Primed to Perform（2015年）は、モチベーションのガイドブックです。本書では、従業員や同僚のやる気に火をつけ、つまり彼らが成果を出すよう動機づけ、意味のある結果を長期的にもたらす方法を紹介します。その過程で、高いパフォーマンスを重視する企業文化を築くことが、目標達成につながることも学べるでしょう。
この本でわかること：従業員を最高のパフォーマンスへ導く方法
あなたが働くモチベーションは何でしょうか？現金でしょうか？それとも豪華な福利厚生でしょうか？たとえば、大嫌いな仕事でも十分な報酬があれば続けられるでしょうか？
おそらく続けられないでしょう。では、いったい何があなたを、そして朝9時から夕方5時まで働くすべての人を動かしているのでしょうか？ビジネスリーダーは知っています。組織内に高パフォーマンス文化を作りたければ、チームを動かすものを見つけなければならないと。従業員を奮い立たせるアイデアや感情を引き出せなければ、彼らは力を発揮せず、会社も成功しないからです。本書は20年以上のビジネス経験に基づき、人間のモチベーションのさまざまな側面、その仕組み、そして成功する会社を築くためにその力を活用する方法を解説します。本書では、以下のことを学びます：
- プレイという動機で従業員を奮い立たせるべき理由
- 適応型目標が戦術型目標より優れている理由
- トヨタが車作りの全工程に従業員を参加させた理由
人間のモチベーションを理解することが、高パフォーマンス企業文化の形成につながる
毎朝ベッドから起き上がり、オフィスで生産的な一日を過ごす準備ができるのはなぜでしょうか？会社で高パフォーマンス文化を築こうとしているなら、これは第一に考えるべき問いです。モチベーションは実際、プレイ、パーパス、ポテンシャルの3つのカテゴリーに分けられます。プレイは、単に楽しいからという理由で行動を促します。
好奇心旺盛で実験を楽しんだり、学んだり適応したりすることに熱心な人もいるでしょう。それが趣味を楽しんだり、クロスワードパズルを解いたり、音楽を聴いたりする理由です。一方で、ダイエットのような難しいことに取り組む場合も、プレイの動機が役立ちます。目標達成のために新しいレシピを試したり、ベジタリアンレストランを調べたりするのも楽しいかもしれません。パーパスは、プロセス自体は楽しくなくても、行動の結果や影響に価値を感じるから何かを行うという動機です。例えば、看護師の長いシフトやストレスの多い日々は大変かもしれませんが、心の奥底では人をケアすることに価値を感じているのです。ポテンシャルは、特定の活動の間接的な成果に価値を感じることで動機づけられます。
本質的に、自分の行動が長期的な目標達成など、何か重要なことにつながると考えているのです。例えば、パラリーガルとして働いている場合、日々の仕事は楽しめなくても、ロースクールへの出願に必要なステップとして仕事を捉えているかもしれません。以上が3種類のモチベーションです。この3つが自分の仕事と密接に結びついているほど、全体的なパフォーマンスに強い影響を与えます。
3つの中で、プレイは仕事そのものに最も近いため、最も強力な動機づけです。つまり、仕事をプレイとして捉えるほど、パフォーマンスが向上するのです！ただし、パーパスとポテンシャルも無視してはいけません。これらも依然として強力な動機づけです。
感情的プレッシャーと経済的プレッシャーは、間違った理由で人々を働かせ続ける
人々がどのように動機づけられるかを知った今、チームにこれらの動機を多く提供すればするほど、彼らはより献身的になると思われるかもしれません。しかし、実際はそうではありません。動機が仕事に直接結びついていない場合、パフォーマンスは低下します。具体的には、感情的プレッシャー、経済的プレッシャー、惰性といった間接的な動機づけがこのような影響を及ぼします。
感情的プレッシャーは、自己認識や他者からの評価に関わる感情が特定の行動を引き起こす場合に生じます。そのような感情には罪悪感、失望、恥などがあります。例えば、母親をがっかりさせるのが怖くてピアノを練習したり、自分の立場や肩書きが自信を高めてくれるという理由だけで嫌いな仕事に留まったりすることがあります。経済的プレッシャーは、報酬を求めたり罰を避けたりするよう促すことで動機づけます。多くの労働者は、ボーナスを得るため、昇進のため、あるいは単に仕事を続けるために残業します。惰性は、昨日やったからという理由だけで今日も何かを行うように動機づけます。
