『グレートブランドがしていること』で、著者デニス・リー・ヨーンは25年以上にわたるブランド構築の経験をもとに、そのプロセスを分かりやすく解説します。ナイキ、アップル、スターバックスといった誰もが知るブランドを生み出した主要原則を学べます。
はじめに：ナイキのような一流ブランドを築く方法を学ぶ
「ブランド」という言葉を聞いて何を思い浮かべるでしょうか？ 牛の焼き印？ マーケティング？ 広告？
iPad、ビッグマック、コーラの瓶などを思いつくかもしれません。この本では、象徴的なブランドの舞台裏を明らかにします。企業のブランドがどのように市場での地位を確保し、なぜ年々影響力を持ち続けるのか。また、ブランディングが単なるマーケティングツールではなく、組織的・戦略的なツールでもある理由を理解できるでしょう。さらに、強力なブランドであっても、その一貫性が損なわれると苦境に立たされる理由も学べます。本書では、次のような発見があります。
- ナイキの「Just Do It」が史上最も成功したタグラインの一つである理由
- レッドブルの創業者が、自社の飲み物が危険だという噂を積極的に広めた理由
- スターバックスが単なるコーヒー以上の存在である理由
ブランドは企業の「人格」であり、そのすべての行動の指針となるべきもの
アップル、ナイキ、ザッポスのような現代のブランド・スーパースターを知らない人はいません。では、これらのブランドはどのようにして誰もが知る存在になったのでしょうか？ 多くの人は、ブランド構築とは単に試行錯誤や良いタイミング、運の問題だと考えているかもしれません。しかし、それは大きな間違いです。
偉大なブランドが象徴的な地位を獲得するのは、企業が自社ブランドを理解し、それが日々の事業運営にどう影響すべきかを理解しているからです。ブランドは、単に人々があなたの会社や製品に対して抱く印象以上のものです。ブランドはビジネスの人格そのものであり、企業が行うすべてのことを通じて輝かなければなりません。成功するブランドは、人々が価格や品質の合理的な分析だけで製品を買うのではなく、ブランドに結びつく感情や価値観を考慮していることを理解しています。たとえばスターバックスでコーヒーを飲むのは、単に朝のカフェイン補給のためだけではありません。店に入るたびに感じる音楽、家具、従業員の笑顔といった五感に訴える体験も重要なのです。
しかし、優れたブランドには他にもメリットがあります。一つは、より高い利益率を享受できることです。戦略コンサルタント会社ビバルディ・パートナーズの調査によると、消費者はブランド品に対して他よりも高い価格を支払う用意があることが示されています。もう一つのメリットは、強力なブランドを持つ企業は、組織を一連の価値観に沿わせることが容易になる傾向があることです。
なぜなら、ブランドは戦略的な羅針盤として機能し、企業文化の構築方法、プロセスの設計、マーケティングキャンペーンの作成など、会社全体の指針となるからです。だからこそスターバックスは、たとえ安い家具を買ってコストを削減できるとしても、店舗での顧客体験を損なうようなことは決してしません。短期的にコストを削減できたとしても、そのような決定はブランドにそぐわないからです。
企業文化こそがブランドの基盤
多くの人は、ブランドの機能は広告とマーケティングだけだと考えています。しかし実際には、ブランドは社内の人々にとっても同様に重要です。企業文化をブランドの価値観と一致させれば、従業員が共通の目標に向かってより良く協力できるようになります。この整合性は、顧客に向けたブランドの力を増幅させます。ブランドを、見込み顧客を照らす光源だと想像してみてください。
そして、あなたのビジネスとサプライヤーや営業担当者などのステークホルダーが、ブランドと顧客をつなぐ存在だと想像してください。これらの人々がブランドの価値観と正しく一致していなければ、ブランドという光源からの光を遮ったり歪めたりして、効果を弱めてしまいます。これを防ぐには、企業のブランド価値と組織の間に生じたギャップや矛盾を解消する必要があります。つまり、すべてのステークホルダーに、ブランドとは何か、なぜそれが重要なのかを教育しなければなりません。各自が自分の行動がブランドにどのような影響を与えるか、そして日々の仕事を通じて正確にブランドを表現し、その価値を高める方法を理解しなければならないのです。そのための方法の一つが、ブランド・ツールボックスとブランド・エンゲージメント・セッションです。
