『適応力』（2012年）は、目まぐるしく変化し、気まぐれな現代のビジネス環境でますます重要性を増している「適応する力」について考察しています。成功し繁栄するイノベーターと、変化についていけずにもがき苦しむ頑固者の違いを生むのが、この適応力です。本要約では、ゴルフコースから戦場、会議室まで、さまざまな場面で発揮される適応力を、両者の鮮やかな事例とともに分析していきます。
この要約で得られるもの：適応力の実践的分析
第二次世界大戦でナチス・ドイツと戦った連合国の防衛機関、象徴的なミニ・クーパーを生み出したクリエイター、そしてスターバックス。この三者に共通するものは何でしょうか？一言で言えば、適応力です。時代に合わせて変化し、テクノロジーや社会的イノベーションに便乗して成功を収める能力のことです。適応力は、今日の目まぐるしいビジネス界で欠かせないスキルになりつつあります。市場と消費者の嗜好は気まぐれで、自己満足ほど危険なものはありません。
これは、マイクロソフトやソニーなどのクライアントと仕事をしてきたビジネス戦略家マックス・マッケオンが熟知していることです。彼らは未来を予測し、それに応じて方向を変える技術を習得しています。しかし、彼の言葉だけを鵜呑みにする必要はありません。この要約では、金融危機後の緊縮財政に立ち向かったイタリアの小さな村から、多国籍コーヒーチェーンの会議室、戦後のイギリス自動車産業まで、あらゆる場面で発揮される適応力を分析します。その過程で、次のようなことが分かるでしょう。
- なぜフォードは2008年にアメリカ政府の救済案を断ったのか
- ネットフリックスが適応力を強く推進しすぎて、どのように危機に瀕したのか
- なぜ時には、常識を覆すラディカルな人物が正しいことを行うのか
人生は成功者にとっても予測不可能。だからこそ適応力が重要なのです。
2009年、アメリカのゴルフスター、タイガー・ウッズの世界ランキングは急落しました。2011年までに彼は1位から58位に転落。1996年の鮮烈なデビュー以来、驚異的な安定感で知られていたウッズにとって、それは異様な光景でした。何が起こったのでしょうか？
それは、ゴルフの神様も人間であることの表れでした。人生は予測不可能であり、どんなに成功した人でも、不運のいたずらを避けられるとは限りません。ウッズのコースでのパフォーマンス低下の原因は、私生活にありました。2009年、メディアは彼が自宅の外で車を衝突させたという記事を掲載。近隣住民は、彼の妻がゴルフクラブを手に追いかけるのを目撃したと記者に語りました。薬物乱用や不倫の噂が流れ、ゲータレードやジレットなどの主要スポンサーが、かつてのお得意様を切り捨てました。
しかし、ウッズはそんなことに屈しませんでした。実際、挫折に直面したときに適応力がいかに重要かを示してみせたのです。成績が落ちても努力を続け、メディアのプレッシャーに対処する方法を学びました。彼の粘り強さは実を結びました。2013年3月までに、彼は再び世界ランキングのトップに返り咲きました。まさに、著者が「高適応力・高達成者（HAHA）」と呼ぶ人々の代表格です。
これは実にぴったりの頭字語です。HAHAとは、逆境に直面しても笑い飛ばし、時間をかけてトップに這い上がる人々のことです。彼らを際立たせているのは、問題よりも解決策に焦点を当てる能力です。周囲が崩れ落ちていくように見えても、人生の明るい面を見つめ、目標を達成する決意を持ち続けます。また、助けを求め、自らを再び確立するための闘いを支援してくれる人に連絡を取ることを恐れません。
しかし、この要約はゴルフだけの話ではありません。適応力が実践でどのように発揮されるかを見てきたので、今度はビジネスの文脈でそれがどのように機能するかを見てみましょう。2008年の金融危機の真っ只中、アメリカ政府は自動車製造大手のフォードに救済案を提示しました。
適応力の技術を極めた企業だけが、真の成功を収めます。
