『Awakening Compassion at Work』（2017年）は、職場における思いやりの役割を考察しています。個人や組織が共感と思いやりの文化を育むための方法を示し、そのようなアプローチが従業員と企業の双方にどのような利益をもたらすのかを明らかにします。
この本の要点：より良い職場に必要なものとは？
働きすぎで幻滅していませんか？落ち込んで競争社会にうんざりしていませんか？同僚が終業時間をちらちら見ていませんか？新しい環境を求めて辞めたいという愚痴が絶えず聞こえてきませんか？ひどい職場がどんな見た目で、どんな空気で、どんな音がするか、私たちは皆よく知っています。
しかし、そうでなければならないわけではありません。1日8時間、週5日働いたり管理したりしているのなら、オフィスで過ごす時間が大きな無駄に感じられるべきではないのです。満足している従業員はより熱心に働き、効率も上がり、そして何より会社に残る可能性がはるかに高くなります。結果として、企業は生産性の向上と離職率の低下という恩恵を受けるのです。
ここで思いやりが登場します。職場は、本物の仲間意識が育つ場所になり得ます。「連帯」や「共感」といった概念がよそよそしいものではなく、ビジネスの力学の重要な一部となる職場があり得るのです。
思いやりのある職場こそ、最高の職場です。
この要約では、以下のことを学びます。
- 無料で病院治療を提供することが、長期的に見てより多くの利益を生んだ方法
- ハリケーン・サンディと思いやりのある職場との意外な関係
- 企業における「巡回サポート・ポッド」のメリット
仕事は耐え難いものになりがちだが、企業は従業員を苦しめる必要はない
毎日家を出て仕事に行く多くの人のうちの一人なら、理不尽なことやストレスに耐えるのが仕事の一部にすぎないことがよくあるのをご存知でしょう。ストレスに苦しむことが仕事ではあまりにも一般的な問題であるため、それが本当に問題であることを忘れてしまいがちです。
悲しいことですが、仕事は人々に不必要な苦しみをもたらすことがあります。
パティはまさにその例です。著者たちは職場における思いやりの役割について研究しているとき、彼女に出会いました。
パティはエグゼクティブ・アシスタントで、社内の複数のマネージャーのために働いていました。彼女は仕事を愛し、特にマネージャーたちと強い関係を築く才能に長けていました。彼女は単に彼らを理解し、彼らのニーズを予測する方法を知っていたのです。
その後、会社が再編を決め、一連の主要なタスクが社内のエグゼクティブ・アシスタントたちにランダムに割り振られました。パティは金曜の夕方遅くにその変更の知らせを受け、月曜日の朝には離れた建物に移されていました。
パティはすぐに孤立し、やる気を失ってしまいました。しかも、マネージャーたちと関係を築くという彼女の最大のスキルは、もはや発揮できなくなってしまったのです。
これは、従業員への影響が考慮されないと、一部のマネジメント・スタイルが不必要な苦しみを引き起こすことを示しています。
しかし、一部の企業は従業員の苦しみを最小限に抑えることができますし、実際にそうしています。その答えは、思いやりのあるリーダーシップにあります。
研究中、著者たちはアンディという会社のリーダーに出会いました。ある日の会議中、彼は最も優秀な従業員の一人であるシエンがひどく落ち込んでいる様子なのに気づきました。そこでアンディはシエンにどうしたのか尋ねました。
シエンは、中国で妹が事故で亡くなったと説明しました。しかし、悲しみに暮れながらも、シエンはそれでも出社することを選んでいたのです。
リーダーとして、アンディはシエンのプライベートな生活を仕事の場でどう尊重するか決断しなければなりませんでした。彼は思いやりを選びました。シエンは必要なだけ休暇を取るよう伝えられ、必要と感じたらいつでもアンディと話すよう勧められました。アンディはシエンを自宅に招き、家族と過ごす時間さえ提案しました。
この思いやりのあるアプローチは功を奏し、シエンは悲しみをうまく乗り越えることができました。
思いやりは企業の業績を助け、イノベーションの源にもなり得る