ブランド・ツールボックスは、従業員が日々ブランドの価値観を理解し実践するのに役立つシンプルなツールです。例えば、企業のコアバリューに関連する事例や逸話を掲載したカードセットや小冊子といった形があります。ブランド・エンゲージメント・セッションは、ブランド価値がビジネスのあらゆる部分にどう影響するかを従業員が理解し、特定できるようにするためのものです。例えばスターバックスでは、マネージャーが参加するエンゲージメント・セッションを開き、コーヒー豆が農園からカップに届くまでの旅を追体験するウォークスルー形式のプレゼンテーションを行い、各段階でブランドがどう関わっているかを説明しました。
優れたブランドは顧客との感情的なつながりを築く
一見すると、「Just Do It」のようなスローガンは効果がなさそうに思えます。企業名のナイキも、ブランドが表す製品にも言及していません。それなのに、どうしてこのフレーズが史上最も有名なブランドスローガンの一つになったのでしょうか？ 成功するブランディングは製品ではなく感情が鍵です。ブランドと顧客の間に感情的なつながりを生み出すことなのです。
ナイキの元マーケティング責任者、スコット・ベッドベリーはこう書いています。「『Just Do It』はスニーカーの話ではなく、価値観の話でした。製品ではなく、ブランドの精神の話だったのです」。このキャンペーンでは、プロとアマチュアのアスリートたちが、ナイキに言及することなく自分の感情や達成感を語り、最後にタグラインが表示されました。このキャンペーンが呼び起こした強力な感情的反響は大きく、人々が「自分も“Just Do It”した」とナイキに手紙を書くようになりました。惨めな仕事を辞めたり、運動を始めたり、不健全な関係を終わらせたり。では、顧客と感情的なレベルで最もよくつながるにはどうすればいいでしょうか？ 優れた方法の一つが共感リサーチで、「この製品を買うときにどんな気持ちになりますか？」といった質問を顧客に投げかけます。
また、「その製品を購入する/使用することで、どんなニーズが満たされますか？」と尋ねます。これにより、顧客のプライベートな生活に可能な限り近づくことができます。共感リサーチの力を示す例として、1998年にヨーロッパで最も売れていた紙おむつブランド、パンパースの苦境が挙げられます。パンパースの製品は赤ちゃんのお尻をドライに保つ点では市場をリードしていましたが、売上は着実に減少していました。共感リサーチを探求したところ、実際には若い母親たちはおむつの乾きよりも、赤ちゃんがどれだけぐっすり眠れるかという点を重視していることがわかりました。これを受け、パンパースは赤ちゃんがより快適に眠れるように特別に設計されたおむつを開発し、売上はすぐに回復しました。
優れたブランドはトレンドを追わず、自ら生み出す
一部の人は、優れたブランドを築く重要な要素は流行に乗ること、つまり現在のトレンドを追うことだと考えています。しかし実際には、トレンドを追うことはリスクの高い行為です。トレンドはすぐに変化し、それぞれの変化にブランドを適応させようとすると、ブランドの一貫性が損なわれかねないからです。競合他社が作ったトレンドに追随するとき、あなたは自分を比較される立場に置いているのです。消費者はあなたをリーダーではなくフォロワーと見なします。あなたの製品は競合製品と似たものとして認識されますが、「より大きく」「より安く」「より速く」といった「～er」で修飾されるだけです。
これは、自社や製品、ブランドに対して望む認識のされ方ではありません。自動車メーカーのヒュンダイを考えてみましょう。消費者の心の中でのポジショニングは「レクサスと同じくらい良いが、より安い」といったものです。そのためヒュンダイは、絶えず革新的な製品を生み出すブランドではなく、単なる模倣者と見なされています。この比較では、感情的な優位性を持っているのはレクサスであり、それだけで大きな違いを生み出すのです。トレンドを追うのではなく、自ら作り出すべきです。
