Driving Performance Through Learning（2019年）は、学習・能力開発（L&D）の専門家が、現代の職場で可能な学習の全容を理解するための実践ガイドです。仕事の自然な流れに沿った学びの利点を示し、多彩で革新的な手法を提案します。
この要約でわかること：職場の学習はこう進化している
あなたは、仕事に必要なスキルをどうやって身につけましたか？研修コースでしょうか？おそらく、キャリアを通じて徐々に身についた部分が大きいはずです。研修も部分的には役立ったかもしれませんが、同僚や上司、あるいは検索エンジンの影響力と比べるとどうでしょう。
学びは常に起こっています。ところが、職場の学びと聞くと視野が狭くなりがちです。仕事における学びの広がりをもっと柔軟に捉えるべき時です。以下では、そのための具体的な方法を学べます。
- 企業の本質的な学習ニーズを分析する方法
- 完璧よりも「即効性」のある解決策が有効な理由
- 職場でコミュニティ学習や自律的な学びを促進する方法
研修コースより「仕事の流れの中」での学びの方が効果的なことが多い
競争は激化し、あらゆる分野で破壊的変化が起き、効率化と予算削減のプレッシャーは強まるばかりです。キャリアも多様化し、リモートワークの普及で職場のあり方も変わりました。それでも変わらないのは、社員に学びが必要だという事実です。では、組織、とりわけ学習と能力開発を担うL&D部門は、そのニーズにどう応えればよいのでしょうか？
多くの人がまず思い浮かべるのは「研修コース」でしょう。しかし、それが本当に最善でしょうか？社員は多忙で、まとまった時間を確保するのは容易ではありません。仕事をしながらでも十分学べるのではないでしょうか。答えはイエスです。ここでのポイントは、社員は研修コースよりも「仕事の流れの中」での学びの方が効果的に学ぶことが多いということです。
仕事の学びといえば研修と思い込まれがちです。「あの業務はまだ研修を受けていないからできない」と言う声を聞いたことがあるかもしれません。しかし、その考え方は変える必要があります。現実に必要なときに、社員が仕事をしながら学ぶ方がふさわしい場面は多いのです。これが「仕事の流れの中の学習（イン・ザ・フロー・オブ・ワーク）」であり、L&Dの常識を変えつつあります。まったく新しい考え方というわけではありません。
以前から、L&D専門家の間では「70：20：10」の法則が知られています。学習の70％は職場での経験から、20％はコーチングなど他人との関わりから、そしてわずか10％が研修から得られるという考え方です。この比率の正確さはさほど重要ではなく、根底にある原則こそ肝心です。職場では「学びは常に存在する」という意識が求められます。では、L&D担当者の役割はどうなるのでしょう？もちろん、やるべきことはまだたくさんあります。それは、組織の学習ニーズを見極め、進捗を追跡し、そしてもちろん解決策を見つけることです。
単に研修を手配するだけの場合もあれば、ファシリテーターとして、コミュニティでの交流、コーチング、自律的学習などを促す役割を担う場合もあるのです。では、L&D担当者はそれをどうやって実現すればいいのでしょうか。そのヒントを、今からご紹介します。
真に効果的な学習は、ニーズを正しく診断してこそ可能になる
たとえば、電気部品メーカー「エレクトリックス・ストップ」があると想像してください。社内は混乱しており、最近離職率が急上昇。顧客サービスにまで影響が出始め、苦情が殺倒しています。しかも、新しく入った社員たちはITシステムにまったく慣れていません。
やがてL&D部門には、ITシステム導入研修の依頼が入ります。それだけではありません。離職が多いのはマネジメントに問題があるとして、管理職向け研修の要請も来ます。さらに、定着する人材を採用すべきだということで、人事向けの採用研修の依頼も。では、この三つの研修ですべての問題が解決するでしょうか？おそらく無理でしょう。
ここでのポイントは、真に効果的な学習はニーズを正しく診断して初めて実現するということです。 真に効果的なL&D部門を運営するには、ただ依頼に「はい」と言って研修を申し込むだけでは不十分です。社員の真のニーズを分析するだけでなく、丹念に掘り下げる必要があります。その手法が「学習ニーズ分析」で、いくつかの段階を踏みます。第一に、社員が何を学ぶ必要があり、なぜそれを学ぶのかを問います。第二に、プロジェクトの規模を見積もり、達成可能な目標を設定します。