ビジネスパーソンはタフで、厳しいアプローチをとりがちです。しかし、時に従業員に思いやりを示すことは、個人のためだけでなく、ビジネスにも最終的に利益をもたらすことがあります。
端的に言えば、思いやりを大切にする企業の方が業績が良いのです。
2004年、経営科学の専門家キム・キャメロンは、彼が「virtuousness（善性）」と呼ぶものが事業収益に与える影響についての研究結果を発表しました。
キャメロンは、より思いやりのある職場はより生産的であることを発見しました。そしてもちろん、生産性の高い従業員は企業の財務状況も健全にします。さらに、彼の研究は、思いやりのある企業は顧客も従業員もよりよく定着させることを示しました。
キャメロンのような研究は稀ですが、彼の研究は関連分野の研究によって検証されています。それらもまた、思いやりの力を示していました。
アメリカ同時多発テロ事件の直後に行われたギャラップの世論調査は、ビジネスにおける思いやりの本質的な位置づけを裏付けました。それによると、思いやりのある企業では従業員のモチベーションとエンゲージメントのレベルが急上昇していました。全国の労働者がテロの影響を受けており、このことを理解していた企業はそうでない企業よりもうまくいったのです。
ただ通常通りにビジネスを続けたいと思っていた企業は、従業員の意欲が急速に失われ、場合によっては職場環境を悪化させることさえありました。
思いやりのもう一つの利点は、それが実際にイノベーションの源泉になる可能性があることです。
ゴヴィンダッパ・ヴェンカタスワミ博士の仕事を見てみましょう。彼は1977年に南インドに眼科クリニックを設立しました。彼の使命は、質の高い眼科医療を提供することであり、しかも多数の患者に対してそれを実現したいと考えていました。
彼が開発したビジネスモデルは驚くほどシンプルで、患者は自分が支払える分だけを支払うというものでした。一つのクリニックから、彼はアラヴィンド眼科病院のフランチャイズ全体を築き上げました。2011年までに、これらの病院は毎日7000人の患者を治療し、治療の3分の1は無料で行われました。
アラヴィンド眼科病院は顧客の多くを無料で治療しているにもかかわらず、黒字を維持していました。それは、質の高い治療がより多く支払える裕福な患者と貧しい患者の両方を引きつけ続けたからです。
アラヴィンド眼科病院は国際的なメディアで大きな注目を集めました。おそらく他の企業もこれに触発され、思いやりの力に基づく革新的なモデルを模倣するかもしれません。これらすべてが示しているのは、顧客と従業員に思いやりを示せば、企業は利益を得るということです。
職場での苦しみに気づくのは必ずしも簡単ではないが、尋ねることと好奇心が助けになる
それでは、思いやりが実際に何を含むのかを深く掘り下げて理解しましょう。第一段階は、誰かが苦しんでいるときにそれを察知する能力を含みます。
しかし、職場で苦しみに気づくことは、思っているほど常に簡単なことではありません。では、実際にはどうすれば気づけるのでしょう？何しろ、従業員が声を大にして自分の問題を雇用主に宣言するはずがありませんから。
著者たちは、保険会社で働くドロシーという従業員にインタビューしました。当時、彼女の夫は腎不全で入院していましたが、彼女はそのことを誰にも話していませんでした。その代わりに、彼女は仕事を休み始めましたが、それはまったく彼女らしくないことでした。彼女はすぐに、あまりにも頻繁にオフィスを空けているために、完全に仕事を失う危機に瀕していることに気がつきました。
問題は、ドロシーが休暇を取る必要性を恥ずかしく感じていたことでした。彼女の理屈は、休暇を申請し始めたら職を失うかもしれないというものでした。
これはまさに、雇用主が何が起きているかを認識する必要があるタイプのシナリオです。ドロシーは上司のサンディープのところへ行き、どうすればいいかわからないと伝えました。しかし、サンディープはすでにドロシーのいつもと違う欠勤に気づいていました。彼は彼女が恥ずかしさで赤面し、明らかに疲れ果てているのを見て取れました。