そのための一つの方法は、既存のトレンドに挑むことです。つまり、業界を支配する現状や常識的なドグマに疑問を投げかけるのです。例として、ファストフードチェーンのチポトレを見てみましょう。同社は、ファストフード業界で競争力を持つには、常に価格を下げ、メニューを拡大し、安い労働力を雇わなければならないという考え方に挑戦しました。その代わりにチポトレは正反対のことをしました。顧客を引きつけるために高価で高品質な食材を使い、スタッフにはより高い給与を支払ったのです。その結果は？ タコベルの競合よりも価格は高いものの、チポトレは大成功を収めました。
自らトレンドを生み出すもう一つの方法は、文化的ムーブメントを予測し、それを活用することです。スターバックスは、アメリカ社会全体が人々の孤立感が増す方向に向かうと予測しました。そこで、家と職場の間にある「第三の場所」として、人々が快適に過ごせる店舗を設計したのです。
優れたブランドは万人受けを狙わない
最新トレンドを盲目的に追うことがブランドにとって危険であるのと同様に、顧客を無差別に追いかけることも危険です。確かに短期的には利益が増えるかもしれませんが、全ての人にアピールしようとすると、ブランドの一貫性が損なわれるリスクがあります。優れたブランドはすべての顧客を追いかけるのではなく、コア顧客にエネルギーを集中させます。では、同じことをするにはどうすればいいでしょうか？
まず、顧客が誰で、何を必要とし、彼らにとってどのようなブランドでありたいのかを理解することから始めます。これは、潜在顧客のニーズベースのセグメンテーションによって達成できます。最初に、理想的な潜在顧客であるコアターゲットを定めます。次に、彼らの一日を時間帯で区切り、製品に関連するニーズが最も高まる時間帯を分析します。これらのニーズの中から、自社のブランドアイデンティティに最も合致するものを選び、そのニーズにマーケティングを集中させるのです。例として、あるスナックメーカーがこの手法を用いて、人々が一日のどの時間に、どんな理由で、どんなスナックを欲しがっているかを理解したケースを考えてみましょう。
その結果、朝には「一日を元気にスタートさせたい」というニーズがあり、人々がエネルギー補給できる健康的なスナックを求めていることがわかりました。これは、たまたま「健康的で楽しい」というブランドの主要価値観に完璧に合致したため、次の製品キャンペーンは「パンプアップ（元気をチャージ）」というスローガンを中心に展開されました。万人受けを狙うべきでないもう一つの理由は、無難で退屈なブランドになってしまうからです。そして何をしても批判する人は必ずいます。一方で、個性と一貫性を備えたブランドは、常に忠実な顧客やステークホルダーを惹きつけます。二極化するブランドの例が、エナジードリンク会社のレッドブルです。現在では大成功を収めていますが、当初はレッドブルが危険なドラッグであるという噂がありました。
興味深いことに、同社の創業者は、この噂の拡散を促すためのウェブサイトを実際に立ち上げました。その理由は？ 創業者にとっては、生徒たちがブランドを愛するのと同じくらい、教師たちが嫌うことも重要だったのです。
優れたブランドは、魅力的な機会にも「ノー」と言ってでも中核イデオロギーを守る
最新トレンドに盲従することや顧客を無差別に追いかけることに加えて、ブランドが犯しがちな第三の過ちがあります。それは成長に過度に集中することです。株主の要求に応えるため、ほとんどのCEOは新製品の投入、サービスの多様化、事業拡大という絶え間ないプレッシャーにさらされています。しかし、ブランドの一貫性を犠牲にして成長を推し進めることは、しばしば優れたブランドでさえも破滅に導きます。その一例が、1990年代に「次の大物」と目されたドーナツ会社、クリスピー・クリームの経験です。
同社は、五感すべてを魅了するよう綿密に設計された店舗で、美味しい焼きたてドーナツを提供していました。しかし、株主の成長期待に応え、手っ取り早く利益を得るために、クリスピー・クリームはガソリンスタンドや食料品店などでもドーナツを販売し始めました。これは製品の品質を損なっただけでなく、さらに重要なことに、消費者にとってのブランド体験を台無しにしました。売上と利益は急落し、ブランドのイメージはほぼ破壊されました。では、同じ運命を避けるにはどうすればいいでしょうか？ 困難な戦略的判断や道徳的判断に直面したときは、中核イデオロギー、すなわち創業者たちの本来の意図に立ち返ることです。