その後に、解決策を特定して実行に移します。当たり前のようですが、これは多くのL&D部門にとって発想の転換を意味します。なぜなら、このプロセスは単なる注文受けではなく「介入」であり、それによってL&D部門自体が価値を生み出せるからです。では、エレクトリックス・ストップの問題に本当に効く解決策は何でしょうか？採用問題には、管理職が新しく人を雇う際、人事がより手厚いサポートをするのが最善かもしれません。顧客サービス改善には、L&Dがカスタマーサービスチームのエキスパートに、新人への手助けやコーチングを促す方法があります。
そしてITシステム導入研修を別途行うよりも、研修プログラム全体を見直し、最初からITを重視する方がうまくいくかもしれません。要するに、これらは的を絞った学習ソリューションです。単に依頼に応じるのではなく、組織が直面しているより広範な問題を理解し、最も効果的な解決策を見つけたと示すことができました。おまけに、誰ひとり研修に缐りつけられることもありません。
完璧を追うより、俊敏で即応性のある学習ソリューションを設計する
現代の生活ペースは速く、翌日配達が当たり前になり、チャットボットは瞬時に質問に答え、アプリは毎週アップデートされています。かつては素早いと思われたメールも、今ではインスタントメッセージと比べると古臭く遅く感じられるほどです。急ごしらえの解決策ばかり追い求めず、じっくり質にこだわれたらどんなにいいでしょう。
もちろん理想的です。しかし、L&Dの仕事をしているなら、そんな余裕はおそらくありません。スピードが求められ、多くの場合、完璧を追うのはあきらめ、今必要な課題をこなす解決策を導入しなければならないのです。ここでのポイントは、完璧を追うのではなく、俊敏で即応性のある学習ソリューションを設計することです。 スピードを品質より優先するのは理想的に聞こえないかもしれません。しかし、社員がどれだけ早く有能になるかは、企業の収益にとって極めて重要です。また、業務システムは常に進化しているため、解決策を練るのに時間をかけすぎると、導入時にはすでに時代遅れになっている危険もあります。
だからこそアジャイル、あるいはレスポンシブなアプローチが最善なのです。それは反復的に問題へ取り組む考え方で、試行錯誤を重ね、とにかく成果を出すことに集中します。アジャイルな手法では、最初の解決策がうまくいかないこともあるでしょう。しかし、そこから調整して再挑戦し、少しずつ改善します。やがて最低限実現可能な提案（MVP）にたどり着きます。すべての望みを満たしてはいなくとも、必要不可欠な要件はクリアしている状態です。このプロセスはテストとフィードバックの継続が前提なので、主要な関係者を十分に巻き込むことが欠かせません。
L&Dだけの領域に閉じこもらず、課題に直面する現場の社員も参加させる必要があります。このアジャイル思考への転換は意識改革を伴いますが、最終的にはビジネスにとって大きなプラスになる重要な変化です。完璧主義は誰も得をしませんし、最初のバージョンが最高であることは稀だからです。では、アジャイルな学習アプローチは具体的にどんな形になるのでしょうか。
それは状況次第ですが、必ず「仕事の流れの中」で行われる解決策が含まれます。特定の問題を解決する短い情報のパルス「マイクロラーニング」が用いられることもあるでしょう。アジャイルな学習ソリューションが稼働し始めたら、どうやって改善を続ければよいのでしょうか。次の章では、そのために進捗を注意深く追跡する方法を探ります。
学習がパフォーマンスに与えた影響を正確に追跡するのは難しいが、絶対に必要だ
そもそも、なぜ人は仕事で学ぶ必要があるのでしょうか？パフォーマンスを向上させるためです。ところが、実際にパフォーマンスは上がっているのでしょうか？完璧に聞こえる学習ソリューションを考え出し、導入したらあとは忘れてしまう……そんなケースはあまりにも多いのです。
しかし、ビジネスにおいてこれまで以上に指標が重視される時代に、それでは不十分です。学習ソリューションが社員にどのような影響を与えたかをモニタリングすることは極めて重要です。これがなかなか行われない理由の一つは単純で、それが難しいからです。学習に関しては、ROI（投資収益率）を測るのが困難な場合が多いのです。しかし、影響を追跡しなければ、自分のソリューションがどれだけ成功したかどうやってわかるでしょう。ここでのポイントは、学習がパフォーマンスに与えた正確な影響を追跡するのは難しいが、絶対に必要であることです。
従来、L&D部門はカークパトリックモデルを使って影響を測定してきました。中でも有名なのが「ハッピーシート」と呼ばれる手法で、参加者にスケールのチェックボックスで経験を評価してもらうものです。実のところ、このモデルは使い古されているだけでなく、欠陥もあります。とりわけ、ハッピーシートなどの自己報告方式は本質的にあいまいです。では、代わりに何ができるでしょうか？L&Dの従来領域ではなかったかもしれませんが、データに慣れる必要があります。データは今日のビジネス運営の基盤であり、アナリティクスや重要業績評価指標（KPI）といった基本概念を使いこなすことが欠かせません。