サンディープは正しい行動を取りました。あまりに多くの時間を休んでいることを叱る代わりに、彼はドロシーに現状を正確に話し、なぜここ数週間最高のパフォーマンスを発揮できていなかったのかを説明するよう提案しました。
ビジネスで思いやりの心を持つときに必要となる重要なツールは、「問いかけ」と「好奇心」です。それらは苦しみを見つけやすくしてくれます。
実際のところ、私たちは不安定な行動を見ると、率直に言ってあまり思いやりがない結論にあまりにも早く飛びつきがちです。
しかし、そうでなければならないわけではありません。組織研究者のロイト・リヴネ＝タランダックは、親が癌を患う子どもたちのためのキャンプでフィールド調査を行いました。彼女は、キャンプのカウンセラーが子どもたちに好奇心を持ち、定期的に彼らの感情について尋ねることが不可欠であることを発見しました。
重要なことに、彼女は、穏やかに問いかけるよう訓練されたカウンセラーのいるキャンプでは、そうでないキャンプよりも、キャンプ参加者とカウンセラーの間の衝突が少ないことを見出しました。
つまり、企業のマネージャーやリーダーも同様の手法や問いかけのスタイルを用いて、従業員の感情についてより多くを学び、職場での苦しみを防ぐことができるのです。
人々は苦しみに対して、思いやりを増やすか減らすかの反応をする
ビジネスの世界は、活気に満ち、独創的で進歩的な場所になり得ます。しかし残念ながら、その決まり文句のいくつかはかなり有害でもあります。
「仕事と私生活は両立しない」とか「仕事中は仕事だけをしに来ている」といったたわごとを人々が口にするのをよく耳にします。しかし、このような態度は長期的に見ると苦しみを生むだけです。なぜなら、それらは苦しみを単に我慢すべきものとして描くからです。
一般的に言って、苦しみは3つの異なる方法で「合理化」されます。これらの解釈は、思いやりが職場で役割を持たない感情であるという概念を永続させるため有害です。
では、これらの危険な合理化とは何でしょうか？
研究者たちは、素早い解釈を「appraisals（アプレイザル＝評価）」という用語で呼んでいます。そのような評価は電光石火の速さで起こるため、私たちは自分がそれをしていることにさえ気づきません。
誰かが自分の苦しみの責任があると判断するなら、それが最初のタイプの評価の例です。誰かが自分で招いた混乱に対してその人を責めた最後の時のことを思い出してみてください。あなたは共感するチャンスを得る前に、思いやりを閉ざしてしまっていたのです。
2つ目のタイプの評価は、誰かがあなたの関心に値しないと判断するときに起こり、その瞬間に思いやりは消え去ります。例えば、ホームレスの人々は働いていないために社会全体からしばしば値しないと考えられます。
最後に、思いやりを閉ざす3つ目の評価は、助けるためのエネルギーやリソースがないと思うときに起こります。例えば、立ち止まる時間がまったくないという口実で道を尋ねる人を無視することはよくあることです。
人間の瞬間的な評価習慣から学ぶべき教訓があるとすれば、それは非難は差し控えるべきだということです。習慣として判断を下すのが遅ければ、職場はより思いやり深くなるでしょう。
誰かが仕事に遅刻してきたり、他の誰かが商取引中に間違った判断を下したりしても、彼らに鉄槌を下す必要はありません。すぐに非難する代わりに、一旦立ち止まり、パフォーマンス低下の根本原因を探してください。
ハリケーン・サンディがニューヨークを襲ったとき、従業員が遅刻したり、欠勤したり、ミスをした際に、企業は概ね2つのアプローチを取りました。一部の企業は、彼らを依然として良い従業員と見なしており、ハリケーンが財産やインフラに与えた影響にまだ対処している最中であることを理解している、と明確にしました。しかし他の企業は従業員を非難し、ハリケーンをサボる口実に使っていると非難し始めました。ほどなくして、これらの職場での思いやりのレベルは新たな低水準に落ち込みました。
非難につながる瞬間的な評価と思いやりのある職場は、両立し得ないのです。
