『挑戦的コーチング』は、従来のコーチングがその治療的起源によって限界を迎えていると論じます。ブレイキーとデイは、21世紀のビジネス環境に適した、より優れた代替案としてFACTSアプローチを紹介します。このアプローチは、挑戦的なフィードバック、説明責任、勇敢な目標、緊張感、システム思考を重視することで、クライアントが自らの潜在能力を最大限に発揮するよう駆り立てます。
その本から得られること：コーチングが21世紀に向けてアップデートを必要とする理由を知る。
コーチングが普及したのは1980年代、「人材獲得競争」の直接的な結果としてでした。経済が知識基盤型へと移行するにつれ、優秀な人材の育成と維持が成功に不可欠となったのです。そこで企業は、従業員が潜在能力を最大限に発揮できるようにとコーチを雇い始めました。しかし、そもそもコーチングはどこから生まれたのか、考えたことはありますか？
コーチングは、カウンセリングや心理療法といった、既存の支援志向の専門職から発展しました。これらは、非指示的であることや、クライアント自身が解決策を見つけるのを助けることなど、特定の核となる原則に基づいています。これらの原則は、ケアを必要とする人々を支援するには効果的ですが、コーチングの場合にも有効なのでしょうか？『挑戦的コーチング』は、このアプローチが、自己中心的になった金融トレーダーたちを自分の個人的な報酬だけに集中させ、その結果、彼らの会社、ひいては金融市場全体にさえ壊滅的な結果をもたらした可能性があると論じます。では、従来のアプローチの何が問題なのでしょうか？
従来のコーチングは、率直なフィードバックでリーダーに挑戦するのではなく、称賛によってリーダーのエゴを肥大化させる傾向があります。そして、説明責任や全体像に焦点を当てる代わりに、従来のコーチはただクライアントが個人的な目標を達成するのを手助けし、クライアントが自身の価値観を破るのを目の当たりにしても傍観します。『挑戦的コーチング』は、これを変える必要があると信じています。以下では、次のことがわかります。
- 従来のコーチングがどのように機能するのか、
- その本来の着想は何だったのか、
- そのルーツがどのように進歩を妨げているのか、
- そして、より優れた代替案であるFACTSアプローチとはどのようなものか。神話に基づいたコーチングから、実際に機能するモデルへの移行です。
従来のコーチングの起源は、主に支援志向でした。
コーチングという職業は、あたかも太古から存在していたように思えるかもしれませんが、実際にはまだ十代の若者です。1980年代に初めて登場した時はまだよちよち歩きの幼児であり、心理療法やカウンセリングといった年上の仲間から容易に影響を受けました。この影響により、コーチングは、クライアントが無条件の肯定的支援を得る、支援志向のカウンセリング分野と中核的な基盤を共有しています。例えば、積極的傾聴と強力な質問は、カウンセリング、メンタリング、セラピー、そしてコーチングに基本的に必要とされる二つのスキルセットです。
これらのスキルは、クライアントのニーズの理解を深めるため（これが全ての進歩の出発点です）、そしてクライアントが自ら答えを見つけるのを助けるため（これは支援志向分野の主要な価値である自己決定の鍵です）に必要不可欠であると考えられています。しかし、コーチングが生まれた当初、このようなことを全く知りませんでした。そこで方向性を求めて、コーチングは『来談者中心療法』から最大のインスピレーションを得ました。来談者中心療法を開発したのは、20世紀で最も影響力のあるセラピストの一人であり、その人間性に根ざした方法論で知られるカール・ロジャーズです。彼の非指示的アプローチは、クライアントは発達に必要な広範な資源をすでに自らの内に持っているという基本的な信念に基づいています。セラピストの役割は、共感（相手の目を通して見ること）、一致（完全にオープンで正直であること）、そして無条件で批判的でない肯定的配慮を用いて、成長のための安全な場を作り出すことで、クライアントが自ら解決策を見つける手助けをすることです。
これらの原則は、従来のコーチングモデルの基礎となっています。例えば、普及しているコアクティブ・コーチングモデルは、カール・ロジャーズの原則と大きく重なります。クライアントは本来、自ら資源を見出す力があると見なされ、アジェンダはクライアントから生まれ、その関係性はクライアントの成長のためにデザインされた協力関係です。もう一つの例は、よく知られたGROWモデルです。これもまた、その主要な前提をロジャーズと共有しています。クライアントは自ら解決策を見つけられると見なされ、安全な場を作り出すために共感が重視され、非指示的な質問を通じて理解が深められます。