こうした考え方はプロセス全体の改善にもつながるため、新しい学習プロジェクトを承認する前に、どのKPIでどんな改善が見込めるのかを明確にしておきましょう。学習者自身からのフィードバックももちろん重要です。しかし、測定が多少あいまいでも、影響を数値化することには大きな価値があります。もちろん、有用な指標の代表格がROIです。
ただ、L&Dの分野では、学習が生み出した価値を具体的な数字に結びつけるのはとりわけ難しい場合があります。それでも、おおまかなROI計算だけでも大きな意味を持つので、可能な限り試みる価値があります。これにはクラウドソーシング手法が効果的です。社員に、自分の学習の結果どの程度のROIが生まれていると思うかを尋ねるのです。十分なデータがあれば、結果は驚くほど正確になるものです。
デジタル学習ソリューションは変革的効果をもたらす
以前にも聞いたことがあるでしょうが、改めて強調します。テクノロジーはすべてを変えつつあります。携帯電話の利用者は50億人を超え、ソーシャルメディアの利用者は30億人に上り、その傾向はますます強まっています。したがって、YouTubeやTwitter、LinkedInが最も価値ある学習リソースになっているのも驚くにはあたりません。もちろんGoogleも。では、これらのデジタル革新の力を学習にどう活かせばよいでしょうか。
正しく行えば、可能性は無限大です。ここでのポイントは、デジタル学習ソリューションは変革的効果をもたらすということです。 デジタルソリューションの何がすごいのでしょう？ まず、浮かれすぎてはいけません。単にデジタルだからといって必ずしも優れているわけではありません。目的が正しく、特定の成果を達成する手段でなければならないのです。
しかし、多くのデジタルソリューションが学習を確かに強化できるのも事実です。例えばアプリには大きな可能性があります。石油・ガス企業のBPは、オンラインのビジネスリーダーシップ研修を置き換えるカスタムアプリを開発し、年間6,000人のユーザーを集める大成功を収めました。拡張現実（AR）や仮想現実（VR）も優れています。ボーイングでは、航空機の翼の組み立てを教えるのにARを使っています。VRはエネルギーメーターの設置作業や、潜水艦・石油掘削施設での作業シミュレーションの訓練にも利用されています。
そしてもちろん、ポッドキャスト、YouTubeチュートリアル、影響力ある思想家のTwitterリストなど、無数に存在する既存のデジタル学習リソースもあります。これらを最大限活かすには、コンテンツキュレーションに本気で取り組むことです。これは安易な解決策に聞こえるかもしれませんが、実際にはまったく逆です。正しく行うためには、関係者と密に連携し、利用可能なものを詳細にリスト化し、多すぎないように絞り込み、社員が簡単にアクセスできる環境を整える必要があります。
キュレーションはこれまでL&D分野で十分に活用されてきませんでしたが、その時が来ています。すでにある素材を迅速に展開できる点で、アジャイルな解決策の好例です。さらに、社内に最良のアイデアがあるとは限らないという前提で、多様な思考を促すこともできます。そして何より、キュレーションされたコンテンツは学習者を自己主導的な学びへと導き、自分の学習について自ら考えるよう促すのです。
コミュニティへの参加を促すことは、職場の学習に非常に効果的だ
テクノロジーは素晴らしいですが、コンピューターが登場する前、人々はどうやって学んでいたのでしょう。17～18世紀は？先史時代、言葉すらなかった時代は？ キーワードは「コミュニティ」です。
たき火を囲んで狩りのコツを教えあった社会学習は重要でした。コミュニティを通じた学びはその後も、中世のギルドから、ジョージ王朝時代の賑やかなコーヒーハウスに至るまで続いてきました。だから、L&Dチームが解決策を考える時に、コミュニティベースの社会的学習をもっと重視しないのは不思議なことです。もっと注目すべきです。ここでのポイントは、コミュニティへの参加を促すことが職場学習に非常に効果的な手段となることです。 コミュニティベースの学習を推進するといっても、L&D部門が手を抜けるわけではなく、コンテンツキュレーションと同様、重要な役割を担います。