惰性の場合、そもそもなぜその仕事をしているのか特定するのが難しくなります。重役は家に帰る理由が思いつかないからといって遅くまで働き続けるかもしれません。大学生はすでに始めた道だからというだけで勉強を続けるかもしれません。このような動機は問題を引き起こす可能性があります。働く理由の中でそれらが重要になればなるほど、害を及ぼす可能性も高まります。感情的プレッシャーは間接的動機の中で最も弱く、経済的プレッシャーはそれより強く、惰性は全体的なパフォーマンスに最も悪影響を及ぼします。惰性は仕事をはかどらせますが、日々なぜそれをしているのかを知る機会を奪ってしまうのです。
真の成功は、複数のパフォーマンス指標のバランスにかかっている
パフォーマンスとは、単にタスクを効率的にこなすことだけではありません。急速に変化するビジネス世界では、企業の適応能力もパフォーマンスを測る指標となります。これは適応型パフォーマンスと呼ばれます。これは、企業の柔軟性、つまり既存の計画から離れて新しい機会や市場、その他の予期せぬ事態に飛び込む能力を表しています。
では、どうすれば会社は適応力を高められるのでしょうか？創造性と問題解決を奨励する職場文化は、変化に無理なく適応できます。適応型パフォーマンスは、プレイ、パーパス、ポテンシャルという直接的な動機によって高められます。アダム・グラント教授は、学生たちにバンドが収入を得る方法を考えさせる研究を行いました。プレイとパーパスの動機で準備されたグループには、この演習は楽しく、バンドメンバーは家族を養うためにお金が必要だと伝えられました。もう一方のグループには、演習は退屈で、バンドは経済的に安定しており、ただ楽しみで音楽をやっているだけだと伝えられました。
結果はどうだったでしょうか？最初のグループが生み出したアイデアは、独立した音楽専門家によって30パーセントも創造的であると評価されました。適応型パフォーマンスだけが重要というわけではありません。戦術型パフォーマンスは、計画を実行する能力を表します。これは、売上向上などの本質的な目標にエネルギーを集中させるのに役立ちます。戦術型パフォーマンスと適応型パフォーマンスは相互補完的で、どちらも成功には欠かせません。
しかし、両方の要素が全体的なパフォーマンスに不可欠であるにもかかわらず、企業は測定しやすい戦術型のみに集中することがよくあります。その結果、適応型パフォーマンスは置き去りにされがちです。例えば、売上の増減をグラフ化するのは簡単です。しかし、会社が十分に迅速に新しい市場に参入したかどうかを測定するのはより困難です。それでも、企業は適応型パフォーマンスにもっと注意を払う必要があります。変革の時です！
会社文化の管理は、財務管理と同じです。注意深い診断を必要とする継続的なプロセスなのです。幸いなことに、会社の文化とパフォーマンスを測定するのに役立つツールがあります。それがToMo（トータルモチベーション）です。これから詳しく見ていきましょう！
トータルモチベーション（ToMo）は、企業の適応型パフォーマンスを測定する有用なツール
会社の適応型パフォーマンスを高める準備はできていますか？そこでトータルモチベーション（ToMo）の出番です。このツールは、これまで見てきた6つの動機を使って企業の適応力を測定します。ToMoの仕組みは以下の通りです。
まず、6つの動機を分析して現在のToMoを計算する必要があります。著者たちはそのためのいくつかの方法を設計しています。最もシンプルな方法は、回答者が同意するかどうかを示す6つのステートメントで構成されています。例えば「今の仕事を続けているのは、仕事そのものが楽しいからだ」「今の仕事を続けているのは、この仕事がなければ経済的目標を達成できないのではないかと心配だからだ」などです。次に、このデータを使って、会社のToMoを改善できる領域を特定し、適応型パフォーマンスが最も重要となる領域にマークを付けます。これらの領域は、顧客と直接関わるもの、製品の品質に影響を与えるもの、創造性を必要とするものである傾向があります。これが終わったら、会社の状況に最適な個別戦略を選択します。