この支援志向の基盤が、三つの核となるコーチング原則を生み出しました。
生まれたばかりのコーチングという職業は、心理療法とカウンセリングの理論的に確立され、実践的に証明された基盤から、その方法論と理念を導き出すことができました。
- これらの先駆者たちは、コーチングの核心にまで影響を与えており、コーチングの文献では、根本的に重要であると強調される三つの支援志向の原則が広く合意されています。
- 非指示的アプローチ。
- この原則は、コーチではなく、クライアントこそが自身の状況の専門家であると想定します。クライアントは自分の問題に対する答えを持っており、コーチはそれを明らかにする手助けをするだけです。
- したがって、コーチの役割は、質問し、耳を傾け、振り返り、サポートを提供し、クライアントに力を与えることであり、彼らのために問題を解決したりアドバイスを与えたりすることではありません。
- クライアントのアジェンダを尊重すること。
- この原則は、たとえそうすることが助けになると思っても、コーチはクライアントのアジェンダを指示することを慎まなければならないと述べています。
- 基本的に、どのトピックや領域に取り組むかを決めるのは常にクライアントであり、コーチではありません。
- ラポール（信頼関係）の構築。
- 従来のコーチは、効果的な進歩は、コーチとクライアント間の強い共感という基盤の上でのみ起こり得ると信じています。
- そのような絆の構築は、成長するための安全な場を創り出すのに必要な、根本的な信頼とラポールにつながると想定されています。
しかし、心理療法がその誕生以来、何度もパラダイムシフトを経験し、その核となる原則を絶えず更新してきた一方で、コーチングは依然として設立当初の原則にしがみついています。これらは今でも通用するのでしょうか？それとも、変化の時なのでしょうか？読み進めて確かめてください。
これらの核となる原則は、進歩を制限し、大きなリスクを孕んでいます。
これまで従来のコーチングの起源について学びました。しかし、その根本的な原則そのものが本質的に欠陥があるとしたらどうでしょうか？これらの原則が挑戦される必要があるとしたら？FACTSコーチングは、従来のコーチングの核となる原則が進歩を妨げていると考えています。
まず第一に、非指示的アプローチは神話です。限られたやり取りであっても、コーチは必然的にクライアントに影響を与えます。そして、もしクライアントが行き詰まっている場合、非指示的アプローチでは必要以上に長くそこに留めてしまうでしょう。非指示的アプローチを放棄することで、コーチは自らの専門知識を用いて提案を行い、それが新たな解決策を刺激する可能性があります。次に、クライアントのアジェンダに固執することの制限的な影響があります。例えば、クライアントは、他の問題を克服するために取り組まなければならない困難な問題を時として避けることがあります。クライアントのアジェンダを超えることで、コーチはそうした問題に正面から挑戦する力を得ます。
最後に、ラポールの構築はコーチング関係の鍵であるとしても、それがクライアントが潜在能力を最大限に発揮する妨げになってはいけません。ラポールは、心理療法やカウンセリングを必要とする、しばしば敏感で機能不全に陥ったクライアントを助けるための基本です。しかし、コーチングが相手にするのは多くの場合、限界まで自分を追い込むことができるタフな人々です。これが、コーチがクライアントをコンフォートゾーンから連れ出し、成長の壁を突破することを許されなければならない理由です。これらの原則に自らを限定することで、従来のコーチングは、共謀、無関連性、自己執着といった深刻な結果を招く可能性があります。過度に支援的で非審判的なコーチは、クライアントと共謀します。
このようなコーチはクライアントの世界観に同調し、たとえクライアントが間違っている時でさえ、異なる視点からのフィードバックを提供できません。そして、コーチが常にクライアントのアジェンダに固執すると、無関連な仕事につながる可能性があります。コーチングセッションは、会社全体にとって正しい成果を追求する場ではなく、時間つぶしになってしまいます。これら二つのアプローチが組み合わさると、クライアントは自分の状況だけに集中することを学び、自己執着的になる可能性があります。
