文が残るまで絞り込み、それらを統合してチームの目的の最終版を作り上げます。
- このエクササイズの結果、チームの目的が新たにクリスタルクリアに定義されます。
- チームが目的を明確にしたら、モジュール1の第二部「ピープル・ポテンシャル（人材の可能性）」に進みます。
- この第二部は、チームメンバーのスキルと強みを明確にすることを目的としています。
- なぜ強みに焦点を当てるのでしょうか？
- なぜなら、チームメンバーの強みが適切に活用されれば、弱みは問題にならなくなるからです。
- そこで、次の重要なエクササイズとして、各個人の「パーソナル・プロフィール」を作成します。
- このプロフィールは、同僚が本人に見出す強みや能力と、本人が考える自身の強みの両方で構成されます。
- 最後のステップでは、チームでお互いにプロフィールを共有し、全員が自分の強みと同僚の強みをより明確に把握できるようにします。
- モジュール1の最終パートでは、チームは役割のより良い定義に焦点を当て、チーム内でのアカウンタビリティ（説明責任）も明確にします。
- ここでは、チームメンバーに、定期的に行っているすべてのタスクをリストアップしてもらいます。
- 次に、特定されたすべてのタスクを役割ごとにまとめ、それぞれのタスク群が一つの役割の責任下に置かれるようにします。
- 全員が役割の概要を把握したら、チームの目的に本当に必要な役割はどれか、不足している役割はないかといった質問を検討しながら、チームの役割構造を集合的に発展・更新します。
- チームがアライメント、人材の可能性、アカウンタビリティを明確にしたら、ループ・アプローチのモジュール2「リザルツ（結果）」に進む準備が整いました。
- ご存知の通り、物事を成し遂げるのは口で言うほど簡単ではありません。
チームのパフォーマンスを向上させるには、メンバー一人ひとりに役立つセルフマネジメント・ツールを装備させる必要がある
- 多くの場合、注意を要する要求が非常に多くて、膨大なToDoリストに着手することさえ圧倒されてしまいがちです。
- そこで登場するのが、ループ・アプローチのモジュール2「リザルツ（結果）」です。
- このワークショップの最初のパートは「個人の効果性」に焦点を当てます。
- なぜなら、チームがうまく機能するには、各個人が効果的に働いている必要があるからです。
- モジュール2の最初に、チームメンバーに「ゲッティング・シングス・ダン（GTD）」の方法論を紹介します。
- これは、生産性コンサルタントのデビッド・アレンが開発した方法論で、あなたと同僚がより優れたセルフマネジメントを実践できるように設計されています。
- GTDの鍵は、注意を要する要求をすべて含む「インボックス」を作成することです。
- GTDのインボックスをメールの受信箱と混同しないでください。
- GTDのインボックスには、メール、電話、手紙、対面など、あなたに届くあらゆる依頼が含まれます。
- このインボックスには、あなた自身のアイデアを入れることもできます。
- インボックスを作成したら、次のステップはそれを空にすることです。
- そのためには、各項目を検討し、特定のカテゴリーに分類する必要があります。
- たとえば、項目が「無関係」のカテゴリーに該当するなら、それは捨てます。
- 項目が「情報」のカテゴリーなら、ファイルして保管します。
- 「イベント」のカテゴリーには、会議やアポイントメントなど、カレンダーに入る項目が含まれます。
- 最後に、項目が「アクション可能な項目」に該当する場合があります。
- ここで少々ややこしくなりますが、心配ありません。GTDの方法論はこれらも分解してくれます。
- まず、GTDの「2分ルール」を適用します。完了に約2分以下しかかからない項目は、すぐに片付けるべきです。
- しかし、完了に2分以上かかる項目は、「タスク」か「プロジェクト」のいずれかに分類します。
- タスクは単一のステップのみを含み、30分から1時間以内に完了できるものです。
- 「インターンを採用する」は、これには該当しません。完了までに数日、場合によっては数週間かかるでしょう。しかし「オフィスを片付ける」は該当します。
- 一方、プロジェクトは、複数のステップを含む、より大きな取り組みです。
- それには予想される成果と、少なくとも一つの「ネクスト・アクション（次の行動）」 ――予想される成果に近づくために取れるステップ ―― が紐づいています。
- このように注意を向けるべき要求を分類・仕分けすることで、GTDの方法論が優先順位を設定し、セルフマネジメントを改善する力を与えてくれることに気づくでしょう。
- GTDインボックスを設定する準備はできましたか？
- 一人で仕事をするのと、他の人と一緒に仕事をするのは別物です。
- 後者がどれほど厄介か、あなたはよくご存知でしょう。
グループとしてうまく機能するために、チームはテンションを処理し解決する能力を向上させなければならない
- ありがたいことに、ループ・アプローチのモジュール2「リザルツ」は、「チームの効果性」を高め、チームがグループとしてより良い結果を達成できるように支援します。