そのためには、リサーチ結果を見直し、重点領域において間接的動機を減らしながら、3つのポジティブな動機をどう高めるかを判断します。次に、目標とするToMoを設定し、前のステップで特定したアイデアを使って従業員を動機づける企業文化の構築を始めます。参考になるベンチマーク指標を紹介します。研究によると、優れた企業文化で知られる企業は、-100から100の範囲のToMoスコアが業界標準より約15ポイント高い傾向があります。
最後に、具体的な成果を生む領域で目標とする企業文化を実装する計画を立てます。投資できる資金は限られており、企業文化の構築に費やすお金が経済的パフォーマンスを高めることが不可欠だからです。ToMoは顧客体験と強い相関関係にあり、この領域は利益、顧客維持率、クロスセルに直接つながることが多いものです。ある研究では、ポジティブなToMoを持つ営業担当者とネガティブなToMoを持つ営業担当者の売上差が28パーセントもあったことがわかりました！
高パフォーマンス文化の構築はトップから始まる。リーダーはポジティブなToMoを促す必要がある
会社のToMoを高めることは、従業員のパフォーマンス向上と適応力の強化につながります。しかし、これを効果的に行うには、プレイ、パーパス、ポテンシャルという直接的な動機を常に推進し、模範を示し、奨励するリーダーが必要です。会社のリーダーはどうすればこれができるのでしょうか？プレイを促すには、リーダーは従業員の好奇心と実験精神を刺激すべきです。
そうすることで、従業員の興味を引き出し、仕事に関わらせることができます。厳格な指示や重苦しい行動規範から解放された従業員は、自分がワクワクするプロジェクトに喜んで取り組むようになります。パーパスを刺激するには、リーダーは従業員の間で共有される価値観と共通の目標を強調すべきです。会社がもたらすポジティブな成果や、顧客がどう恩恵を受けるかを必ず説明してください。ポテンシャルを刺激するには、リーダーは従業員の仕事と個人的な目標やニーズを結びつける手助けをする必要があります。従業員の強みに焦点を当て、教え、コーチングし、一人ひとりを価値ある個人として扱いましょう。
つまり、リーダーは従業員に、会社への投資は自分自身への投資でもあると示すのです。しかし、優れたリーダーに必要なのはこれだけではありません。リーダーは感情的プレッシャーや経済的プレッシャーといった間接的な動機も抑制する必要があります。会社が達成可能な合理的な目標を設定していることを従業員に保証するのもリーダーの役目です。合理的な目標設定は不必要な感情的プレッシャーを取り除き、従業員がよりポジティブな動機に集中できるようにします。リーダーはまた、戦術型目標を適応型目標に変換する必要もあります。
例えば、戦術型目標が市場シェアを30パーセント拡大することだとすると、適応型の同等目標は、一般的に市場シェアを伸ばすための新しい戦略を5つ学ぶことです。これは効果的です。ある研究では、学生の一方のグループに戦術型目標、もう一方に適応型目標が与えられました。戦術型グループは市場シェアを8パーセント失った一方、適応型グループは事業を59パーセント成長させました！
仕事の設計方法は、ToMoの最も強力でありながら見落とされがちな源泉
ほとんどの仕事は戦術型パフォーマンスに基づいており、人々は作業方法について具体的な指示を受けています。適応型パフォーマンスとトータルモチベーションを刺激することに重点を置いたポジションは稀です。これは残念なことです。では、どう変化を起こせばよいのでしょうか。従業員に適応型パフォーマンスを発揮させるには、職務記述書で以下を示す必要があります。それは、自分の仕事がどう影響を与えられるか、仕事で楽しみを見いだせるか、そして自分で優先順位を決められるか、ということです。
したがって、まず最初にすべきことは、従業員が自分の仕事の効果を実感できるようにすることです。これは、従業員を部署全体のプロセスに慣れさせるだけで簡単に達成できます。つまり、自分の行動と会社の行動がどのように成果を生み出すかを示すのです。その結果、従業員は自らパフォーマンスを改善する方法を見出せるようになります。例えば、トヨタは工場で従業員のジョブローテーションを行い、誰もが車作りのプロセスを最初から最後まで理解できるようにしています。これを理解することで従業員は自分のパフォーマンスを改善でき、自分の仕事が他の人の仕事とどう相互作用し強化し合うかもわかります。
