『ウシガエルの知恵』（2023年）は、元アメリカ海軍大将の40年にわたるキャリアの中で直面した経験とリーダーシップの課題をもとに、成功するリーダーに必要な普遍的な指針を提示する一冊である。
この本から得られること：リーダーシップの本質への洞察
現役で最も長く任務に就くフロッグマン（Navy SEAL）には、「ブルフロッグ」という称号が与えられる。ウィリアム・H・マクレイヴン提督がブルフロッグに任命されたのは、BUD/S（基礎水中破壊・SEAL訓練）を開始してから34年後のことだった。
フロッグマンとして、そして他のフロッグマンや海兵レイダース、艦船・潜水艦の将校、空軍パイロット、公務員、医師、学生など、多くの人々を率いる中で、彼は約40年の任務を通じて多くを学んできた。
毎日、毎週、毎月、毎年、彼に新たなリーダーシップの教訓をもたらした。容易なものもあれば、痛みを伴うものもあった。しかし、リーダーシップは時に困難であっても、複雑ではないと彼は主張する。
では、リーダーシップとは何か。彼はこう定義する。「与えられた人材と資源で任務を達成しつつ、組織の品位を保つこと」だという。リーダーは、自分のために働く人々を鼓舞し、任務を遂行するために必要な資源を管理すべきである。しかし、任務を遂行するだけでは十分ではない。その過程で組織の評判を守ることも求められる。それができなければ、任務がうまくいったかどうかにかかわらず、失敗以外の何物でもない。
意欲的なリーダーとそのフォロワーに動機と指針を与えるモットー、信条、物語、寓話は数え切れないほどある。それらはまた、不確実な時代に記憶を呼び起こすきっかけにもなる。
この要約では、マクレイヴン提督がキャリアを通じて指針としてきた18の格言のうち、5つを見ていこう。それらは単なる言葉ではない。血と汗と涙の結晶なのだ。この先の道が平坦でないとしても、本書の知恵が旅路を少しでもクリアにしてくれるだろう。
死してなお名誉を
名誉は偉大なリーダーシップの基盤である。しかし、それは何を意味するのか。答えは明確だ。正しい理由で正しいことをすることである。名誉を持って行動すれば、同僚はどんな困難があってもあなたに従ってくるだろう。
「不名誉より死を選ぶ」という言葉は、おそらくギリシャのストア派に由来する。後にユリウス・カエサルは「私は死よりも名誉の名を愛する」と言ったとされる。近代では、第二次世界大戦中に名誉勲章と海軍十字章の両方を受章した唯一の人物である海兵隊軍曹ジョン・バジロンが、左腕にこのモットーのタトゥーを入れていた。彼に敬意を表し、アメリカ海兵隊は非公式にこのモットーを採用している。
2014年、マクレイヴン提督が陸軍士官学校で士官候補生たちにリーダーシップについてスピーチを行った際、彼はこう言った。リーダーシップは難しい。人間同士のやりとりは、特に困難な時期には非常に気が重いものだと説明した。それをうまくやる者は尊敬を勝ち取るが、残念なことに、下手にやることはあまりにも一般的だ。
士官候補生名誉規約にはこうある。「士官候補生は、嘘をつかず、不正をせず、盗まず、それらを行う者を黙認しない」。この基盤に基づき、陸軍士官学校は「人格あるリーダー」、つまり原則を持ち、名誉を重んじ、誠実な人々を輩出することができている。
偉大なリーダーになりたいなら、あなたにも行動規範が必要だ。それは、決断と行動を導く羅針盤となる。時には誤った決断をしたり、愚かな行動をとったりするかもしれないが、常に名誉ある人物でなければならない。
「正しいことが何かわからないことがある」と言う人がいる。マクレイヴン提督は、そんなことはない、と言う。正しいことは常にわかっているのだ。ただ、それを実行するのが難しいことがあるだけだ。時に不可能で、失敗することもある。同僚や友人に与える影響のゆえに、難しくなることもある。だが、それこそが優れたリーダーシップの本質なのだ。