このイデオロギーは、決して妥協しないと顧客に約束した価値観、目標、特性から構成されます。ブランドを重視する企業は、中核イデオロギーに沿った成長と変化のみを追求すべきです。ベストセラー『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』で著者ジム・コリンズは、真に偉大なブランドにとっての課題は、成長機会を見つけることではなく、どの機会を追求するかを決断することだと述べています。時に企業は「またとない」機会に誘惑されますが、たとえそうであっても、その機会が中核イデオロギーに沿わないなら「ノー」と言う規律と気概を持たねばなりません。クリスピー・クリームを思い出してください。同社は自社ブランドにとって店舗体験がいかに不可欠かを理解せず、短期的な利益を追い求め、ブランドを危うく死に至らしめたのです。
優れた企業は、顧客体験のあらゆる細部をブランドと一致させる
優れたブランドを築く上での課題の一つは、全社が顧客に対して統一された姿を見せることです。大企業には顧客と接する複数の部門がありますが、ブランドはそのすべてに完全かつ一貫して統合されていなければなりません。これを達成するには、二つのことを行う必要があります。第一に、自社が顧客と接するすべての顧客接点（タッチポイント）を把握することです。それはパッケージ、マーケティング、販売チャネル、カスタマーサポートなどです。
顧客体験はそれらの接点でのやりとりに基づいており、不機嫌なカスタマーサポート担当者や壊れたウェブサイトほど、それ以外は快適なブランド体験を台無しにするものはありません。もちろん、最も重要で最大の影響力を持つ接点は、あなたの製品です。第二に、すべての接点をブランド価値に合わせ、各接点の従業員がその価値観をどれだけ実践し、顧客がそれをどのように体験しているかを監視する必要があります。接点に目を光らせる重要性は、アメリカのスポーツ用品小売業者REIの経験からもわかります。同社は、オンラインストアと実店舗の間で価格や製品情報に大きなばらつきがあることを発見しました。幸いにも素早く対応して矛盾を修正し、ブランドへのさらなるダメージを防ぎました。
では、顧客にこれらの接点でどのような体験をしてほしいか、最も効果的に設計するにはどうすればいいでしょうか？ 細部にまでこだわることです。細部は、ブランドと顧客のつながりを形成する上で極めて重要です。例としてアップルを考えてみましょう。初期の投資家マイク・マークラの指導のおかげで、スティーブ・ジョブズは、製品のパッケージ、手触り、さらには香りといったデザイン要素がいかに重要かを理解していました。それらが一体となった体験は一種の舞台であり、完璧な顧客体験を生み出すために注意深く演出されるべき瞬間なのです。
優れたブランドは、自社に関連するプロジェクトを惜しみなく支援する
ここまで、強力なブランドを築くことが企業にとっていかに有益かを多く語ってきました。しかし実際には、それは世界にとっても良いことなのです。「良いことをする」ことは、ブランディングの重要な要素です。2012年、ブランディング専門家のジョン・ガーゼマとデビッド・ロスによる影響力のある記事は、社会が今や企業の評判とブランドが同一になりつつある新時代に突入していると宣言しました。これは、以前とは異なり、企業が評判を形成するためにイノベーション、品質、価格といったハード面の要素だけに頼ることはもはやできないことを意味しています。
その代わりに、信頼性や人々や環境に対する責任感といったソフト面の要素が、顧客がブランドを選ぶ際の決定的要因となっています。この問題に関するある調査では、購入者の73％が、競合他社が良い活動を支援しているなら、現在のブランドを切り替える用意があると示されました。しかし、企業の慈善活動は惜しみなく、計算ずくに見えないようにしなければなりません。そうでなければ、あなたの行動は真の「善行」とは認識されず、消費者は単なるグリーンウォッシング（見せかけの環境活動）に過ぎないとみなすでしょう。つまり、一方で手段を選ばず利益を上げながら、もう一方で表面的な慈善活動を行うことです。これは、自社のビジネスが引き起こしている損害から消費者の目をそらそうと、無作為な環境・社会プロジェクトに貢献する場合に特に当てはまります。例として、石油会社BPが1,000エーカーの熱帯雨林を保護する慈善プロジェクトを立ち上げると発表した場合を考えてみてください。