債務超過で今にも倒産しそうだったにもかかわらず、同社は最終的にこの提案を断りました。これには正当な理由がありました。ビル・フォード会長は、適応できない企業はただ失敗する、と確信していたのです。確かに、政府資金の注入はフォードの短期的な流動性の問題を解決したかもしれませんが、問題の根本、すなわち自動車市場の新たな現実に適応できなかった長年の失敗には切り込めなかったでしょう。
同社の取締役会と経営陣は別の戦略を決定し、「前進への道」と名付けた計画を練りました。このロードマップの核心にあったのは、長らく避けてきた環境問題との関係を再評価することでした。自動車メーカーがアメリカの消費者にとって存在意義を持ち続けるためには、環境に関する消費者の見解に歩み寄らなければなりませんでした。その後に続いたのは、かなり思い切った改革でした。フォードは約25％の規模縮小を行い、より迅速に車を生産するシステムを導入しました。最も重要なのは、より小型で燃費の良い車の製造にシフトしたことです。
同社は危機を回避しましたが、対応が遅すぎたきらいがあります。最善を期待してただ待つよりも、トヨタのやり方を見習う方が良かったでしょう。この日本企業は、変化する市場状況への適応の達人です。この特性により、世界の自動車市場におけるシェアを1995年の7.3％から2005年には15％へと拡大させました。その成功の秘訣は何でしょうか？確かに、トヨタは品質の高さで定評がありますが、真に際立っているのは、変化する消費者ニーズを満たすための改善を絶えず追求していることです。
これにより、フォードのような競合他社が変化に気づくずっと前に、市場の変化を先取りし、予測することができたのです。ほんの一例を挙げるなら、トヨタは1992年には既に低排出ガス車を、1995年にはガソリンと電気のハイブリッド車を開発していたのです！2011年の夏、イタリア政府は財政問題に直面していました。
時には、適応力とは流れに逆らうことを意味し、それが環境を助けることもあります。
歳出削減を決断した政府は、住民1000人未満の村を、一人の首長が率いるより大きな行政単位に統合する改革を導入しました。しかし、フィレッティーノという小さな村は、この措置に抵抗しました。適応力とは、時に流れに逆らうことだと理解していたのです。村人たちに言わせれば、新たな展開に対応するということは、古い改革に飛びついたり、変化のための変化を受け入れたりすることではありませんでした。
彼らの見解では、現状を守ることも適応の一つの方法であり、フィレッティーノの村長はまさにそれを決断したのです。政府に逆らい、彼は村の独立を宣言し、独自の通貨を発行しました。それは「フィオリート」と呼ばれ、イタリア語で「花開く」という意味で、村がこれからも繁栄し続けるという信念にちなんでいます。村は過去にインスピレーションを求め、イタリアが多くの小さな都市国家、王国、公国によって支配されていた統一以前の時代を想起しました。結局、この抵抗行為はフィレッティーノの独立と共同体意識を守ったのです。しかし、流れに逆らうことで恩恵を受けるのは、頑固なイタリアの村人たちだけではありません。
トレンドに逆行し、独自の道を進むことは、多くの企業の繁栄にも貢献してきました。リーバイ・ストラウスを例にとってみましょう。伝統的に、ジーンズの製造は多くの資源を必要とする作業です。仕上げ工程だけでも、約10回の洗濯と何ガロンもの水を必要とします。ジーンズに特殊なパターンや色落ち効果を施す場合、その必要量はさらに増加します。アメリカの同社が現状を打破することを決意するまで、それは当然のこととして受け入れられていました。
ビジネスで重要なのは利益を生み出すことだけだ、という考えにただ従うのではなく、リーバイ・ストラウスは環境への配慮を計算に入れ始めました。すぐに同社は、水をまったく使わずにジーンズを仕上げる方法を編み出しました。石を使って生地を柔らかくし、特殊な樹脂ですすぐことで、水の消費量を驚異の96％も削減したのです！
適応力は、脳の機能の生来の一部です。
1985年のニューヨークでの、ある日常的な一日。スペイン語教師のペドロ・バック・イ・リタは、長年この街で幸せで成功した人生を送っていましたが、突然倒れました。彼は重度の脳卒中を起こし、麻痺が残りました。バック・イ・リタを治療した医師たちは、自分たちには何もできないと言いました。しかし、それは間違いでした。