だから、その名誉規約に従おう。常に他人にしてもらいたいように他人に接すること。すべてのビジネスにおいて誠実であること。嘘をつかず、不正をせず、盗まず、それらを行う者を黙認しないこと。そして判断を誤った時は、それを認め、正し、名誉ある自分に戻ることである。
危険を冒す者が勝つ
1942年、イギリス軍将校デイヴィッド・スターリングは、少数のコマンド部隊を率いて北アフリカのドイツ装甲部隊に対して大胆な襲撃を行った。その真の任務を隠蔽するため、部隊はSAS（特殊空挺部隊）として知られていた。地上およびパラシュートによる襲撃が何度か失敗に終わった後、スターリングは新たな戦略を考案した。機関銃を搭載した18台のジープを率いて、ドイツ軍の飛行場と燃料庫を攻撃したのである。その結果は壊滅的だった。その年を通じて、スターリングとコマンド部隊はしばしば敵の背後に忍び込み、発見されることなく攻撃を加えた。これによりスターリングは、エルヴィン・ロンメルから「幻影少佐」という異名を授かった。
捕虜となり、脱走し、再び捕虜となったにもかかわらず、スターリングの戦功は続いた。SASのモットーを作るよう命じられた彼は、Qui audet adipiscitur（キ・アウデト・アディピスキトゥル）すなわち「危険を冒す者が勝つ」を選んだ。
時は流れて2011年5月1日。当時、中将だったウィリアム・H・マクレイヴンはアフガニスタンのジャラーラーバードにある戦術作戦センターにいた。その夜は、ネプチューン・スピア作戦に関わる者たちにとって、ついにウサマ・ビン・ラディンを捕らえられるかもしれないと期待した夜だった。
最上級曹長のクリス・フェアリスは、準備の手を一時中断させて集まったSEAL隊員たちにこう言った。イギリスには「危険を冒す者が勝つ」という格言がある、と。彼は一呼吸置いて、こう続けた。「今夜、君たちは大いに大胆になるだろう。そして、君たちが勝利することを私は確信している」
ここで重要なのは、「大胆である」ことは不必要なリスクを取ることを意味しないということである。むしろ、他の人が尻込みする機会をつかみ、果敢に行動することを意味する。さらに、リスクを最小化し、準備を整えることも含まれる。ビン・ラディン襲撃の3週間前、SEAL隊員たちは時間の75%を綿密な計画に費やしていた。偶然に任せることは一切なく、あらゆる不測の事態が考慮された。最終的に作戦は成功し、ビン・ラディンの遺体は水葬に付された。
「危険を冒す者が勝つ」という3つの言葉は、すべてのコマンド部隊の精神を適切に捉えている。また、偉大なリーダーと凡庸なリーダーの違いをも定義している。歴史は、ビジネス、スポーツ、エンターテインメント、芸術など、多くの分野における偉大なリスクテイカーであふれている。彼らは皆、リスクの中に機会があることを認識していた。しかし、どの分野にも数え切れない失敗も散らばっている。
では、成功者と失敗者を分けるものは何か。確かに彼らは大胆で、自信を持ち、他の人がリスクが高すぎると感じても前進する。しかし、もう一つ要素がある。計画と準備である。実際、「危険を冒す者が勝つ」は、通常「計画し準備する者が勝つ」に支えられている。
臆病なリーダーの居場所もない。彼らは大胆でなければならず、リスクを取る機会を積極的に求めなければならない。落とし穴を軽減するために準備と計画をしなければならない。最後に、失敗から学び、次の大きなリスクに備えなければならない。失敗は決して彼らを定義しない。
羊飼いは羊の匂いをまとうべき