- モジュール2のワークショップ初日は、テンションを解決する方法に焦点を当てます。
- もちろん、ループ・アプローチにおいて、テンションは必ずしも否定的なものではありません。
- 「テンション」は単に「変化への衝動」を指します。
- しかし、テンションを解決する前に、それがどこに属するかを知る必要があります。
- だからこそ、モジュール2の初日に、ホラクラシー（分散型マネジメント手法）の先駆者であるトム・トミソンが開発した「四つのスペース」の概念をチームに紹介します。
- トミソンによれば、テンションは仕事上の四つのスペースに分類されます。
- 一つ目は「オペレーショナル・スペース（運用スペース）」であり、日々の業務の多くが行われる場所です。
- このスペースには、仕事のプロジェクト、タスクの割り当て、情報交換などが含まれます。
- 二つ目は「ガバナンス・スペース（統治スペース）」です。
- このスペースでは、役割の修正や構造の変更などを扱います。
- これは、組織の「中で」働くというより、組織「に」働きかける場所です。
- 運用スペースと統治スペースは合わせて、「役割的」な側面に関係します。
- 残りの二つのスペースは「関係的」な側面に関係します。
- その一つ目が「インディビジュアル・スペース（個人スペース）」で、ここでは自己成長に取り組みます。
- ここで考えるのは、例えば「仕事や同僚との関係において、自分にとって本当に大切なことは何か？」といった問いです。
- そして「トライブ・スペース（仲間スペース）」があり、ここにはチームメンバー間のあらゆる関係性が含まれます。
- 対人関係の衝突やテンションはこのスペースに該当します。
- これら四つのスペースをチームに紹介したら、運用スペースに注意を向けます。
- ここでは、運用スペースで生じるテンションの解決方法を、「シンク・ミーティング（同期ミーティング）」を紹介することで学びます。
- シンク・ミーティングは戦術的な会議であり、その目的は運用スペースで行われる仕事を同期させることです。
- どのチームメンバーがどのプロジェクトに取り組んでいるのか？
- どのような次のステップを計画する必要があるか？
- 不足している情報はないか？
- それはどこで入手できるか？
- この会議はファシリテーターによって進行され、情報と作業が最善の形で分配されるようにすることを目的としています。
- 会議の終わりには、運用上の障害はすべて取り除かれ、ネクスト・アクションがレビューされ定義されます。
- これで一安心です。
変化する状況に対応するために、チームは高い適応力を確保する習慣を受け入れなければならない
- 何十億年も前に、人類が小さな細胞から進化したと考えると驚きです。
- 私たちは手足が生え、四足歩行から直立歩行へと移行しました。
- その進化の多くは、絶えず変化する自然環境に適応しなければならなかったために起こりました。
- 同様に、今日の組織が活動する環境も流動的であり、適応力が求められます。
- そして、チームが変化する状況に適応できることは極めて重要です。
- このため、ループ・アプローチのモジュール3「エボリューション（進化）」は「高い適応力」に焦点を当てます。
- すなわち、チームはどのようにして、変化する状況に応じて必要に応じその構造、役割、ルールを変革できるのか？
- チームの適応力を最大化できるようにするために、まずは分散型マネジメント手法「ホラクラシー」の一部として考案された「ガバナンス・ミーティング（統治会議）」を紹介します。
- この会議の目的は、統治スペースの一部であり、チームが変化する状況に合わせて進化できるようにすることです。
- 会議の中心となるのは、すべての統治関連のテンションを含むアジェンダです。
- チーム内で変更や新設が必要な役割はあるか？
- 改善できるチームワークの側面はあるか？
- これらのテンションは、チームメンバー全員によって収集され、一言か二言で表現されます。
- これらのテンションがアジェンダに集約されたら、会議の次の重要な側面は、同じくホラクラシーの一部として開発された「統合的意思決定（IDM）」プロセスを用いてそれらを処理することです。
- IDMは七つのステップで構成されています。
- まず、チームメンバーが特定した問題やテンションを共有し、それを解決するための暫定的な提案を行うよう促します。
- 次のステップでは、テンションを提起し解決策を提案した人に対して、他のメンバーが明確化のための質問をする時間を設けます。
- 次にリアクション・ラウンドがあり、チームメンバーはフィードバックを提供し、考えを共有できます。
- その後、チームは提案の修正と明確化のラウンドを行います。
- 続いて異議ラウンドで、各チームメンバーは修正された提案に対して異議を唱えることができます。
- 最終ステップの統合ラウンドでは、有効な異議に対処する形で提案が修正されます。
- このようにして、ガバナンス・ミーティングは、チームが常にテンションを提起し解決することで、あらゆる変化に対応できる、より良くより強力な作業単位へと進化するよう促すのです。
- これこそがチームワークというものでしょう？