あなたはBPを、その努力のおかげで環境意識の高いブランドだと思いますか？ おそらく思いません。そうではなく、企業ブランドと外部世界の両方にとっての共有価値（シェアードバリュー）を創造することを主な目標にすべきです。これを達成するには、自社の業界、コミュニティ、そして/またはターゲット顧客層に関連するプロジェクトだけを支援することです。
これらのプロジェクトは、ブランドのイデオロギーを反映したものでなければなりません。例としては、スターバックスが実施した「Create Jobs for USA」プログラムが挙げられます。これは、苦境にある地元企業に融資を提供するものでした。このプロジェクトは、ブランドの社会志向の文化と完璧に合致していました。
組織の全員がブランド価値を理解し、体現しなければならない
前述の通り、強力なブランドは組織全体にとっての羅針盤として機能し、日々の意思決定に影響を与えます。それを実現するには、ブランド戦略を業務に落とし込む必要があり、そのためには全社に二つのブランド構築のコアコンピタンスを実装しなければなりません。第一に、ブランドとブランド戦略に関する情報を組織の全員に配布し、すべての従業員がブランド情報を常にアップデートするようにすることです。ブランドこそがあなたのビジネスそのものであり、単なる一側面ではないことを明確にしましょう。
これは非常に優先度の高い問題であるため、例えばブランド価値に関する抜き打ちテストを実施するなど、従業員にコンプライアンスを求めるべきです。あるいは、ブランド価値を特によく体現した従業員を報奨することもできます。また、従業員が企業のブランド価値について学び、体験する活動を定期的に計画すべきです。先に述べたブランド・ツールボックスやブランド・エンゲージメント・セッションは、そのような活動の例です。第二に、組織全体を長期的なブランド戦略に沿わせることを目指すプロジェクトを実施する必要があります。そのような戦略の例としては、アップルにおけるデザインの重要性が挙げられます。これは全社に浸透していました。
これらのプロジェクトは、社内でブランド価値を体現するリーダーやエバンジェリスト（伝道師）によって管理されなければなりません。彼らはまた、硬直した組織のサイロといった、ブランド価値の吸収を妨げるあらゆる障壁を取り壊す責任も負います。アップルでは、デザインに執着したスティーブ・ジョブズ自身がこの役割を果たしました。これでお分かりのように、ブランドは単なるマーケティング手法ではなく、組織を合理化し、厳しい戦略的決断を下すための貴重なツールでもあるのです。
最後のまとめ
本書の核心：ブランドは単なるマーケティングツールではありません。企業の組織と戦略を導く羅針盤なのです。強力なブランドは多くの顧客を惹きつけますが、企業はブランドの一貫性を守り、トレンドや成長、あらゆる顧客セグメントをただ追いかけることを避けなければなりません。 実践的なアドバイス：自分の仕事を通じてブランドを輝かせましょう。 もしかすると、自社のブランドが自分の仕事にほとんど影響を与えていないと感じているかもしれません。しかし、それを表に出すことを本当に試みたことがあるでしょうか？
次に仕事をするときは、自分が働いているブランドについて、そして自分の仕事がそのブランドにどのような影響を与えるかを考えてみてください。自問してみましょう：私の仕事はブランドを強化しているだろうか？ ブランドの目標と合致しているだろうか？ また、顧客があなたの仕事をどう見るかについても忘れずに考えてください。彼らはあなたがどのブランドのために働いているか分かるでしょうか？ 仕事においてブランドを前面に押し出せば、自分の仕事がより目的を持った、楽しいものになることに気づくかもしれません。
