『Behind the Cloud』（2009年）は、ワンルームアパートのスタートアップから世界的な企業へと急成長したSalesforce.comの軌跡を描いています。創業者兼CEOのマーク・ベニオフは、しばしば型破りな手法で、資金難やドットコムバブルの崩壊を乗り越え、頂点へとのぼりつめました。
この章のポイント：ビジネスを数百万ドル規模の会社に育て、業界全体を一変させる方法を発見する。
世界中で毎年何百万もの会社が生まれていますが、その大半は数年以内に失敗します。数十億ドル企業のSalesforce.comは、まさにその例外の一つです。
では、何が違うのでしょうか？ 成功物語はすべて、自分が心から信じるアイデアと、ベンチャーキャピタルに冷たくあしらわれ、市場が騒然とするなかでも自分の道を進む勇気から始まります。しかし、そのまだ羽の生えていないアイデアに、どうやって翼を与えればいいのでしょう？ それは、他者との明確な差別化を図り、顧客をビジネスの中心に据え、そして大手を恐れずに挑戦することです。そうすれば、成功への道を切り開くだけでなく、業界そのものを変えることさえできるのです。
この要約では、以下のポイントを学びます。
- Salesforce.comがソフトウェア時代を終わらせた方法
- なぜ大勢の中で目立つことがそれほど重要なのか
- 日本で大きく成功する方法
世界最大の企業でさえ、最初は単なるアイデアにすぎません。
急成長する会社を築くには、自分のアイデアに固執し、大きく考えること。
誰もが指を鳴らせばそのアイデアを実現できるのなら、世界中が起業家であふれるでしょう。では、マーク・ベニオフとSalesforce.comをこれほど大成功させたのは何だったのでしょうか。まずはベニオフ自身のアドバイスから始めましょう。アイデアの可能性に気づいたら、たとえそれが一人で挑むことを意味しても、その大きさに怯まないことです。
Salesforce.comのアイデアは、大いなる新事業コンセプトを求める苦難の旅の末に見つかったものではありません。ベニオフがオラクルの副社長として10年以上働いた後に休暇を取り、ハワイでイルカと泳いでいる時にひらめいたのです。当時、顧客関係管理（CRM）企業のシーベル・システムズが、営業担当者がリードや顧客情報、連絡先を管理できるソフトウェアで株式公開しました。しかしそれは、当時の他の多くの同様のソリューションと同じく、高価で欠陥が多く、保守にも手間がかかるものでした。ベニオフはそのコンセプトに目をつけ、「Software-as-a-Service」、とりわけクラウドコンピューティングモデルによってソフトウェアを改善できると考え、創業者のトム・シーベルに自分のアイデアを伝えました。
シーベルは応援してくれたものの、市場の大きなシェアを獲得するとは思いませんでした。しかしベニオフは自らのビジョンを貫き、独力で進むことを決意します。彼は、大きなことを考えなければならないとわかっていました。新しい会社に優秀なエンジニアを引き寄せるため、彼のビジョンを「ソフトウェアビジネスとテクノロジーモデルの終焉」と銘打って売り込みました。
彼は、この壮大な目標が腕利きの開発者を惹きつけるとわかっていたのです。1999年3月までに、経験豊富なアプリケーション開発者3人を採用し、サンフランシスコのワンルームアパートで働き始め、その夏までには従業員は10人になり、アパートは手狭になっていました。有望な会社の成長を受け、彼はリンコン・センターに8000平方フィートのオフィスを借りることにしました。
最初から積極的に製品を宣伝せよ。
マーケティングは、成長途中の企業が注目を集めるための最良の手段です。Salesforce.comと同じような成功を収めたいなら、市場のリーダーに対抗するか、自らが新たなリーダーであることを最初から主張しなければなりません。まず考えなければならないのは、自社がユニークであることをどうやって世間に示すかということです。