1974年6月、当時3等海軍士官候補生だったマクレイヴン提督は、ハワイの真珠湾に配属され、駆逐艦ウーレット（USS Ouellet）に乗艦し、以後7週間を過ごすことになった。真夜中に到着したばかりの彼は、静かに靴を脱ぎ、寝床に登ろうとした。3段あるうちの最上段である。暗闇の中で足を踏み外し、下で寝ていた人をうっかり踏んでしまった。轟くような叫び声が上がり、巨大なサモア人が立ち上がった。明らかに不機嫌である。薄暗い中で、彼の目が赤く光って見えた。
サモア人はマクレイヴンのシャツをつかみ、引き寄せて、誰だと詰め寄った。マクレイヴンは名乗り、何度も謝罪した。「俺の顔はひとつしかない。しかもイケてるんだ。女たちはこの顔が好きなんだ」とサモア人は応じた。彼はマクレイヴンのシャツを離し、荷物を夜のうちにしまってくれるのを手伝った。彼はマクレイヴンに自分の名前を伝えた。リッキーだ。そして、寝ろと言った。
その後の7週間、マクレイヴンは水兵たちと寝起きを共にし、食事をし、任務に就いた。リッキーは、水兵として知っておくべきすべてを彼に教えた。マクレイヴンは、水兵一人ひとりが、なぜ入隊したか、故郷、家族について語るべき独自の物語を持っていることを知る。そして、誰もが海外配備の話も持っている。嵐で船が転覆しかけた時から、ドラゴンのタトゥー、結婚しそうになったポリネシアの王女に至るまで。また、皆が自分の船に誇りを持っていることも学んだ。水兵たちと関係を築くには何が必要かを、彼は正確に学んだのである。
最も重要なことに、水兵たちは士官に何を期待しているかを彼に教えた。彼らが尊敬するのは、摂氏120度のボイラー室で一緒に油まみれになってレンチを回し、ほうきを手に掃除を手伝い、努力に感謝の言葉を伝える士官だ。しかし同時に、難しい決断を下す覚悟があり、責任を負わせ、自分たちを評価してくれる士官も望んでいる。つまり、自分たちを誇りに思わせてくれる士官を望んでいるのである。
教皇フランシスコはかつて、羊飼いは羊の匂いをまとうべきだと言った。これはすべての偉大なリーダーの考え方とほぼ一致している。部下との接点を失ってはならないのだ。彼らのような「匂い」がしなければ、非効果的なリーダーシップと拙い意思決定につながりかねない。だから、困難と友情を従業員と分かち合おう。あなたも人間であることを彼らに見せよう。そして何よりも、彼らの話に耳を傾けよう。彼らが、あなたが悩んでいる問題の解決策を持っているかもしれないのだから。
コミュニケーション、コミュニケーション、コミュニケーション
サンディエゴから西に80マイル離れた太平洋に浮かぶ起伏の激しい島、サンクレメンテ島。ここはNavy SEAL訓練の第3段階が行われる場所である。6ヶ月の訓練を経て、残されたわずかな訓練生たちが最後の3週間を完走することを目指す場所だ。彼らは沖合3マイルの地点から降ろされ、泳いで岸まで行くよう命じられる。その後、16マイル走と5マイルの水泳、爆破処理と武器の訓練、体力トレーニング、そして士気をくじこうとする絶え間ない叱責が続く。実に過酷である。
また、ここは士官が試される場所でもある。特にリーダーシップスキルが試される。士官の指揮統制能力を試す訓練のひとつが、待ち伏せ演習（アンブッシュ・ドリル）である。演習では、教官たちが空砲と手榴弾を使って待ち伏せ攻撃をシミュレートする。小隊長は小隊を殺戮地帯から速やかに脱出させなければならない。
マクレイヴンの小隊は、彼に注意を払い、彼の命令に従わなければならないことを知っていた。全員が同じ認識を持たなければ、惨事が起こるからだ。小隊が藪に入ると、右側から待ち伏せ攻撃が始まった。待ち伏せ部隊を回避する唯一の方法は左に動くことだった。他の脱出路はすべて塞がれていた。左に動くのが教科書的な対応だったが、マクレイヴンは別の可能性を見出した。教官たちの側面に回り込み、背後から接近して、逆に待ち伏せ攻撃を仕掛けるというものである。彼は単独でそれを実行し、7人の教官の体に空砲を浴びせた。彼の小隊は勝ったのだ。