リーダーが自分のアジェンダにあまりにも狭く集中すると、しばしば組織全体に否定的な結果をもたらします。これについては後ほど詳しく見ていきます。あなたに、良い友達になった先生がいたことはありますか？授業を笑いと喜びで満たしてくれたような先生です。
FACTSに基づくコーチングは、従来のコーチングよりも根本的に効果的です。
それは素晴らしいことです。しかし、あなたの進歩のためには、楽しませてもらうよりも、むしろ挑戦を感じ、楽しむことに集中するのではなく、自分の弱点に真剣に取り組む方が良かったかもしれません。同じ論理がコーチングにも当てはまります。FACTSに基づくコーチングは、サポートに重点を置きすぎる従来のコーチングとは対照的に、挑戦とサポートの適切なバランスを見つけることを目指します。この挑戦の欠如は行動を制限します。なぜなら、リスクを取ることは、居心地の良いコーチとクライアントの絆を壊す可能性があるからです。
では、どうすれば良いのでしょうか？成長の鍵は、野心的な挑戦と同様に高いレベルのサポートを提供することです。クライアントに挑戦しなければ、到達すべき大きな目標がないため、小さな結果しか得られません。そして、サポートなしで大きな挑戦だけをクライアントに与えても、ストレスと失敗につながるだけです。成長が起こるのは、コーチがクライアントに挑戦する目標を設定し、それを達成するために彼女をサポートする時です。FACTSに基づくコーチがクライアントに挑戦する方法の一つは、従来のコーチングのコンフォートゾーンを離れ、新たな成長領域に踏み込むことです。コーチングの会話は通常、「快適な対話ゾーン」で行われます。なぜなら、それを超えると物事が緊張し、制御するのが難しく感じられるからです。
しかし、問題の核心に取り組むためには、ZOUD、すなわち「不快な対話ゾーン」に入る必要があります。コーチとクライアントの関係を損なうことなく、ZOUDに入り、そこに留まることができることは、FACTSに基づくコーチングの重要な要素です。そうするために、コーチは挑戦的でありながら敬意を払い、共感的でありながら成長志向でなければなりません。従来のコーチングの問題点を探ってきたところで、FACTSアプローチの中核概念を探求しましょう。
F（フィードバック）：コーチはフィードバックを与えることへの恐れを克服しなければなりません。
従来のコーチが率直なフィードバックを提供しない主な理由は三つあります。1. フィードバックが批判的であると経験されてきた可能性があります。誰かに批判されて怒りを感じた経験は誰にでもあり、それが自分から提案することをためらわせるのです。2.
コーチが自身のフィードバックスキルに自信がない。全てのコーチング研修コースにフィードバック研修が含まれているわけではなく、多くのコーチが中核的なスキルを欠いたままになっています。3. 最後に、コーチはクライアントからフィードバックを与える許可を得ていると感じていないことです。しかし、挑戦的で率直なフィードバックを与えないことはリスクです。なぜなら、フィードバックはクライアントの進歩に不可欠だからです。なぜでしょうか？
第一に、フィードバックは「盲点」を明らかにすることができます。他人の視点は、たとえ単純なことであっても、問題を明るみに出す最も早い方法であることがあります。歯の間に挟まったブロッコリーの一片は、気づきさえすれば簡単に解決できることです！フィードバックは、いわゆる「立入禁止」領域も明らかにすることができます。これらは、クライアントが時折認識しつつも、無視することを好む問題です。あなたの進捗を軌道に乗せてくれる誰かがいれば、これらの問題を意識の最前面に押し戻し、正面から取り組む手助けをしてくれます。最後に、フィードバックは悪い決断を防ぐための強力なツールです。
自信に満ちたビジネスリーダーは、否定的なフィードバックを与えるのを恐れる従業員に囲まれていることがよくあります。そのような時、コーチは率直で悪い知らせを伝える役割を果たすことができます。では、コーチはどのようにしてフィードバックへの最初の恐れを克服できるでしょうか？1. フィードバックが非審判的であることを保証することによって。クライアントの人格ではなく行動を批評することで、コーチは自身のフィードバックの受容性を高めることができます。2.