共感は誰にでも備わっているが、他者の視点を想像しなければ忘れ去られる
共感は扱いの難しい感情です。それは何の前触れもなくどこからともなく湧き上がる感情ではなく、実際には多大な努力を必要とします。
なぜなら、共感は深く根ざした生来の感情である一方で、それが妨げられる様々な方法があるからです。
過去20年にわたる数多くの神経科学の研究は、人間は純粋な自己利益だけで動くのではないことを実証してきました。結局のところ、脳は共感のために配線されているのです。
実際には、これは私たちが非常に微妙な表情や声の合図を察知できることを意味します。そうしたシグナルから、誰かが苦しんでいるかどうかを認識し、それに応じて支援的に反応したり、助けを申し出たりできるのです。
残念なことに、この共感の可能性はすぐに投げ捨てられてしまうことがあり、それはしばしば職場の状況で起こります。職場で誰かが不当にミスの責任を負わされたと想像してみてください。多くの場合、同僚は何も言いません。なぜなら、責められている人と少しでも関われば、自分たちも責任の一端を負わされるかもしれないと考えるからです。
言い換えれば、共感が自分に不利益をもたらす可能性があるなら、私たちはしばしばそれを抑圧することを選びます。それを覆い隠すために敵意のある感情に頼ることさえあります。
一般的に言って、私たちは他者の視点に共感できない場合、たいてい共感を妨げてしまいます。
意識的に他人の立場になって想像し、その状況を通して彼らを助ける最善の方法を見つけ出そうとすれば、これを克服できます。これは「認知的共感」として知られています。誰かの感情を理解しようとするだけの「情動的共感」との対比として考えてみてください。
例を見てみましょう。著者たちは共感の研究をしている際に、ある法律事務所を訪れました。コピー係の一人、フアナは落ち込んでいました。彼女は常にパラリーガルになることを夢見ていましたが、全く進展がありませんでした。毎日書類の山をコピーすることは、ほとんど彼女を正しい方向に導いてはいませんでした。
この行き詰まった仕事に行き詰まり、極度に退屈した彼女はミスをし始めました。ほどなくして、彼女の上司の一人でパラリーガルのロジータはフアナを厳しく叱責し、彼女の度重なる怠慢と間違いにはうんざりだと言いました。
幸運なことに、スタッフ・マネージャーのベロニカが介入しました。彼女はロジータを、フアナの視点から状況を想像するよう誘いました。このようにして、ベロニカはロジータが共感を取り戻す方法を見つけ、ロジータは今やフアナの視点から物事に取り組むことができました。彼女はフアナを支援する方法を見つける必要があると気づいたのです。そうしてこそ初めて、フアナはいつの日かパラリーガルへの階段を上り、真の潜在能力を発揮できるのです。
思いやりは行動を伴ってこそ、大小にかかわらず目的となる
時に共感を持つだけでは十分ではなく、その瞬間にそれを示す必要がしばしばあります。結局のところ、共感は何ヶ月もかけて浸透させるべき感情ではないのです。これは、もし共感をうまく示そうとするなら、自分をジャズ・ミュージシャンのような存在だと想像しなければならないことを意味します。即興演奏をしなければならないのです！
実践的に言えば、もしあなたがリアルタイムで情報に反応するのがあまり得意でないと自覚しているなら、必要となる前に、思いやりのある行動の選択肢をあらかじめ考えておかなければなりません。
しかし最終的には、思いやりが本物なら、それは行動につながるべきだということを忘れないでください。
ナジマの例を見てみましょう。ナジマは妹のチェニと、ダウン症のチェニの娘フェイスにとても近しい存在でした。ある日、チェニは涙ながらにナジマに電話をしてきました。フェイスが亡くなったのです。
ナジマは会社のキーパーソンであり、非常に重要な役員会議の準備の真っ最中でした。しかし、それによって同僚に多大な負担をかけることになっても、自分は会議に出席できないことがすぐに明らかになりました。
幸い、ナジマには共感力のある同僚、エドの支えがありました。彼は進んで代役を引き受ける用意ができていました。