彼らが過小評価していたのは、人間の適応力の高さです。バック・イ・リタの二人の息子は、父親が倒れた当時、ともに医学部に在籍していました。医師の診断に納得がいかず、彼らは父親を赤ん坊のように一から身体的に再教育することを決意しました。二人が最初に課した課題は、膝当てと壁の支えを使い、父親にハイハイを教えることでした。それができるようになると、彼らは運動神経系を鍛えるために設計された、ボールを捕るなどのより難しい課題を設定し始めました。バック・イ・リタは彼らの指導の下で驚くべき進歩を遂げ、すぐに座れるようになり、少し後には歩けるようになりました。
驚くべきことに、1年以内に彼は仕事に復帰し、ニューヨーク市立大学で引退するまでスペイン語を教え続けたのです。では、脳卒中による深刻な脳損傷を負ったにもかかわらず、バック・イ・リタはどのようにして基本的な運動機能の制御を取り戻したのでしょうか？それは、人間の脳の可塑性に帰着します。要するに、彼の脳の損傷を受けていない部分が、損傷した領域の制御を引き継いだのです。バック・イ・リタの息子ポールは、父親を助けた後、医学部に戻りました。彼は後に、神経可塑性の理論を最初に検証した科学者の一人となりました。これは、人間の脳の能力や機能は固定されたものではなく、適応し変化しうるという考えです。
ある実験で、ポールは、目隠しをした被験者が、舌の感覚受容体を通じて脳に画像を伝えるヘッドマウントカメラのおかげで、ボールを捕ることができたことを示しました。これは、脳内の異なる神経経路やニューロンが適応し、画像解釈のような新しい課題に取り組めることを示す、輝かしい例です。人は初めて課題に失敗すると、期待を下げ、少なくとも失敗から何かを学んだと主張する傾向があります。
効果的な適応とは、失敗から学び、振り出しに戻りたい衝動に抵抗することです。
しかし、重要な問いは、過去の失敗から何を学ぶかです。私たちは失敗する方法を学ぶのか、それとも二度と失敗しないように改善する方法を学ぶのか？適応力とは、大部分において、失敗から学ぶ技術です。理想的には、他人の失敗からです！イギリスの自動車産業を見てみましょう。1950年代、事実上すべての自動車メーカーは、より強力で燃料を大量に消費する車を開発することに固執していました。
彼らはこの目標にあまりにも執着するあまり、市場の巨大なセグメントを見落としていました。それは、若く都会的で環境意識の高い人々です。そのため、メッサーシュミット KR200のような人気のコンパクトなマイクロカーを大量生産していたドイツの競合他社に優位性が移りました。その結果、イギリスのブランドは完全に締め出されつつありました。そのことで彼らはアプローチを変えたでしょうか？ほとんど変えませんでした。しかし、一つだけ注目すべき例外がありました。デザイナーのアレック・イシゴニス卿が率いる、ブリティッシュ・モーター・カンパニーの小さな自動車エンジニアチームです。
同業他社が時代に合わせて変化することを頑なに拒否するのを見て、このチームは新しいスタイルの車、モーリス・ミニ・マイナーが販売した象徴的なミニの生産を先導することを決意しました。他人の失敗から学び、新しい消費者ニーズに適応することで、すぐに成功につながりました。その後数十年にわたり、ブリティッシュ・モーター・カンパニーは500万台以上のミニを販売しました。とはいえ、失敗から学ぶことは行き過ぎることもあります。ペプシコは2009年、トロピカーナオレンジジュースの新しいブランドイメージを開発した際に、それを痛感しました。同社の大規模なマーケティングキャンペーンが裏目に出て、売上が20％減少したとき、ペプシコはパニックに陥りました。ブランディングが品質の認識を高めるどころか、製品を無名で安っぽく見せていることに気づき、彼らは慌てて振り出しに戻りました。
小さな調整をいくつか加えて失敗を修正する代わりに、彼らは以前のブランディングに戻したのです。その結果は？何も変えずに3300万ドルを無駄にしたのです！
