『ウィジェット』（2015年）は、あらゆる分野の従業員のパフォーマンス向上のためのガイドです。科学的研究に基づいた基本原理を紹介し、どんな企業でも効率性、収益性、そして従業員満足度を高めるための手助けとなります。
あなたにとってのメリットは？ 社員のパフォーマンスを高める秘訣を見つけましょう。
スティーブ・ジョブズやマーク・ザッカーバーグ、イーロン・マスクといったビジネス界の巨人たちが、自らのアイデアとビジョンで世界を変えたという話は誰もが知っています。 しかし、そうした成功の裏には、無数の従業員の存在があることを私たちは見落としがちです。彼らは毎日懸命に働き、会社のビジョンを現実のものにしているのです。 仕事を愛し、もっと学びたい、もっと責任を担いたいと熱意にあふれる従業員がいれば、あなたの会社には無限の可能性が広がります。 そうでなければ、会社は石のように沈んでしまうでしょう。
では、どうすれば従業員に活力を与え、モチベーションを維持できるのでしょうか？ 答えは簡単です。12の必須ステップを実践すればいいのです。 この要約では、以下のようなことを学べます。
- なぜ「ホモ・エコノミクス」は時代遅れで、「ホモ・レシプロカンス」こそが重要視されるのか
- ヒューレット・パッカードはいかにして不況を乗り切ったか
- 学生たちに同じLEGOブロックを繰り返し作らせると何が起きるのか
従業員へのインセンティブの与え方が、彼らのエネルギーレベルに影響する。
あなたは朝、エネルギーに満ちあふれ、仕事に行くのが楽しみで仕方ないタイプですか？ それとも、目覚まし時計が鳴るのを憂うつに感じるタイプでしょうか？ いずれにせよ、あなただけではありません。 仕事に対するエネルギーレベルという点では、従業員は大きく4つのタイプに分けられます。
第一のグループは、米国労働人口の19％を占める「士気喪失層」です。 彼らは仕事をまったく好きになれず、上司からポジティブなフィードバックをほとんど受けていないと感じています。 第二の「フラストレーション層」は全体の23％。 時には上司から肯定的な評価を受けることもありますが、仕事に対しては中立か否定的な見方をしていることが多いのです。 第三の「やる気のある層」は29％を占めます。 彼らは自分の仕事を「悪くはない」と捉えていますが、「素晴らしい」とまでは感じていません。
そして最後の「活力にあふれた層」は、最も高いエネルギーレベルで働いている29％の人々です。 彼らは極めて高い仕事満足度を報告する傾向があります。 では、なぜこれほど多くの従業員がやる気を失い、疲れ切ってしまうのでしょうか？ その原因の一端は、人間を「ホモ・エコノミクス」ではなく「ホモ・レシプロカンス」と見なす考え方が広がっていないことにあります。 「ホモ・エコノミクス」は合理的で金銭によって動機づけられると信じられています。 だから、ホモ・エコノミクスに何かをさせるには、たとえば解雇をちらつかせて脅せば言うとおりに動く、と考えられてきたのです。
この方法は、人間を機械の歯車のように見なし、アメとムチでコントロールできると捉えます。 一方、「ホモ・レシプロカンス」は互恵性の傾向によって定義されます。 つまり、相手の背中をかいてあげれば、相手も同じように返してくれるが、不当な扱いには同じように返す、というわけです。 このマネジメントスタイルこそ、人間の実際の行動に即したものです。 ですから、雇用主が「なぜ社員が仕事にエンゲージしないのか」と不思議に思うとき、それは多くの場合、上司の従業員への接し方に原因があるのです。 社員を一人の個人として扱わなければ、彼らは不満を募らせるに決まっています。
個人として扱われ、安定したポジションを与えられることが、従業員の成長を促す。
もしマネジャーが従業員を幸せにするためにたった一つできることがあるとしたら、それは何でしょうか？ 従業員は「個人として見られたい」と望んでいるのですから、マネジャーが定期的に面談を行い、個性を尊重することが欠かせません。 たとえば、メイク・ア・ウィッシュ財団では、組織内で使う自分だけの肩書きを従業員が自由に考え出すことを奨励しています。 「挨拶の女神」や「嬉しい知らせの先触れ」といったユニークな肩書きが生まれました。