L&Dの役割は、コミュニティ学習が自然に行われる環境をさりげなく整え、社員同士が支え合える状態にすることです。コミュニティ学習の何が良いのでしょうか。まず、これもレスポンシブな解決策です。社員は仕事の流れの中で互いに助けを求め、問題を素早く解決できます。第二に、的を絞った学びです。社員の質問は、直面している問題に直接関係しています。そして第三に、チーム全体にとってプラスです。ソートリーダーシップが促され、同僚間の信頼が築かれます。では、どう実践すればよいのでしょうか。
テクノロジーは非常に有効なツールです。オンラインのソーシャルスペースは理想的で、カスタマイズされた業務用の場でも、FacebookやLinkedInのような既存プラットフォーム上のプライベートコミュニティでも構いません。こうした場が寂れないようにするには、少し準備が必要です。上級リーダーに参加を促せば、周りもそれに倣います。また、L&Dが介入ではなく「促し」で効果を発揮するもう一つの方法が、自己主導的な学びの支援です。社員が何かを学びたいと思えば、自分から努力するようになります。
そのために意識したいのが「COGS」です。この頭字語は、Curiosity（好奇心）を育てるとOngoing commitment（継続的なコミットメント）が生まれ、それがGrowth mindset（成長マインドセット）を促し、Self-awareness（自己認識）につながることを思い出させてくれます。学習者は自らの進歩を振り返り、次に何が必要かを理解します。しかし、個人ですべてを完遂するのが難しい場合もあります。そんな時は、よりなじみ深い手法が役立ちます。コーチングです。
コーチングは伝統ある学習法だが、仕事の流れに組み込む必要がある
職場のコーチングは人材開発の定番であり、長い歴史があります。しかし、常に機能しているでしょうか。カレンダーに時折、義務的に組み込まれるだけの面談なら、おそらく効果は薄いでしょう。コーチングが真の効果を発揮するには、より広く職場文化の一部となる必要があります。
ここでのポイントは、コーチングは伝統ある学習法だが、仕事の流れに組み込まなければならないことです。 仕事の流れの中のコーチングの何がそんなに優れているのでしょう？ 最も明らかなのは、組織内での才能開発を促し、個人が能力を最大限に発揮し、意欲的に成長するのを助けることです。また、パフォーマンスサポートにも有効で、社員のエンゲージメントを高め、組織全体のパフォーマンス向上にもつながります。コーチン���はメンター制度のようなフォーマルな形もあります。
しかし、インフォーマルな形でも優れた成果を生みます。適切な人が関われば、同僚同士のカジュアルなコーチングも非常に効果的です。ただし、これらすべてはコーチングが組織文化に埋め込まれているかどうかにかかっています。その場しのぎの付け足しでは意味がありません。もちろん、組織のリーダーが効果的なコーチであるかにも左右されます。自然にできる人もいれば、明らかに導きが必要な人もいるでしょう。そのサポートを提供するのがあなたの役目です。
そして、もしリーダーやあなた自身が失敗したとしても、それは災難ではありません。むしろ、それ自体が貴重な学習機会なのです。これこそが、L&D変革の最後のアドバイスです。失敗を自動的に悪いものと考えるのをやめましょう。失敗は実に素晴らしい学びのチャンスをもたらします。ペニシリン、コーンフレーク、面ファスナー、セロファン――これらの有名な製品はすべて偶然の産物です。だから次に仕事で失敗したら、そこから何を学べるかというポジティブな面に目を向けましょう。失敗は、現代の職場に学びの機会が溢れている一例にすぎません。L&Dチームの仕事は、そうした機会を活かし、組織の全員が常に可能な限り学び続けられるようにすることです。それは、研修室に座っている時だけではないのです。
まとめ
この要約の重要なポイントは次の通りです。学習と能力開発はあらゆる現代組織に不可欠ですが、L&D部門はあまりに頻繁に、研修に人を送るといったおなじみの選択肢に頼ってしまいます。よりダイナミズムに富んだ多様なアプローチをとることで、仕事の流れの中で学びが起こることを促せます。的を絞り、俊敏で、適切に評価された学習アプローチには、拡張現実からコーチングまであらゆる手法が含まれます。こうしたアプローチを組み合わせれば、職場の学びがパフォーマンスを押し上げるあり方を根本から変革できるのです。
さらに実践的なアドバイスです。現在の状況を振り返る。より効果的なL&Dへの道のりの各段階で、時間を取って現在地を振り返りましょう。今の状況を理解して初めて、将来の改善が可能になります。では、最初の一歩から始めましょう。あなたの組織では今、L&Dはどのように組織化されていますか？仕事の流れの中での学習を促しているのか、それとも研修やセミナーに頼っているのでしょうか？チームの正確な学習ニーズに、より近づく革新的なソリューションをどう組み込むことができるでしょうか。