「何をしているんだ？」と教官の一人が叫んだ。教官は、部下を殺戮地帯に置き去りにしたと言った。彼らは彼が何をしているのか全くわからなかった。仲間のところに戻れと言われた。小隊の元に戻ると、彼らも彼を叱責した。「何を考えているんですか？」「あなたは戦闘から逃げているのかと思いました」「あなたの仕事は我々を脱出させることでした」
マクレイヴンは、彼らが正しいと知っていた。彼の任務は部下を生かして連れ帰り、自分の行動を伝え、共に動くことだったのだ。
コミュニケーションが鍵であることは誰もが理解しているが、リーダーが失敗するのは、目標と意図をチーム全体に伝えないからであることが多い。正しく伝達され、適切なフィードバックが得られることを確実にするためには、コミュニケーションに努力が必要だ。だから、双方向のコミュニケーションチャネルを必ず確保しよう。組織の上から下まで全員が目標と価値観を理解していることを確認しよう。そして、自分の行動をチームに常に、何があっても伝えるようにしよう。
コミュニケーション、コミュニケーション、コミュニケーション。
長い緑の机の前に立つことができるか
1925年10月、ビリー・ミッチェル将軍は軍法会議にかけられた。彼は戦争が来ると信じており、空軍は統一されるべきだと主張していた。それは陸海軍と肩を並べる戦力になるはずだった。
ミッチェルは、戦艦は爆撃機によって破壊され得ると主張していた。一方、海軍は戦艦の生存性を証明するデモを不正に操作していた。ミッチェルはその欺瞞を暴露した。適正な試験の後、ミッチェルが正しいことは疑いようもなかった。それでもなお、陸海軍は統一空軍構想に反対した。ミッチェルは、軍上層部を「国家防衛の統治がほとんど反逆的だ」と非難したことで軍法会議にかけられた。
7週間の裁判が行われ、ミッチェルは13人の軍将校が並ぶ「長い緑の机」の前に立った。彼は自分の立場を貫き、この問題を提起する道徳的、法的、倫理的な義務があると述べた。そうしなければ、それはほぼ反逆罪にあたると彼は主張した。ミッチェルは有罪判決を受けた。
時は流れて1942年、ドイツの空はアメリカの爆撃機で溢れていた。1947年には、アメリカ空軍が創設される。彼が直面した批判にもかかわらず、ミッチェルは航空戦力に関する自説を曲げず、歴史は彼を正当に「空軍の父」と認識している。
リーダーが自問すべき問いは常にこうだ。自分は長い緑の机の前に立つことができるか？ 自分のとる行動が道徳的、法的、倫理的に正当であると証明できるか？ 答えがノーなら、行動を考え直す必要がある。しかし、答えがイエスなら、信念を貫き、必要な難しい判断を下そう。正しいことをするのだ。
最終まとめ
リーダーには多くの資質が求められる。誠実な人間であること――不名誉より死を。リスクテイカーであること――危険を冒す者が勝つ。チームと時間を過ごすこと――羊飼いは羊の匂いをまとうべき。自分の行動を明確に伝えること――コミュニケーション、コミュニケーション、コミュニケーション。そして最後に、その行動に責任を持つこと――長い緑の机の前に立つことができるか。
マクレイヴン提督は、リーダーシップは難しいが、ロケット科学ではないことを私たちに思い出させてくれる。彼は率直に認めている。リーダーの立場で40年を過ごした後も、まだ学び続けていると。学生から、同僚から、役員から、家族から、友人から。しかし、ひとつだけ確かなことがある、と彼は言う。毎日ベストを尽くすことが必要なのだ。