ベニオフがSalesforce.comを創業してわずか6か月後、『ウォール・ストリート・ジャーナル』のドン・クラークが、「新しい産業の誕生」に関する一面記事を書きました。これは同社にとって大きな追い風となり、「ソフトウェアの終わり」の時代を広く知らしめることになりました。ベニオフは、明確なメッセージを打ち出し、Salesforce.comが他社とどう違うのかをジャーナリストに知らせる必要があると考えました。次に、Salesforce.comにはブランディングが必要でした。そこでベニオフは、伝説のマーケター、ブルース・キャンベルを雇い、彼が「NO SOFTWARE」のロゴを作りました。それは、「SOFTWARE」という文字を赤い丸とその上に斜線を引いたマークで表したものです。チームの一部には懐疑的な声もありましたが、ベニオフは、マーケティングの第一のルール――「群衆の中から際立て」――の前では、そんな懸念は吹き飛ぶと考えました。それは正しかったのです。このロゴを雑誌や新聞に貼りまくった結果、そのキャンペーンは『PRWeek』誌の「年間ハイテク・キャンペーン」に選ばれました。しかし、単に目立つだけでは十分ではありません。最大手のプレイヤーにケンカを売ることも必要です。良好なメディアの反応に後押しされたSalesforce.comは、競合他社へのちょっかいを開始しました。あるときは、最大の競合であるシーベル・ユーザー・グループの会議の前で、「NO SOFTWARE」の看板を振りかざす“ふり”のデモ参加者を俳優に演じさせました。来場者全員にSalesforce.comのローンチパーティーへの招待状を配り、参加者の多くがパーティーに現れたのです！
メディアはこのダビデとゴリアテの物語を大いに喜び、イベントの話題性をさらに高めました。 Salesforce.comが拡大するにつれ、次第に競合攻撃に集中する必要性は薄れていきました。
公共のイベントを活用してメディアの注目を集めよ。
今こそサービスの価値を本格的に売り込む時でした。まさにそのために、イベントを賢く活用して口コミ効果を最大化するのが最善の方法の一つです。セールスのコンバージョンに最も効果的なマーケティング戦略は2つあります。1つ目は編集記事、すなわちメディアによる中立的な記事です。2つ目は顧客自身が成功事例を熱く語ることで生まれる口コミ、つまり証言です。
Salesforce.comは潜在投資家に製品を見せるのではなく、一連の都市で「シティツアー（City Tours）」と呼ばれるロードショーを企画し、基調講演や顧客事例発表、デモを実施しました。 これにより、見込み客、ジャーナリスト、アナリストが一堂に会し、体験を共有することになりました。 エンドユーザーに焦点を当てるこの手法が、同社のマーケティング成功に顕著な変化をもたらしたのです。従来のソフトウェア企業は、予算を握りつつも自分自身で製品を使うことは少ない経営層を追いかけていました。一方Salesforce.comは、真の顧客を称えることに大きな価値を見出しました。イベント会場には顧客のポスターを貼り、プレゼンテーションにも取り入れたのです。これらのイベントはいつしか「ラブフェスト（愛の祭典）」と呼ばれるようになり、新規の見込み客のなんと80％との成約につながりました。さらに同社は、退屈な製品デモの代わりにカクテルパーティーを開き始めました。シティツアーの人気が高まるにつれ、ベニオフは全都市でこれほど費用のかかるイベントを続けられるか疑問に思いました。しかし東海岸のあるセールスマンが良いアイデアを出しました。彼にとってプレゼンテーションはどうでもよく、顧客と交流できるアフターパーティーが大好きだったのです。
それならいっそ、カクテルパーティーだけを開催したらどうか？ Salesforce.comはこれをニューヨークの小さな会場で、わずか11人の顧客と見込み客を相手にテストしてみました。典型的なシティツアーイベントの10分の1のコストで、最終的な成果はほぼ同じだったのです。
顧客をビジネスの中心に据えることが不可欠だ。
1990年代のエンタープライズソフトウェアの取引は、個別仕様のプレゼンテーション、複数回にわたる交渉、そして何か月もの高額な作業を意味しました。しかしインターネット時代の到来とともに、Salesforce.comははるかに優れた製品提供と改善の方法を見つけました。それは、顧客自身が製品を評価できるようにすることです。ベニオフは、見込み客が契約前にソフトウェアを実際に触りたいと考えていることを理解していました。