コーチが学ぶことができる、フィードバックを提供するための確立されたプロセスモデルもあります。一例として、四段階アプローチがあります。事実を観察し、その影響を判断し、あなたの観察と仮定についてクライアントを対話に招き、将来の行動について合意します。3. 最後に、単に尋ねてみることです！もしクライアントがフィードバックに対してオープンでなければ、遅かれ早かれそれを知る方が良いでしょう。
A（説明責任）：クライアントは自らのコミットメントに対して説明責任を果たさなければなりません。
ルイジアナ州での原油流出危機の間、BPのCEOトニー・ヘイワードは、政治的嵐の目にいることに気づきました。米国議会での証言で、彼は会社の過ちから距離を置き、質問された出来事についてほとんど何も思い出せないと述べました。彼の行動は、原油流出の直接の被害者だけでなく、一般大衆の間にも激怒を引き起こしました。この種の行動は、社会が政府や経済レベルでの透明性と説明責任の向上を求めるように導きました。
これらの問題に基づいて、政党や主要な公的議論さえも形成されてきました。例えば、海賊党やスノーデンのNSA内部告発は、いずれもこのトピックを中心に展開しています。これらの新たな公的要求の重要な要素の一つが、ビジネスリーダーの説明責任です。しかし、ビジネスリーダーにしばしば欠けているのは、実際に彼らに説明責任を負わせる誰かです。ここでコーチの出番です。コーチは、クライアントが自分自身に責任を持つという従来のモデルを超えて、クライアントに個人的および企業レベルで責任を負わせるという新しいモデルに移行しなければなりません。例えば、特定のコミットメントは契約書で合意されなければなりません。
もしBPでの主要な決定が、それぞれの意思決定者に対して書面でコミットされていたならば、指揮命令系統は、危機が襲った時に明らかになったほど不明確にはならなかったでしょう。そして、もし誰かの名前がその決定に結びついていたなら、そもそも決定は異なったものになっていたかもしれません。しかし、これに加えて、コーチはクライアントに、彼らの組織が行ったより大きなコミットメント、例えば組織のミッションステートメント、企業価値、社会的責任のアジェンダに対しても説明責任を負わせる必要があります。1961年5月、米国大統領ジョン・F・
ケネディは議会の前に立ち、米国が「この10年が終わる前に、人間を月に着陸させ、安全に地球に帰還させるという目標の達成にコミットすべきである」と宣言しました。しかし、従来のコーチは、ケネディとこの目標を設定することに決して同意しなかったでしょう。なぜでしょうか？
C（勇敢な目標）：勇敢な目標は、現在のビジネス環境で成功するために不可欠です。
なぜなら、従来の目標設定プロセスは、優れた成果を阻害するからです。従来の目標設定は、SMART（Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timed）やPRISM（Personal, Realistic, Interesting, Specific, Measurable）のような一般的なガイドラインを使用し、合理的で現実的な目標に焦点を当てます。この焦点は、所定の範囲内で信頼できる成果をもたらしますが、リスクを嫌うあまり、より大きな規模での変革を阻害します。単に「現実的な」目標だけを目指すことは、人間を月に送るような、巨大なイノベーションに必要な飛躍を妨げるのです。真実は、勇敢な目標を設定することが真の変革につながるということであり、これは望ましいだけでなく、必要不可欠なのです。
なぜでしょうか？ なぜなら、グローバルで変化の速い経済において、企業はかつてないほど柔軟である必要があるからです。そして、組織を成功裏に変革するために、クライアントは未知のものに取り組む創造性と勇気を必要とします。これらは、大胆な目標を設定することによってのみ解き放たれる資源です。従来の目標は「次の四半期に売上を10％増加させる」といったものかもしれませんが、今日の大企業を満足させるには十分ではありません。
故スティーブ・ジョブズは、Appleで「宇宙に痕跡を残す（put a ding in the Universe）」ことを望んだことで有名です。Facebookは全世界をつなぐことを目指し、Amazonは全ての人に全てを売ろうとしています。これらの企業は単に純粋なのではありません。彼らは勇敢なのです。アレクサンドル・カレリンは非常にリラックスしているように感じていました。
T（緊張感）：緊張感は最適なパフォーマンスに不可欠です。