成功する企業は、実験が適応力にとって極めて重要であることを理解しています。
1940年、アドルフ・ヒトラーは、完了までに6ヶ月以上かかると予想されるすべての兵器開発研究プログラムの停止を命じました。これはドイツにとって、大きな誤算でした。なぜなら、実験こそが効果的な適応の礎だからです。
この誤りは、第二次世界大戦の戦局が徐々にドイツに不利になるにつれて、ナチス・ドイツを苦しめることになりました。ドイツの科学者が短期目標に縛られる一方、連合国の科学者たちは、好きなだけ新しい兵器技術の実験を行う自由を与えられていました。例えば、防衛科学者のウィリアム・ビュートメントが近接信管を開発するアイデアを思いついたとき、彼はさらに深く掘り下げるよう奨励されました。戦争の真っ只中にいるなら、近接信管は便利な装置です。信管のレーダー技術を搭載した爆弾は、標的に十分近づいたときにのみ爆発します。一方、古いタイプの爆弾は標準的な時限装置を使用しており、標的に到達するずっと前、またはずっと後に爆発することがよくありました。
言うまでもなく、近接信管付きの爆弾が最も大きな被害をもたらしました。完璧な近接信管を作るには時間と献身が必要で、試作品での長年の実験を経て初めて、完成品が配備可能になりました。それは間一髪のタイミングでした。1944年、ドイツの反撃が連合軍の不意を突き、バルジの戦いの勝敗は風前の灯火でした。猛攻を撃退する完璧な武器を持っていたのは幸運でした。致命的な精度を持つ近接信管の砲弾を装備した砲兵部隊です。実験は、ビジネス間の比喩的な戦争にも役立ちます。
アップルを例にとってみましょう。同社は、実験の文化と長らく同義語となってきた企業です。新製品が否定的な評価を受けると、それを棚上げし、より優れた代替品の開発に取り掛かります。アップルの最初のハンドヘルドコンピューター、不格好でエラーが多いニュートンを覚えているかもしれません。ニュートンは大失敗し、アップルはそれに応えて最初からやり直しました。その結果は？デザイナーたちはそのプロトタイプを使って、iPod、iPhone、iPadを開発したのです。
性急な適応は失敗を招き、先を考えないのはさらに悪い結果を招きます。
運転を学ぶのはスリリングです。刺激的な新しい可能性に焦点が合うにつれて、世界は突然広がります。しかし、注意が必要です。調子に乗ってアクセルを踏み込んでしまうのは簡単です。
そういう時に事態は悪化し、危険に身を置くことになります。ビジネスでも、強く推進しすぎると同じことが起こります。車輪が外れ、クラッシュするのです。ネットフリックスを見てみましょう。同社は、映画視聴の未来がストリーミングにあることを競合他社の誰よりも早く理解し、猛烈な勢いで進みました。では、何が問題だったのでしょうか？それは、月額9.99ドルでDVDレンタルとストリーミングの両方を利用できるという以前のサービスにまだ満足していた加入者にとって、あまりにも性急すぎたことです。
2011年、ネットフリックスは顧客を後押ししようと決断し、サービスをレンタルとストリーミングの2つの別々のコンポーネントに分割し、それぞれを7.99ドルに設定しました。これは、両方のサービスを引き続き利用したい人にとってはかなりの値上げでした。この決定は不評を買いました。ネットフリックスは100万人の加入者を失い、株価は25％下落しました。もちろん、サービスは最終的に回復しましたが、あれほど性急でなければ、現在の成功をもっと早く達成できていたでしょう。
しかし、市場の変化を予測できないことはさらに大きな打撃となります。ブロックバスターが身をもって知ったことです。1985年に設立された映画レンタル事業は、その後数十年で急速に成長しました。2008年までに、全米に何千もの店舗を構えていました。しかし、市場での支配的な地位にもかかわらず、ストリーミング革命にまったく不意を突かれました。さらに悪いことに、ネットフリックスが地位を確立し始める中、自社のストリーミングサービスを立ち上げることに失敗しました。それは簡単なことだったはずです。結局のところ、ブロックバスターはすべての切り札を持っていました。誰もが知る名前で、大きな顧客基盤と豊富な資本を持っていたのです。