リーダーとして、プレイの動機を促すことも不可欠です。そのためには、従業員が新しく改善されたアイデアを生み出す機会を開くことができます。食料品チェーンのホールフーズ・マーケットの店員には、地元の生産者と会い、顧客と話し、競合店を訪問して、会社に新しいアイデアをもたらす時間が与えられています。また、従業員が自分のタスクに優先順位をつけられるようにすることも常に心がけましょう。
優先順位をつけることは、いつ何をするかを決めるだけでなく、どのタスクに上司の承認が必要かを決めることでもあります。これは重要です。従業員が自分で優先順位をつけられれば、新しいアイデアを試す可能性が高まり、素早く検証できます。一方、従業員が自分の権限の範囲と承認が必要な行動の境界線を見いだせなければ、自分のアイデアに基づいて行動する可能性は低くなるでしょう。
共通のアイデンティティとキャリアアップがToMo文化の仕上げとなる
トータルモチベーションの源泉は単一ではありません。むしろ、企業のビジョンや価値観への姿勢、昇進制度など、複数の側面が組み合わさったものです。良い戦略は、社内に共通のアイデンティティを構築し、仕事を天職に変えることです。共通のアイデンティティは、グループが共通の目的、行動規範、受け継がれてきた遺産を持つときに形成されます。
共通の目的は、チームを団結させ、刺激し、グループの存在意義を説明するものです。行動規範は、人々が問題を解決し意思決定できるように力づけるべきです。正直さや誠実さといった価値観を列挙するのではなく、意思決定がどのように行われるかを正確に定義すべきです。例えば「顧客体験は売上目標より優先されるべきか？」という問いに答えることができます。企業の遺産とは、会社の価値観に従って生きることです。これは、会社がアイデンティティに忠実だった実際の例を共有することで実践されます。
しかし、共通のアイデンティティの構築だけでは十分ではありません。昇進のラダーを個別化することで、戦術型パフォーマンスへの偏りを避けることも必要です。例えば、一部の企業は従業員間の競争は良いと考えますが、そのような状況では、キャリアパスは従業員がポストを競い合うトーナメントのように見えてしまいます。研究によると、人々は昇進を競っているとき、忙しそうに見える簡単でリスクの低いタスクを求めます。問題解決や創造性の機会を避けてしまうのです。その結果、業績を上げることよりも昇進することに集中し、適応型パフォーマンスではなく戦術型パフォーマンスを選んでしまいます。
これは個別化されたキャリアラダーによって回避できます。このような戦略を実施するには、トップパフォーマンスの従業員に自動的に管理職ポジションを与えないことが重要です。代わりに、マネジメントラダーはコーチングを楽しむ人に、エキスパートラダーは技術スキルの習得を好む人に、カスタマーラダーは顧客と働くことが好きで顧客満足を重視する人に割り当てるべきです。
まとめ
この本の重要なメッセージ：労働者のパフォーマンス能力は、働く理由に大きく左右されます。効果的なリーダーは、仕事の楽しさ、目的、可能性を示すことで従業員の成長を支援する必要があります。実践的なアドバイス：報酬と罰によるモチベーションアプローチを避けましょう。1800年代、デリーのコブラの生息数を減らすために、政府は死んだコブラに懸賞金を支払うと発表しました。
しかし、この政策はコブラ農場の出現につながりました。人々は懸賞金を得るためにヘビを育ててから殺したのです！政府が気づいたとき、農場主たちはヘビを大量に放ち、土地はコブラで溢れ、当初の問題はさらに悪化してしまいました。この話は、リーダーとして報酬と罰によるモチベーションアプローチを避けるべき理由を示しています。そのアプローチは経済的プレッシャーを排除せず、人々が賞を得るためや罰を避けるための最短ルートを求める不適応パフォーマンスも防げないのです。
関連書籍のおすすめ：The Motivation Manifesto（ブレンドン・バーチャード著）The Motivation Manifesto（2014年）は、人間性の根本的な原動力を解説し、それが人生の目標達成にどう貢献するか、あるいは妨げるかを説明します。いくつかの簡単なステップで、より幸せな人生を送るために自分自身のモチベーションを高め、刺激する方法を学べます。