- 職場には厄介な人がいます。あなたのアイデアを自分の手柄にする同僚や、あなたが帰り支度を始めたところでToDoリストを持ってやってくる上司など。
新たな課題に適応するために、チームは対立解決とフィードバックの能力を向上させる必要がある
- 同僚との仕事上の衝突は、気分を害するだけでなく、チームワークにも悪影響を及ぼします。
- だからこそ、モジュール3の第二部では、チームの「対立・フィードバック能力」の向上を支援します。
- このパートでは、統治や運用といった「役割的」なスペースから、個人や仲間といった「関係的」なスペースへと移行します。
- まず、チームメンバーに「非暴力コミュニケーション（NVC）」の方法論を紹介し、関係性の衝突をよりうまく乗り越え解決できるようにします。
- NVCは、対立を解決する最善の方法は、非難の言葉ではなく「ニーズ」の言葉でコミュニケーションをとることだという考えに基づいています。
- これには四つのステップがあります。
- 第一に、客観的に何が起きているかを観察します（例：「私のメールに返信がありませんでした」）。
- 第二に、それについてどのように感じているかを明確に伝えます（例：「私はイライラしていて、腹が立っています」）。
- 第三に、自分のどのニーズが影響を受けているかを特定します（例：「私は他者から尊重されていると感じる必要があり、自分の時間を有効に使いたいと思っています」）。
- 最後に、相手へのリクエストという形でニーズを伝えます（例：「今後は、営業日の終わりまでにメールに返信するようにしていただけませんか？」）。
- このようにNVCを使うことを学ぶことで、チームはより建設的にフィードバックを行えるようになります。
- NVCを紹介したら、チームメンバーに「ホットシート」のエクササイズを通じて、よりポジティブにフィードバックをする練習をさせます。
- まず、チームは空の椅子――「ホットシート」――を囲んで輪になります。
- 次に、一人のチームメンバーが自ら進んでその椅子に座ります。
- それから、チームメンバーに、ホットシートに座っている人へのフィードバックを、「この人と働いていて好きなところは何か？」や「将来一緒に働く上で、この人に望むことは何か？」といった質問をガイドにしながら提供してもらいます。
- 全員からのフィードバックが終わったら、次の人がホットシートに座り、フィードバックが再び始まります。
- モジュール3はループ・アプローチの最終ステップです。
- しかし、すべてがうまくいけば、チームは改善に向けた動きの中で、三つのモジュール――クラリティ、リザルツ、エボリューション――を繰り返しループし続けるでしょう。
- その成果は？
- 未来とその課題に適応する準備が整った、より柔軟で俊敏な組織です。
- この要約のキーメッセージ：今日の世界は不安定なものです。
最終的なまとめ
- 熾烈な競争と新しいテクノロジーにより、ほとんどの伝統的な組織は、自らのやり方を変えなければ消滅することを意味します。
- これらの組織が基盤とするピラミッド構造は遅く、ぎこちなく、したがって今日の急速に変化する環境の課題に対処するには不向きだからです。
- しかし、最も旧態依然とした組織でさえ、ループ・アプローチを通じて自らを変革することができます。
- この変革のツールキットは、組織の構成要素である「チーム」に焦点を当てます。
- その三つのモジュール、クラリティ、リザルツ、エボリューションは、チームが目的と構造について明確にし、効果的なマネジメントとコミュニケーションを通じて成果を達成する方法を学ぶのを助けます。
- 決定的に重要なのは、ループ・アプローチが、統治、対立、フィードバックの能力を向上させることで、変化する状況に適応する方法もチームに教え、それによって大規模な組織が最も荒れた海でも成功できるようにすることです。
- 実践的なアドバイス：物事を細かく分解しましょう。
- 次に大きなプロジェクトを計画する際は、まずその成果を明確に定義します。
- それから、プロジェクトを一つまたは複数の「ネクスト・アクション」に分解します。
- プロジェクトを完了させるために必要な行動のすべてを事前に把握しているとは限りません。
- しかし、具体的なネクスト・アクションの観点で考えることで、目標に少しずつ近づくことができます。
- ご意見をお待ちしております！
- 本要約についてのご感想をぜひお聞かせください。
- 件名に本書のタイトルを入れて、[email protected] までメールでお送りください。
- 次に読むべき本：『チームで変わる組織』（セバスチャン・クライン、ベン・ヒューズ著） ループ・アプローチで組織の俊敏性を高める方法を学んだなら、彼らのさらなる組織の知恵を手に入れてみませんか？
- 『チームで変わる組織』では、ベルリンのスタートアップでの経験をもとに、より効率的な会議の運営方法、マネージャーを不要にする方法、従業員への権限委譲が組織にとっていかに有益かを示します。
- また、従業員がより効果的かつ柔軟に機能できるように、従来の部門構造を「サークル」に置き換える方法も解説しています。
- これらの変革を組み合わせることで、組織は次のレベルへと進むでしょう。