そこで彼は、インターネットを通じて無料トライアルを提供し始めました。つまり、顧客は営業担当者と話すことなく試せたのです。これは今日では珍しくありませんが、1999年当時は決して業界の標準ではありませんでした。ソフトウェアは当初月額50ドルだったため、顧客にとっての購入リスクもより低かったのです。Salesforce.comは「バグフォース（bugforce）」という縮小版のデータベースも作り、顧客がバグを報告したり、ソフトウェアの新しいアイデアを提案したりできるようにしました。こうした顧客からの絶え間ないフィードバックにより、同社はすぐさまソフトウェアを作り直し、磨きをかけ、顧客のニーズに効果的に応えることができました。
この顧客中心主義は、ドットコムバブル崩壊時、予想以上に役立ちました。ドットコムブームは当初、多くのサイトを押し上げました。しかし2001年3月、それらのサイトもSalesforce.comも大きな打撃を受けました。多くの企業がSalesforce.comの利用をやめ、2001年10月までに同社は月に最大150万ドルもの損失を出し、深刻なキャッシュフロー問題に陥りました。
彼らの解決策は、月額課金を年額課金に変更することでした。これはより保守的なアプローチで顧客の支払いプランを制限するものでしたが、顧客の50％以上がすぐにこれに同意しました。わずか1年でSalesforce.comは赤字から黒字へと転換し、その間も多くの顧客をつなぎとめました。これができたのは、ずっと以前から顧客の信頼とロイヤルティを得ていたからであり、その同じ顧客たちが今度は安心して前払いをしてくれたからなのです。
多くの製品を同時に開発せず、完璧な製品を一つずつ生み出すことに集中せよ。
オラクルのようなソフトウェア企業は従来、製品を利用する企業ごとに個別対応を施していました。しかしSalesforce.comは、すべての人に適合する単一のサービスに注力しました。これを可能にした一因が、ユーザーがインターネット経由でサービスを共有できるようにしたことです。
Salesforce.comの開発者は「マルチテナンシー」と呼ばれる技術モデルを採用しました。これは、テナントが建物全体にかかるコストを分担する集合住宅のようなもので、各テナントは自分の部屋の鍵を持ち、好きなように内装を飾れます。Salesforce.comでは、ユーザーがSalesforce.comのサーバー上で動作するソフトウェアを利用しながら、自分のデータを扱えることを意味しました。
ベンチャーキャピタリストたちはこれを管理の喪失とみなし、その結果顧客を失うのではないかと危惧しました。しかしこれは決して問題になりませんでした。すべてのユーザーが自動的にアップデートや新機能を受け取るため、保守がはるかに楽になったのです。それに、もしこの方針を覆したら、自分たちが破壊したいと標榜していたものをまさに提供することになり、「ソフトウェアの終焉」をどうやって訴えられるでしょう？ マルチテナンシーに加え、Salesforce.comは高速かつシンプルであることが不可欠だと考えていました。小規模な開発チームがコードを書き始める前に、彼らはシステムの基本原則を作り、ホワイトボードに書き出しました。
彼らが下した結論は、システムは高速でなければならないということでした。営業担当者は情報を素早く必要とし、行く手を阻まれればサービスをやめてしまうからです。次に、コードは可能な限りシンプルにし、そうすることでバグの発見と修正を容易にすることに決めました。この原則は成果を上げました。2009年第1四半期、サービスの稼働率は99.9％で、1日あたり2億件以上のトランザクションを処理しました。
重要な決断の一つは、コードを外部の開発者に公開し、自由にアプリケーションを作成できるようにしたことです。これは、3億ドル規模の医療サービスプロバイダー、シューマカー・グループによって活用され、業務プログラムの90％以上で利用されました。
海外展開するなら、文化的な違いを考慮せよ。
Salesforce.comはここまで米国で強固な基盤を築きましたが、CRMへのニーズは国際的であったため、マーク・ベニオフは海外への進出を強く望みました。では、国際競争力をつけたければ何をすべきでしょうか？ 本社の立地を賢く選ぶことです。
Salesforce.comはまず欧州を選び、確かなスタートを切るため、2000年にアイルランドのダブリンに本社を設立しました。当時のダブリンは、英語圏であることと、12.5％という有利な法人税率のおかげで、オラクルやマイクロソフトのような大企業にとって魅力的でした。同社はまた、さまざまな国のネイティブスピーカーだけを雇うことを決めました。そうすれば、ドイツから電話がかかってきた顧客は、自分がドイツ国内の誰かと話していると思うでしょう。必要最低限の事務作業用のオフィスは持っていましたが、会議の大半はロンドンの高級ホテルで行っていました。これはソフトウェアがインターネットベースだったために可能でした。