しかし、これは単なる創造的な遊びではありませんでした。 自分の個性を表現することで、末期の病と闘う子どもたちの「最後の願い」を叶えるという感情的に困難な仕事と向き合う助けとなったのです。 個性は極めて重要ですが、いまだに多くの企業が従業員の個性を無視し続けています。 実際、米国で定期的に上司と面談する機会を与えられている従業員はわずか10人中7人に過ぎません。これは個人のニーズに対応するうえで重要な要素です。 さらに、「私の上司は私のことを理解している」という意見に同意する米国人従業員はわずか21％にすぎません。 単なる一個人として見られること以上に、従業員が一貫して高いパフォーマンスを発揮するためには雇用の安定も必要です。
調査によれば、職を失う不安を抱えている人の56％が転職を希望しているのに対し、雇用の安定を強く感じている人ではわずか22％でした。 一例として、1970年、米国経済の停滞によりヒューレット・パッカードは苦境に立たされていました。 しかし、人員整理を行う代わりに、経営陣はほんの一部を除く全社員が隔週の金曜日を休み、その分給与を10％カットすることに合意しました。 この決断から数カ月後、危機は去り、会社は力強く復活しました。これは、従業員が力を発揮するために必要な雇用の安定を提供したからにほかなりません。 これは氷山の一角に過ぎません。 次の要約では、従業員のパフォーマンスを高めるための、さらに多くの創造的な解決策を学んでいきます！
企業は従業員の長期的な金銭的目標と、ワークライフバランスを大切にすべきである。
あなたならどちらの上司がいいですか？ 目標達成に必要な金をすぐにくれる上司か、それともあなた個人の金銭的な夢に関心を持ち、長い目で見てその達成を助けてくれる上司か。 多くの人は目の前の現金を好むかもしれませんが、実は企業にとっては、従業員の長期的な経済的目標に投資するほうが有益なのです。 実際、長期的に見れば、金銭は従業員の真の動機づけにはなりません。お金はさらにお金を欲しがらせるだけだからです。 なぜでしょうか？
その理由の一端は、物質的なものにすぐ慣れてしまう人間の傾向、「ヘドニック・アダプテーション（快楽順応）」という現象にあります。 たとえば、新車を買ったばかりの頃は、運転するたびにスリルを感じるでしょう。 しかし数カ月もすれば、何の変哲もないものに感じられるようになります。 ですから、現金をそのまま渡すよりも、会社が従業員の長期的な経済的目標の達成を支援するほうがはるかに優れた戦略です。それはひいては会社の成功とロイヤルティの醸成につながります。 実際、米国において、会社が自分の経済的目標の達成を助けてくれていると感じている従業員のうち、転職を希望するのはわずか4％です。 しかし、お金もそれを楽しめなければ意味がありません。だからこそ、活気ある従業員を望む企業は、健全なワークライフバランスを実現できるよう支援する必要があるのです。
たとえばカナダでは、仕事と私生活の両立に困難を感じている従業員が16％に上ります。 これは燃え尽き症候群を引き起こしかねない危険な状況です。 したがって、人間には限界があり、その限界を超えて働き続けることがいずれ裏目に出るということを、企業は理解しなければなりません。 働きすぎた従業員は疲弊し、その結果仕事の質も低下します。
ですから、従業員がバランスの取れた生活リズムを築けるよう支援することは、企業の最善の利益にかなうのです。 たとえば、ソフトウェア企業のSASは、従業員のウェルビーイング向上のため週35時間労働制を導入しました。 高校生活を経験した人なら誰でも知っているように、人気があるのは“クール”な人たちです。
クールさと透明性は大きな効果を発揮する。
同じことがビジネスにも言えます。魅力的な会社とはクールな会社なのです。 著者の調査によると、自分の職場を「クール」だと思う従業員は10人中6人に過ぎません。これは残念なことです。というのも、自分がクールだと思う会社で働く人々の創造性は、そうでない人々の13倍にも達するからです。 さらに、自社に対して肯定的な見方を持っている従業員は、自分の仕事に誇りを持ち、求職中の人にもその会社を薦めます。 「クールな会社」を定義するのは難しいですが、いくつかの要素が大きなウェイトを占めています。