しかし、ブロックバスターは新しい現実に適応するのに十分な機敏性を持っていませんでした。2007年に新しいCEOが採用された後も、実店舗での顧客体験に焦点を当て続けました。2010年までに、もはやお終いでした。ブロックバスターは破産を宣言し、アメリカのテレビ会社ディッシュ・ネットワークに買収されました。経済が活況で、何十年もかけて築き上げた評判に支えられているときは、良く見えるものです。しかし、成功は自己満足を生むことがあります。
目を離した結果は？目標を見失うことです。スターバックスを見てみましょう。何十年も順風満帆でしたが、2007年に暗礁に乗り上げました。
企業が目標を見失ったとき、ラディカルなリーダーシップが唯一の解決策であることが多いです。
コーヒーチェーンの会長ハワード・シュルツは、何が悪かったのかについて考えを持っていました。支配的な地位が傲慢な見通しを育て、会社が顧客を大切にしなくなったのです。彼の考えは正しかった。かつての忠実な常連客は不満で、コーヒーを求めて他の場所へ行くようになっていました。同じ年、スターバックスは900店舗以上を閉鎖し、1000人の従業員を解雇しました。
それは、2002年から2007年までCEOを務めたジム・ドナルドが推進した成長政策の終焉でした。彼はより多くの店舗を開くことに取り憑かれていました。拡大への猛烈な突進の結果、スターバックスは創業時の価値観とのつながりを失ってしまいました。結局、スターバックスはこの苦境をなんとか乗り切りました。では、どのようにして状況を好転させたのでしょうか？それは、ラディカルな改革を押し進める覚悟のあるリーダー、ハワード・シュルツがいたからです。彼が指揮を執って最初に行ったことの一つは、アメリカ国内の7000店舗を閉め、すべてのバリスタにコーヒーの腕を上げるための特別トレーニングを施すことでした。
マクドナルドのコーヒーの方がスターバックスより美味しいというテスト結果が出ると、シュルツは新しい焙煎と粉砕のプロセスを導入しました。どれも難しいことではありません。シュルツは単に、コーヒーチェーンが顧客のロイヤルティを維持するためにしなければならない二つのこと、すなわち美味しいコーヒーを淹れることと、美味しいケーキやペストリーの品揃えを提供することを理解していたのです。しかし、常識的なことを実行するには、時にラディカルなビジョナリーが必要です。2010年までに、彼の政策は実を結びました。スターバックスは回復し、収益は107億ドルに増加しました。
これは、成功しようと奮闘しているとき、あるいはただ停滞しているときに、適応力がいかに重要かを示しています。変化を急ぐべきではありませんが、心を開き、実験し、状況を改善するためにどのような漸進的な変化を起こせるかを検討する価値はあります。
最終的なまとめ
適応力とは、先を見通し、兆候を読み取り、時流を利用して針路を描くことです。この技術を習得すれば、事前に計画を立て、突然の変化に不意をつかれるのを避けることができます。これはビジネスにおいて特に当てはまります。最も成功している企業は、時代に合わせて変化し、新しい解決策を試し、顧客の変化する欲求やニーズに適応する能力を一貫して示しています。
実践的なアドバイス: 不可能を信じましょう。 何が私たちの適応を妨げるのでしょうか？イノベーションを阻害するものとして、「何かは単に不可能だ」という信念ほど強いものはありません。アメリカの生物学者ジョージ・チャーチの例を参考にしてください。 彼は、ヒトゲノム全体を解読できる機械を設計できると確信していました。反対意見を無視して、チャーチは自らのビジョンを推し進め、その装置を構築しました。当初、この手順には30億ドルという驚異的なコストがかかりましたが、チャーチは長年にわたり、その価格をわずか5000ドルにまで下げることに成功しました。今日では、それがルーチンの医療検査に組み込めるほど手頃な価格になる可能性が現実のものとなりつつあり、あらゆる種類の医療上のブレークスルーの可能性を切り開いています！