ホテルを会議に使うことは、顧客に成功した企業というイメージを与え、高級オフィスを借りるよりも安上がりだったのです。また同社は、マーケティング戦略を市場ごとに調整し始めました。米国と欧州で大きな効果を発揮したSalesforceの積極的なマーケティング戦略を、次はアジア市場、まず日本に向けようとしました。少し調査を行った結果、彼らは日本へのアプローチをかなり変え、自社のポジショニングを大幅に見直す必要があると認識しました。日本の企業は伝統的に外国製品に慎重であり、何か共感できるものを求めます。
Salesforce.comは、直販マネージャーの宇田栄二からこの教訓を学びました。彼は日本の潜在顧客にSalesforce.comを紹介するたびに、相手がよく知っているグーグルやアマゾンのような、他の成長企業への言及を必ずいくつか散りばめたのです。そして、日本の二大企業であるキヤノンと日本郵政がワークフローにSalesforce.comを導入し始めると、さらに多くの企業がこれに喜んで追随しました。十分な資金を集めることは、事業を立ち上げる上で最もストレスが多く、体力を消耗する部分の一つです。
資本と財務に関しては、常識にとらわれない発想と堅実な会計を組み合わせよ。
残念ながら、情熱的な起業家であっても、情熱だけで新しい事業を財政的に支えることはできません。しかし幸いなことに、起業資金は往々にして、考えているよりもずっと身近にあります。ある調査によれば、中小企業の79％が深刻な資金不足の状態でスタートするといいます。そうした企業の一つになるまいと、ベニオフは興味を持ちそうなベンチャーキャピタリストを探しました。
急成長するインターネット企業が数百万ドルの投資を得ようとするなら、これは理にかなったことに思えました。しかし、「NO SOFTWARE」モデルに特に強い関心を示す人はいませんでした。それでも彼は諦めず、スターバックスやシスコシステムズなど、ベンチャーキャピタルに断られた他の多くの企業のことを思い起こしました。そこでベニオフは、自分を信じてくれる人々、つまり家族や友人のもとへ行きました。驚いたことに、自分の身近なサークルの中で、彼のアイデアを全面的に支持してくれる人が大勢いたのです。特筆すべきことに、5回の資金調達ラウンドを通じて、1999年から2002年の間に彼は6500万ドルを調達し、それは彼のアイデアを却下したベンチャーキャピタリストたちを大いに悔しがらせました。
もし彼らが最初に100万ドルを投資していたら、その価値は今日、その100倍になっていたでしょう。ベニオフはまた、会社を合理化して収益性を追い求めるよりも、収益を上げ、Salesforce.comの顧客基盤を拡大することに注力することを決めました。2002年、Salesforce.comは10億ドル企業になることを目標とし、株式公開を決断します。しかし、ドットコムバブル崩壊後、市場がようやく立ち直ったばかりの当時、企業には大幅な収益を示すことが求められました。
慣例に反し、Salesforce.comは株式公開前に監査を受け始めました。1年以上にわたる社内準備を経て、2003年12月までに、Salesforce.comは年間収益を2500万ドルから1億ドルへと引き上げました。これは他社が達成した水準の2倍以上にあたります。それから間もない2004年6月23日、ベニオフはニューヨーク証券取引所で上場の鐘を鳴らしました。これは彼のキャリアにおけるハイライトです。
Salesforce.comは、いくつかの重要な指針に従うことで大成功を収めた堅実な手本です。自らのビジョンを貫くこと、異なる市場での自社の位置づけ方を知ること、顧客を事業の中心に置くこと、一つの製品またはサービスを選び可能な限り最善の方法で提供すること、そして大手企業を恐れないこと。実践的なアドバイス：コストを理由に諦めない。 もし自分が信じるアイデアがあるなら、資金を集めるのがどれほど大変かという話に惑わされてはいけません。ベンチャーキャピタリストを追いかける代わりに、知人や、金銭的に支援してくれる機関や団体など、他の手段でアイデアを支える方法を探してください。