2000年のオリンピック大会で、彼はグレコローマンレスリングの3連覇の防衛者であり、15年間の国際競技で一度も負けたことがありませんでした。決勝戦での彼の対戦相手、ルーロン・ガードナーは、国際レスリング競技で5位より上の順位になったことがなく、おそらくカレリンが決勝戦でこれまで対戦した中で最も容易な相手と認識されていました。しかし、アレクサンドル・カレリンは887回のレスリングの試合に勝ってきましたが、この試合には負けました。不正も、怪我も、不運もなく、何も異常なことはありませんでした。
では、なぜ彼は負けたのでしょうか？ 彼があまりにも緊張していたと考える人もいました。しかし、より脅威となる対戦相手との80以上の勝利と3度のオリンピック決勝戦の経験を経て、これは非常に考えにくいことです。実際には、その逆が真実かもしれません。彼はおそらく十分に緊張していなかったのです。これは、緊張感が最適なパフォーマンスに必要であるというFACTSの見解と一致します。支援的なカウンセリング分野から生まれた従来のコーチングのテクニックと価値観は、ストレスと緊張を軽減することに焦点を当てます。
カレリンの決勝戦に対する従来のコーチングアプローチは、彼が感じているかもしれない潜在的なプレッシャーを心配し、それを消散させるために最善を尽くすことだったでしょう。しかし、無数の心理学的知見が、誰もが不安と快適さの間の最適なレベルを持っており、そこでフロー状態と最高のパフォーマンスに入ることを確認しています。全てのアスリートが、最高のパフォーマンスを発揮するためには一定レベルのアドレナリンが必要であることを確認できます。そして、アドレナリンの生成を引き起こすものは何でしょうか？
FACTSコーチングは、クライアントを限界までプッシュすることで、この最適な緊張レベルを維持することを目指します。そして、高い達成を遂げる人々は多くの場合、コーチよりも高い緊張レベルで最適に機能するため、緊張はコーチではなくクライアントに合わせて調整されなければなりません。最も成功しているプロアスリートとそのコーチは、しばしば卓越性を維持するための主要な課題として「緊張感を保つこと」を挙げます。そして、もし十分に高く目標を掲げなければ、この緊張感は前もって失われてしまいます。
S（システム思考）：システム思考は、個人が会社全体を破綻させるのを防ぐのに役立ちます。
私たちは皆、銀行全体を破綻させた銀行員の話を聞いたことがあります。ニック・リーソンはその一人です。英国最古の投資銀行であるベアリングズ銀行の元ブローカーだった彼は、先物市場のジェネラルマネージャーとしての最初の年にベアリングズに1000万ポンドの利益をもたらし、その結果、自分自身には13万ポンドのボーナスをもたらしました。ボーナスに動機づけられて、リーソンはますますリスクの高い取引に投資し始めました。これが銀行全体の崩壊につながりました。
1995年末までに、彼の投資は合計8億2700万ポンドの損失に達し、ベアリングズは破産宣告をしなければなりませんでした。何が悪かったのでしょうか？ リーソンは自身の個人的な目標に狭く集中し、それがシステム認識の欠如につながりました。クライアントは、伝統的にコーチがそうするように奨励するため、主に自分のパフォーマンスに集中する傾向が特にあります。リーソンの唯一の動機は、個人的な成果を追求することであり、それが自分に期待されていることだと考えていました。彼が認識していなかったのは、彼が取っていたリスクが自分自身の運命だけでなく、システム全体の運命をも脅かしていたということです。
リーソンとベアリングズを救えたものは何だったでしょうか？ FACTS訓練を受けたコーチです。クライアントのシステム全体への認識を高めることが、FACTSコーチの仕事です。これは、クライアントの行動のより広範な意味合いを問う質問を繰り返し行うことによってなされるべきです。意見を述べたり、道徳的優位に立つことを避けながら。
目標は、知的な成長であり、説教ではありません。ニック・リーソンは最終的に逮捕され、懲役6年半の判決を受けました。彼の行動は、どのように一人の個人が組織全体を破滅させうるかという警告であり続けています。大手企業のリーダーたちの潜在能力を阻害することなく、このことを念頭に置かせることは、繊細な仕事です。しかし、FACTSコーチングはこの挑戦のためのツールを提供します。
最終的な要約
従来のコーチングのセラピー的な起源は、それが最適な結果を生み出すことを妨げています。コーチングはFACTS（事実）に向き合い、率直なフィードバックを提供し、クライアントが説明責任を確実に果たせるようにし、勇敢な目標を設定し、完璧な緊張感を見つけて維持し、システム全体に注意を払う必要があります。