たとえば、個人の場合、クールさとは「自分らしくあること」に大きく関係しています。 会社にとっても似たようなものです。 企業はライバルを参考にしたり、他社の成功事例ばかりを話題にすべきではありません。むしろ、自社にしかない独自性や強みに焦点を当てるべきなのです。 アップルを思い浮かべてみてください。 ビジョナリーであり完璧主義者だったスティーブ・ジョブズの下で働くことの厳しさを誰もが耳にしたことがあるにもかかわらず、この会社が紛れもなくクールであることに異論はないでしょう。 しかし、クールさと同じくらい重要なのが透明性です。透明性を維持することが、従業員との信頼構築に役立つからです。
たとえば2014年、ピュー・リサーチ・センターは、1980年から1995年生まれのミレニアル世代のうち、他人を信頼できると思う人はわずか19％だと報告しました。 これは、1965年から1980年生まれのX世代の30％から大幅に下落しており、1950年から1965年生まれのベビーブーマー世代の40％と比較するとさらに深刻です。 幸いなことに、この驚くべき数字は逆転可能であり、その鍵は企業がより透明性を高めることにかかっています。 透明性は信頼を育みます。従業員は、会社が重要な情報を隠しているとは感じなくなるからです。 これは、従業員の給与を公開したり、上層部の強みと弱みについて話し合ったりするといったシンプルなことから始められるでしょう。
生産性の高い従業員は、自分の仕事に意義を見出し、会社での有望な未来を感じている人たちだ。
仕事をしているとき、他の業務よりも充実感や喜びを感じるものはありますか？ ほとんどの人がそうでしょう。従業員にとってすべての仕事をより有意義なものにすることが、効率を上げるための確実な方法です。 たとえば、ハーバード大学で行われたある実験では、誰も「無意味だ」と感じる作業には楽しみを見出せないことがわかりました。 この研究では、学生たちに3ドルでLEGOブロックのフィギュアを組み立ててもらいました。
その後、2ドルで2つ目を作るかどうか尋ねます。 さらに2.70ドルで3つ目、2.40ドルで4つ目といった具合です。 参加者の一方のグループは毎回新しいブロックを渡され、もう一方のグループは研究者が解体した同じブロックを何度も使わされました。 当然のことながら、最初のグループは平均して2つ目のグループより50％多くフィギュアを作りました。彼らは自分の仕事のさまざまな成果を目にすることができ、それゆえに仕事に意味があると信じられたからです。 仕事が有意義だと感じられれば、従業員はより生産的になります。
しかし、ここで一つ心に留めておくべきことがあります。この戦略は、雇用主がその仕事の重要性をどれだけ従業員に伝えられるかにかかっています。 それができなければ、従業員はもっと働かせようと操作されていると感じてしまうかもしれません。 しかし、企業は従業員が会社の将来に対して抱いている期待にも目を向ける必要があります。 会社の将来に最も悲観的な従業員の62％が、数カ月以内の退職を考えています。 一方で、会社の将来に楽観的な従業員は、同時にその会社での自身の将来にも楽観的です。 ですから、企業は、たとえば従業員の自己成長に投資するなどを通じて、将来への期待感を高めることが極めて重要なのです。
従業員は認められ、チームの一員であると感じる必要がある。
ほとんどの人にとって、上司が自分の貢献を認めてくれるのは素晴らしい気持ちです。 良い仕事をしたと認められることは大きな動機づけとなり、この「承認」は従業員の成功を促進するために活用できます。 人が何かを達成すると、脳内で神経伝達物質のドーパミンが放出され、快感が生まれます。 しかし、ドーパミンは成功したときだけ放出されるのではありません。自分の成功が他者に認められたときにも、その化学物質を味わうことができるのです。