実際のところ、同僚が苦しんでいるときに休暇を取れるだけの柔軟性を持つことは、共感に基づく行動の典型的な例です。
しかし、それは大きな行動だけの話ではありません。共感を示す上では、小さなしぐさも同じくらい重要なのです。
誰かが苦しんでいるなら、ただそこにいて、注意深く耳を傾ける用意があるというだけでも、あなたが思いやり深いことを示します。
ナジマの場合、エドは必ず毎日彼女に様子を尋ねました。しかしもちろん、この種の行動は苦しんでいる人の希望に合わせなければなりません。プレッシャーを与えているように感じられるかもしれず、単にそういう時は一人にしてほしい人もいます。
エドは正しいことをしました。彼は毎日メールを送るか、ナジマに電話のメッセージを残し、すべてが順調であることを伝えました。そして、彼女が話したいと伝えるたびに、電話で会話をしました。このような定期的な接触の機会によって、エドの共感の気持ちは強いまま保たれました。実際、それによって彼は彼女がどのようなサポートを必要としているかを見極めやすくなったのです。
ナジマにも恩恵がありました。エドのサポートがなければ、姪の死を悲しみながら仕事をするのははるかに困難だったでしょう。
このような例は、思いやりと共感が単に友好的な微笑みではないこと、つまり、その思いやりを行動に移すために本当に努力しなければならないことを示しています。
職場は思いやりの場になり得る。企業は積極的にそれを育むことができる
個人がより思いやり深くなろうと努力することと、会社の文化全体を変えることは全く別の話です。それは難しいかもしれませんが、可能です。
かつて組織研究者としての旅行中に、著者たちはネブラスカ州オマハに拠点を置くミッドウェスト・ビリング社を訪れました。ミッドウェスト・ビリングは地域の病院の事務処理を行っています。従業員の大半は女性で、昇進の機会はほとんどありません。
興味深いのは、この会社が極めて効率的で収益性が高く、職場の雰囲気が非常に思いやり深いことです。
著者たちが訪問中のある月曜の朝、ドロシーという名の従業員は、机の上に積み上げられた大量の郵便物に直面しました。その資料はほとんど似たようなもので、主に提出された保険金請求に関する最新情報でした。
しかし、他の女性たちがコーヒーを手に談笑しながら出社してくると、彼女たちはすぐにドロシーの状況を察しました。飲み物を置き、手紙の仕分けを手伝うために彼女のところへと滑り込んだのです。
全員で手紙に取り組んだので、きっちり30分かかりましたが、終わったときにはすべての最新情報が分類され、ファイルされていました。ドロシーにとって数時間に及ぶ退屈な作業になり得たものが、同僚とその思いやりのある行動のおかげで、あっという間に片付いたのです。
しかし、共同体としての思いやりはどこからともなく現れるものではなく、往々にして企業側のかなりの積極的な奨励を必要とします。
ミッドウェスト・ビリングは、ドロシーが働いていたようなサブユニットを作ることで、この思いやりを達成していました。これらの小さなチームは、働く人たちがお互いを個人的に知り、連帯の文化を育むのを容易にしました。
この戦略は新規雇用にも影響を及ぼしました。会社は、既存のグループに溶け込める人材を見つけるために多大なエネルギーを注ぎました。組織的なスキルがあるかどうかだけではなく、新入社員は本当に人として輝くものを持っていなければならなかったのです。
さらに、ミッドウェスト・ビリングは「サポート・ポッド」と呼ばれるものを作り出すことで、支援的な職場風土を構築しようとしました。このポッドのアイデアは、大量の仕事に苦しんでいる従業員やサブユニットを支援するために、さっと駆けつけるというものでした。
サポート・ポッド・システムはまた、新入社員が会社の様々な部門が何をしているか、また各サブユニットが何を達成する任務を負っているかを学ぶための理想的な方法であることも判明しました。従業員は最初に到着するとサポート・ポッドに配属され、その後に初めてサブユニットに定着したのです。
偉大なリーダーは思いやりをもって導き、他者にも同じように共感するよう促す
困難な時にリーダーに頼るのは人間の本性です。方向性や導きのために彼らを必要とします。だからこそ、権威ある立場の人々が思いやり深くあることは特に重要なのです。もし彼らがそうであれば、他者も必ず後に続きます。
端的に言えば、最も偉大なリーダーは思いやりをもって導きます。
彼らは、従業員を知り、彼らと深い個人的なつながりを築くことが自分の仕事の極めて重要な部分だと信じています。彼らは従業員に注意深く耳を傾け、従業員の個人的な成長を真に大切にします。
もしあなたが思いやりのあるリーダーを目指しているなら、権力の座から指示を出すだけではどこにも到達できません。そうした意味ある人間関係を築くために努力しなければならないのです。そのように働くことは、個人的にもはるかにやりがいがあります。
ホープラボのCEO、パット・クリステンを見てみましょう。彼女の組織は、情緒的な幸福をサポートするために設計されたテクノロジーを開発しています。
通常、クリステンは仕事の一環として、自分の従業員の生活で何が起きているのか、そして彼らを最もよくサポートするために自分に何ができるのかを知るために時間を費やしていました。
従業員の個人的成長を支援する努力の一環として、彼女は各従業員のために一定の金額を確保していました。この資金は、従業員が個人的に利益になると感じる新しいことを何でも学べるように用意されていました。
これは通常の会社のやり方とはかなり異なります。一般的に言って、そのような資金は最終的に会社の利益になるスキルを従業員に教育するために厳密に確保されており、従業員個人の追求や関心にはほとんど注意が払われません。
しかし、別の側面もあります。偉大なリーダーは自分自身のやり方で思いやり深いだけではなく、他者にも同じように振る舞うよう促すのです。
時には、これには職場における思いやりの重要性をシンプルかつ直接的に伝えること以上のものは必要ありません。
LinkedInのCEO、ジェフ・ワイナーは、実際に「Leading Compassionately（思いやりをもって導く）」と題したエッセイを書きました。彼は、思いやりのあるリーダーシップは会社を率いる上での自分の最大の目標の一つだと説明しました。しかし、彼はそれがどれほど難しい仕事かも率直に認めました。
ワイナーの言う通りです。この要約で見てきたように、思いやりを達成するのは最初に思うかもしれないほど簡単なことではありません。単にそう願えばいいというものではありません。誰かが苦しんでいる時にそれに気づかなければなりません。感情を正しく解釈し、苦しんでいる人に共感できなければなりません。そして、その上に、その助けを必要とする人を助けるために、適切で思いやりのある行動を取らなければならないのです。
模範と、あなたのリーダーシップを通じてこれらの重要な原則を明確に伝えることによって、あなたとあなたの会社は、生産的で、思いやり深く、成功するでしょう。
最終的なまとめ
企業経営の原則としての思いやりは、企業の業績を高め、イノベーションを促進します。また、よりやりがいがあり楽しい職場を生み出し、その恩恵は従業員と企業リーダーの双方が気づくことができます。何と言っても、思いやりのある職場は離職率が低いのです。しかし思いやりには、ある程度の注意と投資、そして人々が仕事中に陥りがちな典型的なパターンへの認識が必要です。
実践的なアドバイス：
職場の思いやりについて振り返りましょう。時には、その場の勢いで思いやり深くあることが難しい場合もあります。職場をより思いやり深いものにするために何ができるかについて、定期的に時間を取り（週にたった1時間でも）考えれば、より良い結果が得られるでしょう。もしあなたがマネージャーなら、その思いやりに感銘を受けた直近のリーダーを思い出してみてください。その人を見習うために何かしましたか？あるいは、従業員なら、思いやりを持って行動できなかったやり取りを思い出せないか、自分に問いかけてみてください。その思いやりの欠如は、会社内のパターンや文化と結びついていましたか？これを変えるためにあなたに何ができるでしょうか？