人間は社会的な生き物であり、他者からの承認は集団内における自分の重要性を示します。 しかし、承認の重要性が明らかであるにもかかわらず、調査によれば、米国労働者のわずか25％しか、良い仕事に対してポジティブなフィードバックを受けていると感じていません。 とはいえ、従業員の貢献を認めることは、失敗に目をつぶることとイコールではありません。 マネジャーは、ミスをしたときはきちんと伝えるべきですが、人が成功するためには承認が必要だということを忘れてはいけません。 さらに、従業員がチームの一員であると感じることも重要です。そうすることで、顧客志向が強まり、会社への帰属意識も高まるからです。 また、それはよりポジティブな職場環境にもつながります。
たとえばアメリカでは、70％の従業員が職場で強いチームワークを感じ、81％が同僚と良い友達だと答え、77％が才能ある人たちと働いていると感じています。 にもかかわらず、多くの企業はいまだに人間関係を犠牲にして業績だけを追い求めがちですが、両者のバランスを取るのはそれほど難しいことではありません。 意味のある人間関係を築くには、たとえば、従業員が気の合う人の近くで働けるようにフレキシブルなワークスペースを導入するといったシンプルなことから始められます。
強い会社は、従業員にリーダーシップを取らせ、困難な状況に挑戦させる。
多くの親は、子どもに責任を与えることが、成長と自尊心を育むうえで欠かせないと知っています。 同じように、ビジネスの世界でも、優れたマネジメントとは、従業員にリードさせることです。 自分の仕事の進め方に発言権があると、従業員はより意欲的になる傾向があります。 たとえば、米国のオンライン小売業者ザッポスは、トップダウンの権力構造を、広く権限分散されたものに置き換える「ホラクラシー」と呼ばれる組織体制を採用しています。
その結果、ザッポスは従業員のエンゲージメントが極めて高いことで知られています。 しかし、これはマネジメントの役割にも大きな変化をもたらします。 たとえば、何をすべきか指示する代わりに、マネジャーはチームのベストを引き出すコーチのような存在になります。 良いマネジャーは、いつ従業員に与える責任を増やし、いつ減らすべきかを心得ています。 つまり、マネジメントの本質は、従業員が組織をリードできるようにすることに変わりつつあるのです。 従業員を極限状況に置くことも、彼らの成長を助けます。人は、極限状態に置かれてこそ、最高の力を発揮するものだからです。
米海軍の潜水艦乗組員を考えてみてください。彼らはしばしば極めて過酷な環境で働き、長期間にわたって狭い潜水艦に閉じ込められ、プライベートな空間もほとんどありません。 愛する人に会えることも稀です。 それにもかかわらず、こうした人々の多くは非常に高い心理的回復力を備え、ミスや悪い知らせから容易に立ち直ることができます。 彼らは仕事の極限状況に適応し、その結果として成長したのです。 この洞察をビジネスの世界に当てはめるなら、プレッシャーの大きなプロジェクトのような厳しい状況から得られるものがあるということです。 ですから、次にそのような局面に直面したときは、それが自己成長のチャンスでもあることを忘れないでください。
結論
この本の主要メッセージ： 雇用主は自分が考えている以上に従業員に大きな影響を与えている。 マネジャーが従業員を個人的なニーズを持つ一人の人間として見るようになれば、従業員のエネルギー、モチベーション、生産性、創造性を大幅に高め、それによって会社の収益性を向上させることができる。 実践的なアドバイス： 社内イベントを企画しましょう。 従業員の心理的ウェルビーイングは会社の成功に不可欠です。従業員は会社から大切にされれば、その恩に報いようとするからです。
従業員を正しく扱うことは非常に重要であり、イベントを企画することは、あなたが彼らを大切に思っていることを示す簡単な方法です。 小さな心遣いが大きな成果をもたらすこともあるのです！
さらなる読書案内：『トリガーズ』 マーシャル・ゴールドスミス＆マーク・ライター著 『トリガーズ』（2015年）は、あなたが気づかないうちに影響を受けている要因を明らかにし、それがポジティブな変化を妨げるのを防ぐ方法を教えてくれます。 洞察に満ちた研究と、著者とそのクライアントたちの経験が詰まったこの内容は、望ましくない行動を取り除き、個人的な目標達成への道筋を示してくれるでしょう。
